企業(yè)應(yīng)收款項管理與控制研究

黃美顏 杭州市環(huán)境集團有限公司

引言

管理是把雙刃劍。雖然目前大部分企業(yè)仍廣泛采用賒銷方式拓展市場、擴大營銷及促進業(yè)務(wù)實現(xiàn)，但作為應(yīng)收而暫未收取的款項，企業(yè)長期大量持有應(yīng)收款項會占用一定的成本支出。如由于貨物與賬款不同步產(chǎn)生的信用成本，以及因資金延遲回籠在一定程度上降低資金周轉(zhuǎn)等。因此，企業(yè)應(yīng)當采用科學(xué)合理的手段實施管理控制，以平衡應(yīng)收款項管理利弊。目前，企業(yè)在管理應(yīng)收款項過程中普遍存在管理人員責(zé)任不明晰、客戶評價體系未科學(xué)建立的情況，同時缺少對應(yīng)收款項的過程管理，以及績效考核缺失或不足等多方面問題，嚴重制約企業(yè)應(yīng)收款項實現(xiàn)高質(zhì)高效管理。

一、企業(yè)應(yīng)收款項產(chǎn)生的原因及控制意義

企業(yè)應(yīng)收款項主要包括應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款及其他應(yīng)收款，按款項類別主要形成原因有：首先，應(yīng)收賬款及應(yīng)收票據(jù)。企業(yè)往往采用賒銷方式提前向客戶給付貨物或提供服務(wù)而延遲收取貨款，以擴大銷售額及市場占有率，此行為是產(chǎn)生應(yīng)收賬款及應(yīng)收票據(jù)的主要因素。其次，預(yù)付賬款及其他應(yīng)收款。其形成主要有三方面原因。一是企業(yè)在采購一些相對緊缺的貨物時，因擔(dān)心供貨方提前終止合同而預(yù)付部分賬款；二是企業(yè)相關(guān)人員在財務(wù)部門預(yù)支費用并完成相關(guān)業(yè)務(wù)后未能及時持票核銷；三是企業(yè)履行合同中應(yīng)收賠償、罰款、押金、保證金等未及時跟進處理，形成應(yīng)收款項。

應(yīng)收款項管理能夠提高資金的使用效率，降低運營風(fēng)險，幫助企業(yè)把控應(yīng)收款項帶來的擴大經(jīng)營規(guī)模與資金占用的最優(yōu)臨界點，以減少壞賬、呆賬損失，降低信用成本支出，從而促進企業(yè)良性發(fā)展。

二、企業(yè)應(yīng)收款項管理中存在的問題分析

（一）應(yīng)收款項管理制度不完善

由于我國企業(yè)應(yīng)收款項管理開展時間較晚，缺乏大量的管理經(jīng)驗，因此較多企業(yè)對應(yīng)收款項的責(zé)任劃分仍不明確，應(yīng)收賬款應(yīng)由哪些部門共同參與管理仍不夠清晰[1]。

首先，當前較多企業(yè)內(nèi)應(yīng)收款項回收的主要承辦部門為財務(wù)部，或由公司管理層兼顧跟蹤回款情況，而作為促使應(yīng)收款項產(chǎn)生的銷售部門及各部門主管人員未形成相應(yīng)的制度在其權(quán)利、責(zé)任、業(yè)務(wù)方面實施約束制衡。

其次，企業(yè)內(nèi)部未建立針對賒銷的制度要求。企業(yè)與客戶方簽訂的合同中對于賒銷協(xié)議較為隨意，如賒銷方式、結(jié)算期限、賒銷金額未有明確要求，未能建立授權(quán)審批制度，致使企業(yè)出現(xiàn)不良賒銷經(jīng)營行為后無相關(guān)應(yīng)對措施，給后續(xù)應(yīng)收款項回收帶來資金風(fēng)險。

最后，缺乏應(yīng)收款項會計賬目制度要求。企業(yè)未對應(yīng)收款項會計科目做出明確要求，對于應(yīng)收款項入賬、壞賬計提與核銷、賬齡跟蹤等未做出明確管理要求，容易出現(xiàn)大量壞賬、呆賬，影響企業(yè)財務(wù)報表的客觀真實性，無法為企業(yè)管理人員提供決策依據(jù)。

（二）未建立科學(xué)合理的客戶信用評價體系

建立有效的客戶信用評價體系是企業(yè)對客戶進行管理的有效手段，當前大部分企業(yè)開始著手實施該工作。但部分企業(yè)在體系搭建過程中仍存在諸多問題，致使其未能切實發(fā)揮作用。具體表現(xiàn)為：

首先，企業(yè)未成立專門的信用管理部門。信用評價是一個涉及多部門的綜合管理領(lǐng)域，在缺少牽頭部門的情況下，企業(yè)難以臨時聯(lián)合多部門協(xié)同合作以實施客戶信用評價工作，這是部分企業(yè)客戶信用評價工作推進緩慢的重要因素之一。

