平衡計分卡的解讀與應(yīng)用案例

溫素彬 杜然 李慧

【摘 要】 在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營績效越來越成為企業(yè)追求的目標(biāo)。平衡計分卡突破傳統(tǒng)單一的財務(wù)指標(biāo)衡量模式，考慮了影響未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，確立企業(yè)績效目標(biāo)和構(gòu)建業(yè)績考核指標(biāo)體系，能彌補(bǔ)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)。平衡計分卡在政府部門績效考核中被廣泛運(yùn)用。文章通過對平衡計分卡的邏輯、內(nèi)容、功能、應(yīng)用程序、應(yīng)用環(huán)境、工具評價等方面進(jìn)行多方位的解讀，具體分析了其在G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的案例應(yīng)用，為平衡計分卡工具得以在政府部門績效考核管理中更好地應(yīng)用提供決策參考。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡； 績效管理； 管理會計； 案例應(yīng)用

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）04-0149-05

一、引言

企業(yè)績效評價是企業(yè)管理的基本前提。如彼得·德魯克所言，“如果你不能評價，你就無法管理?！?0世紀(jì)80年代以來，企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)主要以單一的財務(wù)指標(biāo)為主，但其忽略了長期利益、未來發(fā)展、外部利益等，具有很大的局限性，促使平衡計分卡應(yīng)運(yùn)而生。平衡計分卡由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓于1992年首次提出，在保留財務(wù)指標(biāo)維度的同時，考慮了以客戶滿意度為主的客戶維度、貫穿企業(yè)日常經(jīng)營活動的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、與企業(yè)未來發(fā)展掛鉤的成長與學(xué)習(xí)角度。其將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為具體的可衡量的指標(biāo)并制定目標(biāo)值，將績效考核通過激勵措施促進(jìn)戰(zhàn)略改進(jìn)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效且可持續(xù)地執(zhí)行。2016年，財政部印發(fā)的《管理會計基本指引》指出，平衡計分卡即是績效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會計工具方法。

二、平衡計分卡：溝通績效與戰(zhàn)略的橋梁

（一）平衡計分卡的基本邏輯

平衡計分卡，作為企業(yè)制定績效考核指標(biāo)的一種管理工具，通過為管理者提供全面的績效考核流程指導(dǎo)，幫助管理者制定與戰(zhàn)略目標(biāo)相符的短期績效目標(biāo)，以達(dá)成激勵員工、提升企業(yè)經(jīng)營效率的目的。

（二）平衡計分卡的四個層面

1.財務(wù)層面

企業(yè)財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)，能夠綜合反映企業(yè)經(jīng)營狀況，是公司股東、投資者最關(guān)注的重要參數(shù)。在企業(yè)經(jīng)營的長期戰(zhàn)略中，財務(wù)主要通過收入增長和組合、降低成本和資產(chǎn)利用這三種方式推動企業(yè)戰(zhàn)略。在財務(wù)目標(biāo)劃定上，可依此三種方式劃分分類，選擇合適的財務(wù)目標(biāo)。

2.客戶層面

對于任何一家企業(yè)而言，如何留住客戶、吸引客戶都是業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的核心，因此從客戶角度衡量經(jīng)營發(fā)展，有利于企業(yè)更好地了解客戶需求，完善產(chǎn)品或服務(wù)供給。平衡計分卡從客戶角度提供了兩種不同角度的指標(biāo)群。如圖1所示，客戶層面的核心衡量指標(biāo)群主要包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶獲利率，現(xiàn)如今客戶滿意度逐漸成為大多數(shù)企業(yè)最基本、最重要的經(jīng)營理念之一。而在客戶層面核心衡量指標(biāo)群之外，衡量客戶價值主張同樣值得關(guān)注。[1]

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

對于任何一家企業(yè)而言，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是支撐企業(yè)經(jīng)營的基石。通過識別關(guān)鍵流程，能夠幫助企業(yè)細(xì)化流程服務(wù)，將戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹于實(shí)際業(yè)務(wù)行動之中。如圖2所示，平衡計分卡在此層面主要分為運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程及法規(guī)與社會流程。

4.學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程三個層面的動力源泉。決定企業(yè)未來發(fā)展的，絕不是企業(yè)的過去，而是企業(yè)的現(xiàn)在。如果企業(yè)整體能力停滯不前，那么未來往往也會停滯不前，學(xué)習(xí)和成長對于企業(yè)發(fā)展起到不可忽視的作用。企業(yè)只有加大對員工能力、信息系統(tǒng)能力的投資，方可實(shí)現(xiàn)良好績效。在學(xué)習(xí)與成長層面，主要包括員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵和協(xié)作三個范疇。

