李文婷

一、前言

隨著第三輪輸配電價改革的開啟，國家加速了對電網(wǎng)投資和運營成本管控的監(jiān)管，對電網(wǎng)資源優(yōu)化配置提出精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的要求。在財務(wù)智能化背景下，通過構(gòu)建財務(wù)BP 管理體系，推動業(yè)財深度融合，能夠有效助力國家電網(wǎng)公司消除信息孤島效應(yīng)，規(guī)避管理風(fēng)險，滿足監(jiān)管要求。同時，利用財務(wù)BP 角色深入發(fā)展、設(shè)備、營銷等業(yè)務(wù)前端，將財務(wù)觸覺前置到業(yè)務(wù)部門，輔助業(yè)務(wù)部門抓取有效信息、梳理各流程斷點，可以實現(xiàn)會計信息質(zhì)量提升、流程再造、資源優(yōu)化配置和過程有效控制的精細(xì)化管理目標(biāo)，深入發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價值、提升公司的精益管理水平[1]。本文通過國網(wǎng)公司基層單位財務(wù)BP 管理體系構(gòu)建路徑的探索，期望能給集團(tuán)公司業(yè)財融合提供借鑒。

二、輸配電價改革進(jìn)程

輸配電價改革是國家通過“管住中間放開兩頭”的方式在發(fā)電側(cè)和售電側(cè)培育供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的土壤，同時在中間電網(wǎng)定價環(huán)節(jié)引入市場的資源配置作用、明確電網(wǎng)環(huán)節(jié)成本對象、制定獨立定價機(jī)制、循序建立公正透明的用電市場而進(jìn)行的一系列改革。自2014 年深圳先行先試以來，政府以三年為一個監(jiān)管周期，逐步建立對輸配電價“前期核準(zhǔn)電價執(zhí)行、中期監(jiān)督資金運用、后期審計成本支出”的閉環(huán)監(jiān)管體系[2]。2023 年5 月，國家發(fā)展改革委發(fā)布的《關(guān)于第三監(jiān)管周期省級電網(wǎng)輸配電價及有關(guān)事項的通知》標(biāo)志著核定輸配電價的第三輪監(jiān)管周期的啟動。面對日益嚴(yán)峻的經(jīng)營和監(jiān)管形勢，國家電網(wǎng)公司如何維護(hù)輸配電價的核定水平，管控投資和成本支出，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量、高效益的合規(guī)發(fā)展，成為國家電網(wǎng)公司面臨的新課題。國家電網(wǎng)公司亟需以前兩輪成本監(jiān)審發(fā)現(xiàn)的管理問題為導(dǎo)向，把握“準(zhǔn)許成本+合理收益”的基本定價原則，基于業(yè)財深度融合的視角，分層級分業(yè)務(wù)場景構(gòu)建財務(wù)BP（Business Partner）管理體系，為全力保障電網(wǎng)高效運營、保障準(zhǔn)許成本規(guī)模、夯實監(jiān)管有效資產(chǎn)規(guī)模、有效銜接政府監(jiān)管奠定扎實的基礎(chǔ)。

三、電力體制改革背景下國家電網(wǎng)公司財務(wù)管理存在的問題

輸配電價改革背景下，準(zhǔn)許成本的核定范圍包括折舊費和運行維護(hù)費[3]，準(zhǔn)許收益主要核定的是可計提收益的有效資產(chǎn)的規(guī)模，所以本篇文章的問題分析主要聚焦在內(nèi)部控制制度的設(shè)計和落實方面有效資產(chǎn)的合規(guī)管理和相關(guān)費用的使用。主要存在如下問題：