其次，未制定客戶評價標準。部分企業(yè)未制定評價指標或指標確定缺乏科學(xué)性。企業(yè)未能將客戶信用記錄、經(jīng)營狀況、財務(wù)報表、歷史還款情況等進行綜合分析確定評價指標，或?qū)嵤┚C合評價中各參考因素的權(quán)重配比失衡，致使客戶評價結(jié)果缺乏科學(xué)性[2]。

再次，客戶信用等級缺乏動態(tài)監(jiān)控。例如，未能持續(xù)關(guān)注客戶企業(yè)的信用記錄。合同簽訂前對客戶實施信用評價，但在后期客戶企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題時未能對客戶信用做出重新評價，致使部分款項逾期不能收回形成壞賬。

最后，客戶信用評價手段滯后。當前，大部分企業(yè)未能采用信息系統(tǒng)實施客戶信用評價，即未建立客戶數(shù)據(jù)庫，使得客戶管理缺乏系統(tǒng)性，影響企業(yè)調(diào)取客戶資料的準確性。同時，當客戶的某一項評價因素低于閾值時，未及時起到預(yù)警作用。

（三）應(yīng)收款項過程管理力度不足

及時回收應(yīng)收款項對企業(yè)資金快速回籠及后續(xù)經(jīng)營、投資起到積極促進的作用，因此企業(yè)十分重視應(yīng)收款項管理。但在落實工作中，較多企業(yè)前端業(yè)務(wù)準備不夠充足，單純重視到期催收等后端環(huán)節(jié)，致使后續(xù)工作進展緩慢，嚴重制約應(yīng)收款項管理工作效率。首先，企業(yè)財務(wù)人員缺乏對客戶方的科學(xué)評價。由于企業(yè)客戶信用評價體系不健全，應(yīng)收款項管理人員未能全面掌握客戶信用資質(zhì)并對客戶建卡立冊，不能準確了解客戶還款能力，為企業(yè)款項回收帶來風(fēng)險隱患。其次，缺乏定期對賬機制。部分企業(yè)未設(shè)專人對應(yīng)收款項定期對賬，致使款項回收存在較大不確定性。同時，企業(yè)未按類別對應(yīng)收款項實施分類催收，應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款的催還方式缺乏差異性及科學(xué)性，影響款項回收效率。最后，預(yù)付款未能隨貨物同步實施管理。部分企業(yè)采購人員在無合同作為預(yù)付依據(jù)時，仍向財務(wù)等部門提出預(yù)付申請款項，由于缺乏相關(guān)制度要求，在支付預(yù)付款項時未能索要預(yù)付款發(fā)票，為企業(yè)應(yīng)收款項管理帶來負面影響。

例如，部分企業(yè)未對貨物出倉后應(yīng)收賬款收回的時間做出科學(xué)分類規(guī)定，未對超過期限未回收的賬款進行清列并轉(zhuǎn)派至相關(guān)部門，未對營業(yè)部門做出績效處罰等。同時，缺乏利息賠償機制，即對超限支付應(yīng)收賬款的客戶，未對其做出利息賠付約定。

（四）缺乏對應(yīng)收款項管理的績效考核

順利清收應(yīng)收款項是企業(yè)實施應(yīng)收款項管理的核心目標。當前，較多企業(yè)側(cè)重催收管理而忽略了應(yīng)收款項催收績效考核及其結(jié)果應(yīng)用，致使應(yīng)收款項的回款受到一定程度的影響，不利于激發(fā)相關(guān)人員工作積極性。

首先，應(yīng)收款項績效考核架構(gòu)不科學(xué)。企業(yè)因?qū)?yīng)收款項管理意識薄弱，未建立科學(xué)合理的應(yīng)收款項績效考核管理架構(gòu)，而由管理層作為唯一績效考核主體，制定制度、實施監(jiān)督和管理，長此以往，應(yīng)收款項績效工作不夠細化，逐漸形成粗放型績效考核管理模式。

其次，應(yīng)收款項績效考核主客體不清晰。企業(yè)因未構(gòu)建完善的應(yīng)收款項績效考核架構(gòu)，未形成有效的部門連帶責(zé)任制，認為績效考核只是針對基層銷售部門及業(yè)務(wù)人員，而未對二級、三級應(yīng)收款項管理部門實施考核，即考核缺乏全面性。