（三）平衡計分卡的四個應(yīng)用程序

如圖3所示，以平衡計分卡來制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃流程，主要經(jīng)過以下四個步驟：

1.闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)以易于理解、可付諸行動的語言闡明并詮釋平衡計分卡背后的愿景和戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)各層對愿景和戰(zhàn)略理解不同時，他們的行動將會脫離共同目標(biāo)，例如生產(chǎn)部門有的員工追求質(zhì)量，有的重視研發(fā)。如果員工對于同一戰(zhàn)略理解不同，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失去統(tǒng)一目標(biāo)，大大降低了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。此外，平衡計分卡的實(shí)施絕不單單是管理層獨(dú)有的任務(wù)，只有企業(yè)全體人員充分理解平衡計分卡的內(nèi)容，才能將充分發(fā)揮平衡計分卡的引領(lǐng)作用。清晰的愿景和戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)條件。

2.溝通與聯(lián)系

平衡計分卡的實(shí)施與企業(yè)信息溝通流通度息息相關(guān)。信息透明水平越高，平衡計分卡的實(shí)施效果越顯著。為了實(shí)現(xiàn)平衡計分卡中目標(biāo)值的充分傳達(dá)，企業(yè)需要加強(qiáng)和員工的溝通。企業(yè)可以通過向員工宣傳企業(yè)平衡計分卡的具體步驟，向員工闡述平衡計分卡的具體優(yōu)勢，將激勵機(jī)制和平衡計分卡掛鉤，來推動個人目標(biāo)轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

3.計劃并制定目標(biāo)值

計劃并制定合理目標(biāo)值，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。企業(yè)在設(shè)立目標(biāo)值時，既不能好高騖遠(yuǎn)，也不能妄自菲薄。所制定的目標(biāo)值應(yīng)是足以被員工信服的、可以被達(dá)到的合理目標(biāo)。挑戰(zhàn)性目標(biāo)值往往是能夠代表企業(yè)業(yè)績，依據(jù)于未來三至五年短期決策。

4.戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)

一個完整、有效的戰(zhàn)略絕不是在制定后便將其束之高閣，而是需要經(jīng)過反饋、分析和反思的流程不斷完善戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是一個持續(xù)發(fā)展的長期流程。一方面，平衡計分卡要求企業(yè)應(yīng)具備共享戰(zhàn)略架構(gòu)，使每個員工能夠?qū)€人努力與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作；另一方面，戰(zhàn)略反饋流程通過平衡計分卡指標(biāo)檢驗(yàn)、證明，及時修改短期目標(biāo)。

（四）平衡計分卡的主要功能

第一，提供一種全面、清晰、平衡的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。平衡計分卡指導(dǎo)企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面建立考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效目標(biāo)的一致性，為企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)制定指明了清晰的方向。

第二，提供一種源于戰(zhàn)略指標(biāo)的管理框架。平衡計分卡通過闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計劃并制定目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)四個應(yīng)用程序，為企業(yè)管理系統(tǒng)提供了系統(tǒng)化的戰(zhàn)略行動和反饋流程，幫助企業(yè)闡明戰(zhàn)略并達(dá)成統(tǒng)一，確認(rèn)并執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案，最終獲得反饋以學(xué)習(xí)改進(jìn)。

（五）平衡計分卡的適用范圍

依據(jù)平衡計分卡的內(nèi)容及特性，其有效實(shí)施需要以下環(huán)境：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)

平衡計分卡能夠?yàn)閼?zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)提供清晰的戰(zhàn)略管理理念，貫穿戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略反饋全過程。同時戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)具備戰(zhàn)略制定經(jīng)驗(yàn)，對戰(zhàn)略實(shí)施有一定的環(huán)境支持，有利于平衡計分卡的引入。[2-3]

2.管理民主水平高的企業(yè)

平衡計分卡的實(shí)施需要一個民主化管理的企業(yè)環(huán)境，溝通和聯(lián)系是保證績效考核目標(biāo)貫徹實(shí)施的基本手段，而只有愿意聆聽下屬意見的管理層，才能夠制定足以激勵員工、具有可行性的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。如果企業(yè)不愿聽取真實(shí)反饋，一意孤行，即使設(shè)計了完整、全面的平衡計分卡，也不過是紙上談兵，使平衡計分卡在實(shí)施過程中難以發(fā)揮效用。