（一）綜合類指標(biāo)分專業(yè)考核，頂層設(shè)計業(yè)財融合性差

國家電網(wǎng)公司各層級單位以業(yè)績考核指標(biāo)為導(dǎo)向開展各項管理工作，指標(biāo)體系中各專業(yè)關(guān)注點不同，容易造成各專業(yè)各自為政，業(yè)財融合性差，牽頭部門大包大攬，配合部門主動性欠缺，指標(biāo)管控流于形式。如工程項目管理過程中，財務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)考核關(guān)注的重點不一致，存在業(yè)務(wù)部門因“本位”思想常有虛報工程項目進(jìn)度的情況發(fā)生。財務(wù)部門為了避免指標(biāo)考核，常常集中在季度、半年度、年度末投運轉(zhuǎn)資的情況，從而造成同類型資產(chǎn)可能扎堆逾齡、業(yè)務(wù)部門對此制定資產(chǎn)更新、退役處置計劃不及時的問題。再比如提質(zhì)增效等綜合性工作，財務(wù)部門牽頭，但是經(jīng)營的主要質(zhì)效提升取決于業(yè)務(wù)部門的流程優(yōu)化、資源整合和內(nèi)部控制的嚴(yán)格執(zhí)行等方面的具體提升，財務(wù)部門未能深入了解業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門對于經(jīng)驗總結(jié)和亮點提煉停留在配合完成工作層面，該項工作財務(wù)下大力氣但是效果不佳。

（二）數(shù)據(jù)分析與價值管理脫節(jié)，經(jīng)營分析業(yè)財融合性差

在實際工作過程中多次開展固定資產(chǎn)卡片數(shù)據(jù)治理工作，但是并未深入挖掘數(shù)據(jù)背后的價值內(nèi)涵，對資產(chǎn)的運行狀況是否屬實或是否存在資源浪費的情況并未給予重點關(guān)注。如非在運（如退運、庫存?zhèn)溆?、待報廢等）資產(chǎn)信息是否意味著資產(chǎn)閑置，與固定資產(chǎn)購置計劃是否有交叉并沒有財務(wù)專人負(fù)責(zé)校核；財產(chǎn)保險出險，相關(guān)資產(chǎn)是否有專人及時計提減值準(zhǔn)備或制定報廢計劃；逾齡資產(chǎn)的可用性和技改更新成本的經(jīng)濟(jì)性判斷，財務(wù)人員并未參與其中；營配貫通工程完成之后設(shè)備與資產(chǎn)名稱匹配過程中，類似名稱為“某某公司宿舍公變”“某某單位環(huán)網(wǎng)柜”的疑似非監(jiān)管資產(chǎn)，無論來源為接收客戶資產(chǎn)、農(nóng)電體制改革抑或是歷史遺留的產(chǎn)權(quán)劃撥形成，雖非公司自籌資金建設(shè)，但沒有專業(yè)部門或人員按照接收時資產(chǎn)凈值與運行維護(hù)過程中投入資金對比運營價值，在成本監(jiān)審過程中極易被認(rèn)定為無效資產(chǎn)；在資產(chǎn)退出時對于廢舊物資的技改再利用和報廢評估，是否以成本效益最優(yōu)為原則，缺乏有效監(jiān)管；對于已提足折舊的資產(chǎn)并未開展運維成本及經(jīng)濟(jì)利益的流入的價值比對等等。

（三）全面預(yù)算管理缺乏有效監(jiān)督，過程管控業(yè)財融合性差

實際工作應(yīng)用全面預(yù)算管理機(jī)制時，財務(wù)部門往往出于控制成本的目的，制定出相對緊縮的預(yù)算總控管理目標(biāo)。而在具體預(yù)算執(zhí)行過程中，又會因缺乏具體的管理目標(biāo)和有效的財務(wù)監(jiān)督，業(yè)務(wù)人員節(jié)約意識欠缺，為了完成預(yù)算目標(biāo)，鋪張浪費現(xiàn)象比較普遍，預(yù)算執(zhí)行過程管控手段不具體，全面預(yù)算管理多數(shù)流于形式。這就導(dǎo)致常有管控嚴(yán)的費用預(yù)算結(jié)余，管控松的費用鋪張浪費預(yù)算短缺。辦公費、差旅費及車輛使用費等無硬性壓降指標(biāo)的運營費用，在日常管理過程財務(wù)人員并未介入預(yù)算執(zhí)行管控，使用效率不高。如辦公用品實際領(lǐng)用有無超標(biāo)情況、是否存在可使用無紙化辦公系統(tǒng)卻成套印刷資料的情況，出差行程是否可以提前確定、有無更加節(jié)約出行成本的方案存在，公務(wù)用車是否真正做到線路相近的合并安排外出，實物ID 建設(shè)及運維費用逐年投入是否可以在資產(chǎn)管理中應(yīng)用為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。類似場景，業(yè)務(wù)人員大多存在事不關(guān)己高高掛起的麻木心態(tài)，全員參與的全面預(yù)算管理最終只是財務(wù)部門的一廂情愿。