最后，未制定應(yīng)收款項年度總體目標及各階段目標，未根據(jù)總體目標科學(xué)制定應(yīng)收款項績效考核指標、考核系數(shù)，績效考核缺乏精細化設(shè)計。部分企業(yè)實施年度考核或以項目終結(jié)作為考核節(jié)點，極易造成項目期間內(nèi)管理松懈，項目結(jié)束后或年底突擊完成任務(wù)，影響公司的財賬管理，也不利于應(yīng)收款項的科學(xué)清收。此外，企業(yè)設(shè)計績效考核指標較為單一，部分企業(yè)缺乏對工程進度等指標的考核，因此在實施年度、季度、月度及階段績效考核中，對相關(guān)人員評價缺乏量性指標參考，評價中主觀意識較強缺乏客觀性[3]。

三、企業(yè)應(yīng)收款項管理策略

（一）建立科學(xué)合理的應(yīng)收款項管理制度

應(yīng)收款項管理制度是企業(yè)實施應(yīng)收款項管理的重要依據(jù)，是企業(yè)順利回收欠款、保障資金安全的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)應(yīng)盡早建立或完善自身管理制度，具體可從以下內(nèi)容著手創(chuàng)新：

一是明確應(yīng)收款項責(zé)任部門。銷售部門通過前期調(diào)研對客戶的信用實施評級，制定銷售政策，簽訂合同，其是促成應(yīng)收賬款的主要部門，因此應(yīng)作為應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)催收、資金回收的主要責(zé)任部門。財務(wù)部門應(yīng)負責(zé)日常應(yīng)收款項回收監(jiān)督、款項記錄等。此外，對于為職工墊付的報銷費用等，應(yīng)由部門主管作為主要責(zé)任人。

二是應(yīng)建立賒銷審批制。企業(yè)應(yīng)謹慎制定賒銷政策，對于銷售部門提請的、確有必要實施賒銷的，銷售部門應(yīng)編制賒銷申請報告，內(nèi)容應(yīng)包括賒銷方式、結(jié)算方式、賒銷期限等逐級上報審批，符合要求則允許簽訂賒銷協(xié)議。

三是應(yīng)收款項賬目管理。企業(yè)應(yīng)設(shè)立“應(yīng)收賬款”“其他應(yīng)收款”等會計科目，并對應(yīng)收款項的形成原因、結(jié)存金額、賬齡情況等進行備查登記，對于應(yīng)收票據(jù)經(jīng)過銷售部門或業(yè)務(wù)人員調(diào)查核實無法回收的應(yīng)計提壞賬準備，對核銷壞賬登記備查。

（二）健全企業(yè)客戶信用評價體系

客戶信用評價能夠幫助企業(yè)擬定合同條款，為判斷是否給予賒銷、設(shè)置賬期、交易方式等提供重要基礎(chǔ)依據(jù)。準確、客觀實施信用評級應(yīng)首先建立健全的企業(yè)客戶信用評價體系，制定客戶信用評價制度。企業(yè)可從以下幾方面著手實施：

第一，搭建客戶信用管理部門。企業(yè)應(yīng)建立專門的客戶信用管理部門，完善其管理制度，確定部門的職能、崗位要求、實施規(guī)范。需要注意的是，包括財務(wù)部門在內(nèi)的銷售部門、合同管理部門等應(yīng)協(xié)同配合信用管理部門開展信用評級工作。

第二，確定客戶信用評價標準。信用評價制度中應(yīng)細化各項評價指標，如按照預(yù)先制定的評價指標對信用記錄、經(jīng)營狀況、財務(wù)報表、往期還款情況等評價因素按照一定比例，實施權(quán)重計算最終得出總體評價指標。

第三，動態(tài)化信用管理。企業(yè)對客戶實施信用管理應(yīng)遵循時效性，因此，動態(tài)化跟蹤管理應(yīng)作為信用管理的重要手段。企業(yè)應(yīng)引入先進的信息化系統(tǒng)建立客戶數(shù)據(jù)庫，將客戶的基本信息、信用信息、財務(wù)信息納入日常監(jiān)管中，并實施更新數(shù)據(jù)庫，當客戶企業(yè)出現(xiàn)不規(guī)范經(jīng)營或投融資情況出現(xiàn)重大失誤時，系統(tǒng)將自動預(yù)警并對客戶信用等級實施調(diào)檔提示，便于信用管理人員重新分析確定客戶信用等級。

當對客戶企業(yè)信用等級進行降級時，企業(yè)應(yīng)隨之調(diào)整客戶應(yīng)收賬款或預(yù)付賬款的管控級別，應(yīng)立即向主管人員上報并提出應(yīng)對措施，以避免客戶逾期、減少企業(yè)資金風(fēng)險。

（三）強化應(yīng)收款項過程管理

過程管理是應(yīng)收款項管理的核心環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)著重把控各類應(yīng)收款項資金的支付回收，確保資金的安全使用。