3.政府和非營利組織

政府和非營利組織的財務(wù)指標(biāo)并不是績效衡量的最主要標(biāo)準(zhǔn)。平衡計分卡為政府和非營利組織提供了財務(wù)指標(biāo)以外的三種衡量維度，幫助政府和非營利組織量化具體目標(biāo)，例如居民滿意度、社區(qū)投訴率等。同時，財務(wù)指標(biāo)為政府和非營利組織提供了一種約束而非目的。

（六）平衡計分卡的評價

平衡計分卡的主要優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面：

1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡

平衡計分卡在保留財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，打破了企業(yè)以財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的單一模式，引入相關(guān)數(shù)據(jù)為戰(zhàn)略制定指引方向，從多方位全面衡量績效水平。但這并不意味著對于財務(wù)指標(biāo)的完全否定，而是強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。針對不同的企業(yè)，指標(biāo)間的重要性也不同，平衡計分卡并不是一個固定的考核模版，而是為企業(yè)指明績效考核制定方向，提供管理框架，其具體實(shí)施應(yīng)靈活變通，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)而變。

2.結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)的平衡

平衡計分卡并不是簡單的戰(zhàn)略混合，而是一系列因果鏈條串聯(lián)的有機(jī)整體。平衡計分卡通過結(jié)果指標(biāo)反映過去的績效，運(yùn)用動因指標(biāo)分析結(jié)果背后的驅(qū)動因素，實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系的平衡、完整。如果說財務(wù)指標(biāo)只能體現(xiàn)過去，那么平衡計分卡通過學(xué)習(xí)與成長維度實(shí)現(xiàn)對未來企業(yè)發(fā)展方向的指引。

3.組織內(nèi)部和外部的平衡

企業(yè)管理絕不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事，相比傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)對象，平衡計分卡中的服務(wù)對象既囊括了股東、客戶等外部群體，也包括員工、管理層等內(nèi)部群體。

4.戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的平衡

平衡計分卡作為一種績效考核標(biāo)準(zhǔn)，正逐漸成為指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理工具，為績效考核與戰(zhàn)略制定搭建橋梁，將經(jīng)營成果反映在戰(zhàn)略管理中，又使得戰(zhàn)略反饋并推動經(jīng)營發(fā)展。

但平衡計分卡也不可避免地存在一定不足，主要體現(xiàn)在以下方面：

1.平衡計分卡對企業(yè)有一定的實(shí)施條件要求。平衡計分卡的成功實(shí)施，往往在企業(yè)管理質(zhì)量高、信息度高、員工素質(zhì)水平高的企業(yè)中更能順利實(shí)施。如果企業(yè)上下缺乏信息溝通，無法達(dá)成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一共識，那么平衡計分卡的實(shí)施將障礙重重。

2.平衡計分卡四個維度囊括的具體要素過多，企業(yè)未必能夠精準(zhǔn)把握。第一，在確認(rèn)相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程時，企業(yè)可能會面臨顧此失彼的困境。第二，客戶滿意度以評價方式呈現(xiàn)反饋，但客戶評價的影響因素較多，其可靠性有待商榷。第三，加強(qiáng)員工培訓(xùn)、技術(shù)研發(fā)等措施，不但需要投入大量資金，而且短期內(nèi)成效較慢。第四，相比較單一的財務(wù)指標(biāo)，平衡計分卡引入了更多難以量化顯示的預(yù)測性指標(biāo)，在運(yùn)用上有一定難度。[4]

三、案例應(yīng)用：G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心平衡計分卡的應(yīng)用

衛(wèi)健部門以發(fā)展、監(jiān)督和管理衛(wèi)生健康事業(yè)為主要工作，內(nèi)設(shè)10個職能科室，還有10家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心以及3家公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)。G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心主要職責(zé)包括社區(qū)疾病預(yù)防、社區(qū)老婦幼保健、社區(qū)醫(yī)療等。

伴隨我國經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，居民對健康保障的基本需求進(jìn)一步加強(qiáng)，加快了基層醫(yī)療轉(zhuǎn)型步伐。當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心作為基層醫(yī)療中的主要服務(wù)機(jī)構(gòu)，卻面臨著從業(yè)人員工作低滿意度、高倦怠檢出率的困境。與此同時，原先的績效激勵措施在實(shí)行中不僅無法做到及時激勵，還陷入了平均主義的困境，正向激勵作用不明顯?；诖吮尘埃珿社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心選擇應(yīng)用平衡計分卡重構(gòu)績效考核機(jī)制，激勵從業(yè)人員，以提高績效管理水平，提升服務(wù)質(zhì)量。[5]