四、國家電網(wǎng)公司財務(wù)BP 管理體系的構(gòu)建路徑

（一）財務(wù)BP 管理體系構(gòu)建的必要性

經(jīng)過上述分析，國家電網(wǎng)公司在輸配電價核價過程中暴露出的財務(wù)管理主要問題是業(yè)財深度融合性不足。不論是頂層設(shè)計、經(jīng)營分析還是過程管控，業(yè)務(wù)財務(wù)的各自為政究其主要原因可歸納為缺乏一套利益捆綁的考核制度、缺乏一個良好的溝通橋梁、缺乏一個信息同步共享的數(shù)據(jù)平臺。隨著電力體制改革的深入，國家電網(wǎng)公司應(yīng)該通過構(gòu)建一套行之有效的財務(wù)BP 管理體系來滿足精細(xì)化財務(wù)管理的需要[4]，促進(jìn)資源優(yōu)化整合、高效配置，使運營成本最高效的控制在核價范圍內(nèi)，確保資產(chǎn)全壽命周期管理與有效資產(chǎn)的核定緊密銜接，發(fā)揮財務(wù)管理核算、業(yè)務(wù)監(jiān)督、價值發(fā)現(xiàn)和風(fēng)險控制的職能，從而推動企業(yè)高效健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

（二）財務(wù)BP 管理體系構(gòu)建的主要內(nèi)容

1.設(shè)置財務(wù)BP 崗位

國家電網(wǎng)公司各層級單位應(yīng)按照業(yè)務(wù)場景需要配置財務(wù)BP 崗位，同時根據(jù)實際需要為財務(wù)BP 崗位配置相關(guān)專業(yè)信息系統(tǒng)的查詢、審批權(quán)限，通過“業(yè)務(wù)、財務(wù)、數(shù)據(jù)”的三流融合實現(xiàn)財務(wù)精細(xì)核算和業(yè)務(wù)監(jiān)督的職能，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策、開展多維精益管理和深化提質(zhì)增效提供完整、真實、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

2.財務(wù)BP 崗位人員配置

每個BP 崗位需要配置1-2 名具備專業(yè)會計知識的管理人員。在司庫管理時代，已經(jīng)實現(xiàn)資金集中收付的國家電網(wǎng)公司三級及以下單位資金管理和四級單位的電費核算等崗位的財務(wù)人員面臨轉(zhuǎn)崗?？赏ㄟ^探索一條路徑，使低崗員工經(jīng)工程財務(wù)管理、總賬會計或預(yù)算管理等綜合性較強(qiáng)的高崗鍛煉后，被培養(yǎng)成為具有價值洞察能力的優(yōu)秀財務(wù)人才。之后再統(tǒng)一分層級分專業(yè)深入業(yè)務(wù)場景學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，最終擇優(yōu)上崗財務(wù)BP 崗位。

3.財務(wù)BP 職責(zé)分工

主要負(fù)責(zé)最新財務(wù)政策法規(guī)的宣貫落地、及時給出合理的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析建議、建立分場景預(yù)算編制模型、對所在專業(yè)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督評價、及時梳理優(yōu)化完善業(yè)財銜接流程、對全過程業(yè)務(wù)的流程數(shù)據(jù)進(jìn)行價值挖掘、對特定業(yè)務(wù)場景及時進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警和診斷、輔助相關(guān)部門將綜合性績效考核指標(biāo)按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解。

4.財務(wù)BP 工作流程

財務(wù)BP 應(yīng)根據(jù)所服務(wù)的部門在有效資產(chǎn)全壽命周期管理過程中的角色定位、運行維護(hù)費用在準(zhǔn)許成本核定過程中的關(guān)鍵流程，來制定與其職責(zé)分工相匹配的具體工作流程，包括但不限于全價值鏈的預(yù)算、核算、分析評價和風(fēng)險預(yù)警，具體可通過梳理所在業(yè)務(wù)場景的業(yè)務(wù)財務(wù)工作流程，找到關(guān)鍵控制點，展開制定工作流程。