一是企業(yè)應(yīng)以客戶信用評價體系為基礎(chǔ)，在建立賒銷及預(yù)付合同前對準客戶進行充分調(diào)研，編制征信調(diào)查表并報請主管、經(jīng)理層審批核準。此舉在規(guī)范應(yīng)收賬款管理的同時，更便于銷售人員及應(yīng)收款項管理人員精準掌握客戶的運營、還款能力，為后續(xù)應(yīng)收款項的管理奠定基礎(chǔ)[4]。

二是規(guī)范合同要求。企業(yè)在制定合同規(guī)范中，應(yīng)對合同中涉及應(yīng)收款項的內(nèi)容做出明確說明，如賒銷的方式、結(jié)算方式、付款賬期、違約處理辦法等。

三是建立完整的對賬及預(yù)警機制。應(yīng)收款項管理相關(guān)人員應(yīng)按照月度、季度、年度實施賬齡分析，對逾期應(yīng)收款項進行匯總登記，羅列催收清單并下發(fā)至銷售部門及業(yè)務(wù)人員實施催收，暫扣績效獎勵待款項回收后做核銷補發(fā)。自應(yīng)收款項形成開始，企業(yè)應(yīng)收款項管理部門、財務(wù)、銷售及相關(guān)人員應(yīng)密切配合，確保賬期內(nèi)的欠款得以順利回收。同時應(yīng)對所有應(yīng)收款項進行風(fēng)險分析，編制逾期風(fēng)險賬戶表提交至部門負責(zé)人預(yù)警。

四是建立應(yīng)收款項與貨物的同步管理。在應(yīng)收賬款的回收中，回款時間及金額應(yīng)與合同中約定的貨物出貨時間相一致，預(yù)付款項也應(yīng)符合合同要求。如合同未做說明但客戶方要求預(yù)付一定比例貨款時，應(yīng)與客戶協(xié)商支付貨款后立即付貨并逐級報請審批，簽訂補充協(xié)議。

此外，應(yīng)對應(yīng)收票據(jù)進行建卡立冊，即對每張應(yīng)收票據(jù)的開付、轉(zhuǎn)讓、承兌、背書做好登記入冊，便于后續(xù)管理備查。

（四）突出應(yīng)收款項績效考核的應(yīng)用管理

創(chuàng)新應(yīng)收款項績效考核管理應(yīng)從建立全面的績效考核制度系統(tǒng)入手，企業(yè)要完善管理組織架構(gòu)、明晰主客體、做好績效指標的精細化設(shè)計，強化績效考核結(jié)果的應(yīng)用等。

第一，豐富應(yīng)收款項績效考核架構(gòu)。企業(yè)應(yīng)將原有的一級績效管理架構(gòu)進行上下延伸，形成三級管理模式，即一級架構(gòu)負責(zé)應(yīng)收款項績效考核總體目標的制定，績效制度的完善、各指標系數(shù)的確定等；二級架構(gòu)負責(zé)協(xié)調(diào)一級架構(gòu)與三級架構(gòu)之間的矛盾，幫助三級組織解讀政策要求，并向一級組織反饋政策落實情況；一級架構(gòu)則負責(zé)落實績效考核實際工作。

第二，明確績效考核主客體。企業(yè)應(yīng)摒棄原有只針對基層銷售部門實施績效考核，而應(yīng)逐級對績效涉及部門實施全面績效考核，還應(yīng)對一、二級績效組織管理部門實施評價，并制定相應(yīng)的評價指標及系數(shù)。如，對一級績效管理部門制定的應(yīng)收款項管理制度、年度及階段目標的科學(xué)性及可實施性進行評價；對應(yīng)收款項一級實施部門績效考核二級績效管理部門應(yīng)負連帶責(zé)任[5]。

第三，強化績效考核手段。應(yīng)收款項往往是一個長期的管理類別，因此應(yīng)力求打造績效考核長效機制，并遵循持續(xù)性原則。企業(yè)應(yīng)細化績效考核指標的制定，應(yīng)分別制定年度、季度、月度績效考核指標，且年度指標應(yīng)參照季度、月度指標實施完成，避免應(yīng)收款項任務(wù)“扎堆”在年底完成。此外，應(yīng)結(jié)合工程進度等因素制定指標及系數(shù)，確保對應(yīng)收款項工作完成情況實施量化管理，保障績效考核的客觀性。

結(jié)語

綜上所述，企業(yè)應(yīng)不斷提高自身內(nèi)部控制水平及財務(wù)管理能力，以便為企業(yè)資金鏈提供良好的運行環(huán)境。除本文上述列明應(yīng)收款項管理及控制創(chuàng)新措施外，企業(yè)還應(yīng)加強財務(wù)部門與銷售部門及其他相關(guān)聯(lián)部門的協(xié)同合作，力求保證應(yīng)收款項能夠在限期內(nèi)順利得以回收，保障企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量及企業(yè)運營能力，進而促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。