（一）G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心采用平衡計分卡的可行性分析

近年來，平衡計分卡在政府部門及非營利組織中的運(yùn)用日益廣泛，日趨成熟。我國部分醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始運(yùn)用平衡計分卡。一方面，G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心將平衡計分卡中的客戶維度轉(zhuǎn)化為居民維度，從財務(wù)、居民、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度應(yīng)用平衡計分卡。另一方面，G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心立足于當(dāng)前大數(shù)據(jù)信息技術(shù)平臺，信息流通率高和數(shù)據(jù)獲得率高，信息技術(shù)平臺推動績效評價體系建設(shè)，為平衡計分卡的實(shí)施提供支持。

（二）G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心基于平衡計分卡的具體實(shí)施步驟

G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心依據(jù)平衡計分卡理論框架，依照自身情況設(shè)置了基于四個維度制定目標(biāo)值、溝通與聯(lián)系、應(yīng)用與執(zhí)行、反饋與改進(jìn)四個具體實(shí)施步驟。如圖4所示。

1.基于四個模塊設(shè)計評價維度

居民層面上，G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心設(shè)置居民滿意度、居民知曉率指標(biāo)，以體現(xiàn)社區(qū)居民對服務(wù)的評價，相關(guān)數(shù)據(jù)由辦公室調(diào)研獲得；財務(wù)層面上，為節(jié)約成本、保證收入、提高經(jīng)營效率，G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心依靠財務(wù)數(shù)據(jù)從預(yù)算安排、預(yù)算執(zhí)行及財務(wù)管理三個方面設(shè)定財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面上，根據(jù)人事科室數(shù)據(jù)識別社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程并設(shè)立指標(biāo)，包括健康檔案管理、健康教育管理、預(yù)防接種等；學(xué)習(xí)與成長層面上，圍繞管理體系、管理落實(shí)和教育培訓(xùn)三個方面實(shí)現(xiàn)對基層醫(yī)療人才的培養(yǎng)。具體框架如圖5所示。

2.溝通與聯(lián)系

變革實(shí)施往往不是一帆風(fēng)順的，因此與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的從業(yè)人員溝通和聯(lián)系是至關(guān)重要的。首先要通過介紹平衡計分卡的具體應(yīng)用流程和優(yōu)勢，使得從業(yè)人員理解并接受平衡計分卡，進(jìn)一步顯現(xiàn)平衡計分卡對從業(yè)人員的激勵作用。其次，四個層次分別對應(yīng)辦公室、財務(wù)處、業(yè)務(wù)科室和人事科室的不同員工，平衡計分卡的個人指標(biāo)內(nèi)容、績效指標(biāo)的內(nèi)在因果聯(lián)系是各個科室應(yīng)該基本掌握的，并且應(yīng)根據(jù)不同崗位組織專門培訓(xùn)。最后，平衡計分卡的中心內(nèi)容在于形成團(tuán)體凝聚力，只有在組織充分溝通上下級信息的基礎(chǔ)上，才能保證平衡計分卡的有效實(shí)施。

3.應(yīng)用與執(zhí)行

G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心通過平衡計分卡建立年度綜合指標(biāo)，依據(jù)指標(biāo)重要程度，分配不同權(quán)重將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)，成立專門的考核小組執(zhí)行并監(jiān)管全過程，最后將得分按2■4■3■1的比例從高到低排序。對于排名靠后的單位，適當(dāng)扣減績效工資增量；對于前三檔單位，每半年考核發(fā)放增量部分的40%，若有結(jié)余，按考核檔次可再次分別提取60%、55%、50%、45%，用于再分配。同時，給予榮譽(yù)表彰、培訓(xùn)機(jī)會等非物質(zhì)激勵，調(diào)動員工積極性。

4.反饋與改進(jìn)

平衡計分卡通過戰(zhàn)略反饋促進(jìn)學(xué)習(xí)與成長，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)雙循環(huán)。G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心通過設(shè)立考核期末檢查，從員工個人及科室團(tuán)體角度分別考核其結(jié)果，分析預(yù)設(shè)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)情況之間的差距及背后的原因。積極獎勵優(yōu)秀員工或組織，對于不足之處進(jìn)行反思和改進(jìn)。戰(zhàn)略改進(jìn)應(yīng)是一個持續(xù)不斷的過程，而平衡計分卡體現(xiàn)了此循環(huán)過程的因果邏輯。