5.財務(wù)BP 績效管理

財務(wù)BP 應(yīng)對所服務(wù)部門所有業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行績效評價，評價內(nèi)容由財務(wù)BP 根據(jù)業(yè)務(wù)操作流程具體確定，評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)該項內(nèi)容在公司總體經(jīng)營目標(biāo)中影響程度確定。通過分解指標(biāo)考核來促進(jìn)各專業(yè)發(fā)揮部門合力，主動融入公司發(fā)展戰(zhàn)略，助力公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，最終助力公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）財務(wù)BP 管理體系構(gòu)建的制度保障

1.建立財務(wù)BP人才選拔制度

對綜合性財務(wù)崗位工作人員開展管理學(xué)（主要是溝通技巧和領(lǐng)導(dǎo)力知識）和創(chuàng)新技術(shù)（建模、數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)處理軟件應(yīng)用知識）等公共基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，培訓(xùn)后擇優(yōu)選用上崗。對定崗人員開展崗位所屬專業(yè)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，培訓(xùn)課程要貼近工作實際，重點關(guān)注業(yè)務(wù)開展的底層邏輯、前因后果、基礎(chǔ)算法和溝通難點痛點，使其具有可操作性和可復(fù)制性，促使財務(wù)BP 能夠迅速上手、找準(zhǔn)癥結(jié)，高效解決實際問題。

2.建立財務(wù)BP 專家評審制度

建立財務(wù)BP 專家評審制度，明確人才選拔范圍、選拔標(biāo)準(zhǔn)、晉升渠道等內(nèi)容。聚焦財務(wù)BP人才在成本控制、流程再造[5]、合同管理、風(fēng)險規(guī)避、滾動預(yù)算預(yù)測準(zhǔn)確性提升等方面作出的突出貢獻(xiàn)，選拔優(yōu)秀財務(wù)BP人才，評定為財務(wù)BP 專家，納入優(yōu)秀專家人才行列。

3.建立財務(wù)BP 崗位的績效考評激勵制度

財務(wù)BP 崗位績效考評應(yīng)由所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同決定，由于財務(wù)BP 最主要的工作是依托業(yè)務(wù)實質(zhì)達(dá)到價值創(chuàng)造的目的，最終體現(xiàn)在可量化的經(jīng)濟(jì)價值上，所以業(yè)務(wù)考評占比40%，財務(wù)考評占比60%?？荚u內(nèi)容應(yīng)貼合所服務(wù)部門的崗位實際，由財務(wù)BP、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和財務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同制定，包含但不限于兩個部門重點、難點、亮點三個清單任務(wù)中交叉的可量化的工作任務(wù)，根據(jù)實際完成情況酌情予以考評兌現(xiàn)。

（四）國家電網(wǎng)公司各關(guān)鍵環(huán)節(jié)財務(wù)BP 設(shè)計

1.計劃制定環(huán)節(jié)

財務(wù)BP 工作任務(wù)：財務(wù)專業(yè)與發(fā)展專業(yè)融合，按照電網(wǎng)基建、生產(chǎn)技改等綜合計劃項目類別依托近3年的歷史數(shù)據(jù)分類別計算當(dāng)年新增投資計劃平均轉(zhuǎn)資率，對于比率不足75%的項目，嚴(yán)格項目可研經(jīng)濟(jì)性審核，嚴(yán)肅項目概算及里程碑計劃編審工作；參與項目財務(wù)合規(guī)性和經(jīng)濟(jì)性可研評審，確保各類物資和服務(wù)測算價格公允，廢舊物資處置方案恰當(dāng)，可行性研究方案的可操作性論證充分，高效利用綜合計劃資金；定期開展綜合計劃項目進(jìn)度分析，針對實施進(jìn)度較時間進(jìn)度滯后的項目，深挖業(yè)務(wù)層面的問題根源，做好溝通協(xié)調(diào)工作，充分運用分部結(jié)算方法推動工程項目的實施進(jìn)度，保證工程項目里程碑計劃的執(zhí)行剛性，努力提升工程項目的三率（投資預(yù)算執(zhí)行率、工程實施進(jìn)度、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行率）一致性。

考核財務(wù)BP 評價標(biāo)準(zhǔn)：可按照當(dāng)年新增投資計劃竣工決算轉(zhuǎn)資率提升值或工程項目的三率一致性量化考評。

2.預(yù)算編制環(huán)節(jié)

財務(wù)BP 工作任務(wù)：分為收入測算和成本測算兩類財務(wù)BP。收入預(yù)算編制財務(wù)BP 是財務(wù)專業(yè)和營銷、發(fā)展專業(yè)的融合，主要任務(wù)是根據(jù)近3 年用戶類別、電價、電量、綜合線損率、配網(wǎng)用戶變動情況、售電收入以及天氣、政策變動等動因建立收入測算模型，深入發(fā)展和營銷的線損管理專業(yè)、市場專業(yè)，監(jiān)督線損率及售電結(jié)構(gòu)測算過程，確保售電量、售電結(jié)構(gòu)以及線損率動態(tài)調(diào)整、貼合實際、科學(xué)合理。成本預(yù)算編制財務(wù)BP 是財務(wù)專業(yè)與各成本中心的融合，主要任務(wù)是依托成本中心主營業(yè)務(wù)計劃制定各類費用月度消耗計劃，內(nèi)容包括招標(biāo)采購、合同簽訂、項目實施、開票入賬、付款清賬、供應(yīng)商評價全過程。過程中做好各項工作任務(wù)的提示和風(fēng)險預(yù)警工作，確保費用預(yù)算執(zhí)行合規(guī)、經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)確，全額納入準(zhǔn)許成本范圍。

考核財務(wù)BP 評價標(biāo)準(zhǔn)：收入預(yù)算執(zhí)行偏差率、成本費用預(yù)算執(zhí)行偏差率、成本費用較上一年度壓降率、未納入準(zhǔn)許成本支出占比、新技術(shù)或新系統(tǒng)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。

3.招標(biāo)采購環(huán)節(jié)

財務(wù)BP 工作任務(wù)：財務(wù)專業(yè)與物資專業(yè)的融合，主要任務(wù)是在招標(biāo)采購環(huán)節(jié)做好成本預(yù)算與招標(biāo)規(guī)范性文件的銜接，確保招標(biāo)采購的及時性和招標(biāo)內(nèi)容的合規(guī)性，及時溝通項目預(yù)算的余缺，確保項目預(yù)算能夠及時動態(tài)調(diào)整，提高資源的優(yōu)化配置效率；同時，需要建立物資和服務(wù)中標(biāo)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，主要分析是否存在長期使用同一實際控制人的采購行為，確保采購成本是公允且經(jīng)濟(jì)合理的，達(dá)到規(guī)避舞弊風(fēng)險的目的。

考核財務(wù)BP 評價標(biāo)準(zhǔn)：招標(biāo)采購及時性、采購成本較上一年度壓降率（剔除市場價格波動和通貨膨脹因素）、項目預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率、招標(biāo)舞弊行為。

4.合同簽訂環(huán)節(jié)

財務(wù)BP 工作任務(wù)：財務(wù)專業(yè)與法律專業(yè)的融合，主要任務(wù)是按照合同管理要求，督促業(yè)務(wù)部門在中標(biāo)通知書下達(dá)30 日內(nèi)及時完成合同簽訂，同時審核合同的服務(wù)內(nèi)容、交付成果以及結(jié)算付款的相關(guān)約定，做好核算合規(guī)性的銜接，及時計提印花稅，降低審計風(fēng)險和法律風(fēng)險；做好合同履約付款的業(yè)務(wù)提示，避免產(chǎn)生長期應(yīng)付未付掛賬款項，助力往來清理工作高效開展，及時開展民營企業(yè)賬款清欠工作。

考核財務(wù)BP 評價標(biāo)準(zhǔn)：合同簽訂及時率、印花稅計提及時性和準(zhǔn)確性、內(nèi)控等審計中發(fā)現(xiàn)合同管理方面的問題。

5.驗收環(huán)節(jié)