（三）基于平衡計分卡的成功地圖

圖6從四個維度出發(fā)，分別揭示驅(qū)動G社區(qū)服務(wù)中心平衡計分卡成功的關(guān)鍵因素。

（四）G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心平衡計分卡應(yīng)用效果

1.文化成效

平衡計分卡通過強(qiáng)調(diào)四個維度的協(xié)同管理文化建設(shè)，將個人績效與組織績效緊密相連，這對集體歸屬感和團(tuán)隊(duì)凝聚力的提升有重要意義。同時，績效考核激勵著服務(wù)人員不斷提高服務(wù)質(zhì)量，重塑服務(wù)中心積極進(jìn)取的文化風(fēng)氣。

2.制度成效

一方面，平衡計分卡的應(yīng)用使得服務(wù)中心的收效甚微、形同虛設(shè)的績效考核制度煥然一新。服務(wù)中心通過制定科學(xué)、全面的績效指標(biāo)，將績效考核的激勵作用落到實(shí)處。另一方面，平衡計分卡打破了G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心分配制度的平均主義。服務(wù)中心通過劃分層級，加強(qiáng)分配制度公平性，同時將一次性發(fā)放獎勵改為允許工資二次分配，進(jìn)一步發(fā)揮分配制度的激勵作用。[6]

3.管理成效

管理并非管理者一人之事。平衡計分卡通過將服務(wù)中心的總體戰(zhàn)略與個人目標(biāo)相結(jié)合，促進(jìn)中心由上至下的目標(biāo)一致性，避免戰(zhàn)略分歧，提高服務(wù)中心整體管理效率。反過來，團(tuán)結(jié)一致的整體為服務(wù)中心管理者提供有用決策，提升管理水平。

4.人才成效

在學(xué)習(xí)與成長層面，服務(wù)中心通過開展員工醫(yī)療能力培訓(xùn)，提高醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療技術(shù)水平。同時，平衡計分卡的運(yùn)用使得更多復(fù)合型人才應(yīng)運(yùn)而生，不僅具備業(yè)務(wù)能力和管理經(jīng)驗(yàn)，同時具備信息化系統(tǒng)能力。

5.績效成效

平衡計分卡的應(yīng)用為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效考核管理體系指明了清晰的方向，將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)相結(jié)合，提高了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行效率，進(jìn)一步提升了社區(qū)衛(wèi)生中心的服務(wù)質(zhì)量，二級關(guān)鍵指標(biāo)在應(yīng)用平衡計分卡績效考核方法后，90項(xiàng)都實(shí)現(xiàn)了正向增長，大大提高了服務(wù)效能。

（五）G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心平衡計分卡應(yīng)用結(jié)果評價

平衡計分卡幫助G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心設(shè)立了完整、全面、高效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過制定具體的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)推進(jìn)從業(yè)人員提升服務(wù)質(zhì)量，從而整體提升衛(wèi)生服務(wù)中心的管理水平。與此同時，在當(dāng)前人們愈發(fā)重視基礎(chǔ)醫(yī)療資源、對生命健康追求更高的背景之下，平衡計分卡幫助G社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心更加高效地利用基礎(chǔ)醫(yī)療資源，一方面通過人才培養(yǎng)擴(kuò)充有限的資源，另一方面通過平衡計分卡精細(xì)化管理助力資源分配，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)醫(yī)療體系總體生產(chǎn)效率。

四、結(jié)語

平衡計分卡作為績效考核方法，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面細(xì)化企業(yè)經(jīng)營管理，其實(shí)施立足于戰(zhàn)略制定，同時又促進(jìn)戰(zhàn)略改進(jìn)，幫助企業(yè)不斷提升精細(xì)化管理水平。本文從基本邏輯、主要功能、適用范圍以及評價方面對平衡計分卡進(jìn)行解讀，并結(jié)合G社區(qū)服務(wù)中心的應(yīng)用案例闡述了平衡計分卡在非營利組織中的積極作用。戰(zhàn)略制定是一個持續(xù)不斷的改進(jìn)過程，而平衡計分卡正為戰(zhàn)略制定提供了一種合理、科學(xué)的思路。

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