財務(wù)BP 工作任務(wù)：財務(wù)專業(yè)和各成本中心的融合，主要任務(wù)是監(jiān)督各項目或各類費用的實際進(jìn)度，確保業(yè)務(wù)真實存在并保障業(yè)財數(shù)據(jù)的一致性，避免信息孤島效應(yīng)的發(fā)生。推動業(yè)務(wù)部門及時開展結(jié)決算工作、權(quán)證辦理，促進(jìn)成本及時入賬、資產(chǎn)及時形成、產(chǎn)權(quán)關(guān)系及時變更。

考核財務(wù)BP 評價標(biāo)準(zhǔn)：費用入賬及時率、工程項目轉(zhuǎn)資及時率、產(chǎn)權(quán)證書辦結(jié)率。

6.收付款環(huán)節(jié)

財務(wù)BP 工作任務(wù)：財務(wù)專業(yè)和各專業(yè)的融合，主要任務(wù)是推動長期掛賬款項清理，聯(lián)合專業(yè)部門及時清理應(yīng)付民營企業(yè)賬款，避免形成不良社會影響；聯(lián)合合同簽訂環(huán)節(jié)財務(wù)BP 制定合理的支付計劃，確保財務(wù)杠桿合理，資金使用成本最優(yōu)；監(jiān)督合同按照約定條款進(jìn)行款項支付，審核預(yù)留質(zhì)保金的合規(guī)性、合法性。

考核財務(wù)BP 評價標(biāo)準(zhǔn)：兩金壓降指標(biāo)、預(yù)留質(zhì)保金合規(guī)性、付款的合規(guī)性和準(zhǔn)確性。

7.資產(chǎn)運維環(huán)節(jié)

財務(wù)BP 工作任務(wù)：財務(wù)專業(yè)與各實物資產(chǎn)管理專業(yè)的融合，主要任務(wù)是利用實物ID 技術(shù)，完成資產(chǎn)更新的實時跟蹤，助力資產(chǎn)多維精益動態(tài)管理，實現(xiàn)資產(chǎn)地圖一鍵生成，運行狀態(tài)和實物價值清晰可視，真正實現(xiàn)資產(chǎn)賬卡物實時一致。對于房產(chǎn)土地資源，推動實物管理部門進(jìn)行資源的優(yōu)化整合，打造一體化管理的房地資源體系，提升存量資產(chǎn)的利用效率，降低房地資源租賃成本；對于公務(wù)車輛和生產(chǎn)車輛，根據(jù)保險報案情況，及時對車輛計提減值，確保車輛價值與實際情況相符；對于辦公區(qū)域的設(shè)施設(shè)備，通過水費、電費數(shù)據(jù)監(jiān)控跑冒滴漏和浪費行為的發(fā)生，控制運行成本。

考核財務(wù)BP 評價標(biāo)準(zhǔn)：可視化資產(chǎn)地圖的創(chuàng)建進(jìn)度、房地資源節(jié)約租賃成本、車輛資產(chǎn)減值計提、辦公區(qū)域設(shè)施設(shè)備節(jié)約水電成本。

五、結(jié)語

構(gòu)建具有明確管理目標(biāo)的分業(yè)務(wù)場景的財務(wù)BP 管理制度對國家電網(wǎng)公司深化業(yè)財融合、實現(xiàn)多維精益管理、促進(jìn)提質(zhì)增效升級具有積極的推動作用。只有探索一條能夠適用于不同管理層級的可行的財務(wù)BP 實施路徑，主動把財務(wù)觸角前置到業(yè)務(wù)端，輔助業(yè)務(wù)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值，才能真正達(dá)到精細(xì)化財務(wù)管理的目的，適應(yīng)輸配電價改革的要求。因此，國家電網(wǎng)公司在輸配電價改革的時代背景下，需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，下大力氣強(qiáng)化全面預(yù)算管理的落地實施，加強(qiáng)內(nèi)部控制，積極構(gòu)建與管理層級、業(yè)務(wù)場景相適應(yīng)的詳細(xì)且具體的財務(wù)BP 管理體系，保障財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性，努力提高國家電網(wǎng)公司資源優(yōu)化整合配置效率，降低企業(yè)不合理的成本支出，提升有效資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率，切實保障合理成本進(jìn)入準(zhǔn)許成本的核定范圍，為國家電網(wǎng)公司適應(yīng)市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢、實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展提供堅強(qiáng)有力的財務(wù)支撐。