媒介融合背景下廣電集團財務戰(zhàn)略重構升級與路徑控制

孟豐明

在媒介融合背景下，數(shù)字技術、網(wǎng)絡技術和信息技術飛速發(fā)展，廣電集團整體的生態(tài)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生急劇變化。在新的媒介環(huán)境中，廣電集團從內容到終端的傳播產(chǎn)業(yè)鏈被重構，媒體對用戶、廣告、平臺以及市場份額的爭奪愈演愈烈，傳統(tǒng)的以收支平衡為目標的廣電集團財務戰(zhàn)略正面臨重構升級和路徑轉型。

廣播電視作為政府的喉舌具有很強的政治屬性，同時伴隨著廣播電視集團經(jīng)營體制改革的逐步推進，經(jīng)營屬性已經(jīng)成為廣電集團轉型升級不得不重新審視的重要戰(zhàn)略屬性。資金、人才、平臺的差異，面對媒介融合趨勢下媒介市場的激烈競爭，廣電集團所承擔的市場壓力不言而喻。一方面，媒體環(huán)境和傳播格局的變化為廣電媒體帶來了空前的機遇；另一方面，新媒體、大眾傳媒等不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)媒體的傳統(tǒng)優(yōu)勢，廣電集團在媒介定位、品牌建設和財務管理上面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。如何把握機遇，突出競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為廣電集團面對的共同課題。市場份額的日益縮減和利潤空間的壓縮，倒逼著廣電集團向內生性增長和外延式擴張轉變，跨媒介、跨界重組已成為廣電集團財務戰(zhàn)略的常態(tài)選擇。

一、財務戰(zhàn)略相關理論概念

（一）財務戰(zhàn)略相關概念

財務戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)籌規(guī)劃下，基于價值管理的基礎上，為實現(xiàn)公司財務管理目標以及為優(yōu)化配置而采用的戰(zhàn)略思想、決策方法、管理指南。財務戰(zhàn)略作為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，是公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略的主要支撐。制定良好的財務戰(zhàn)略，才能使公司的價值最大化，也更利于實現(xiàn)公司利潤最大化的目標，進而為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標奠定堅實的基礎。

（二）財務戰(zhàn)略理論基礎

財務戰(zhàn)略關注的焦點主要是資金的流動，這是財務戰(zhàn)略區(qū)別于其他戰(zhàn)略的根本不同，公司財務戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動，對公司未來財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略做出的全局性、系統(tǒng)性的謀劃。財務戰(zhàn)略按照職能分類可以分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略和股利戰(zhàn)略；按照其他綜合分類方式可以分為擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)增長型財務戰(zhàn)略、防御型財務戰(zhàn)略和收縮型財務戰(zhàn)略。

二、廣電集團財務戰(zhàn)略存在的問題

（一）財務戰(zhàn)略不能有效參與企業(yè)的決策與管理

財務戰(zhàn)略對于廣電集團的發(fā)展具有舉足輕重的作用，直接關系著集團的可持續(xù)發(fā)展。為有效提升廣電集團的核心競爭力，必須要以廣電集團的戰(zhàn)略發(fā)展為導向，制定合理的財務戰(zhàn)略。但是，由于廣電集團現(xiàn)有模式以及固有思維的影響，財務戰(zhàn)略往往不能做到與時俱進，即使制定有財務戰(zhàn)略的相關內容，也無法與廣電集團的管理模式、經(jīng)營規(guī)劃相適應，由于不能參與到集團的整體決策過程中，對廣電集團的長期良性發(fā)展不能起到很好的融合促進作用。

（二）集團管理層缺乏財務戰(zhàn)略意識

廣電集團在發(fā)展壯大過程中，大部分集團管理層往往只關注集團廣告收入、經(jīng)營利潤等硬性指標增長情況，而對于集團可持續(xù)的未來財務狀況缺少長遠規(guī)劃，財務戰(zhàn)略意識普遍較薄弱。一般來說，集團財務戰(zhàn)略的管理部門由集團財務部門兼任，而大多數(shù)財務人員平時工作中的關注點側重于基礎財務核算工作，對財務戰(zhàn)略相關內容認識不足，這更加加劇了集團管理層財務戰(zhàn)略意識的欠缺。

（三）財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略缺乏整合

從目前整體形勢來看，廣電集團在制定財務戰(zhàn)略的過程中存在明顯的不足，大多數(shù)廣電集團沒有從集團自身的實際出發(fā)制定相應的財務戰(zhàn)略，進而導致財務戰(zhàn)略和集團其他戰(zhàn)略的脫離。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的關鍵在于廣電集團的財務戰(zhàn)略目標不明確、不具體，和集團整體戰(zhàn)略的關聯(lián)性不強。廣電集團財務戰(zhàn)略重構升級務必與其他戰(zhàn)略互為補充、相互協(xié)調，一旦出現(xiàn)脫節(jié)將產(chǎn)生消極影響。

三、廣電集團財務戰(zhàn)略重構升級策略

（一）籌資戰(zhàn)略

資產(chǎn)資本化是實現(xiàn)裂變發(fā)展的有效途徑，廣電產(chǎn)業(yè)鏈較長，資本盈利率較高，是資本青睞的目標之一。把握機遇，以資本為紐帶，整合、撬動社會資本、資源，努力實現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)資源互換向品牌優(yōu)勢資源資本化的升級，并通過資本介入推動自身資源與外部資源的有機融合，實現(xiàn)在資本市場的突破。資本運作可以帶來產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中所需的運營資金，依托優(yōu)質內容和渠道可以產(chǎn)生較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流。目前，傳統(tǒng)媒體的內容與渠道已呈現(xiàn)出充分競爭的態(tài)勢，再加上網(wǎng)絡、智能手機等新興技術的跨越式發(fā)展不斷沖擊傳統(tǒng)媒體的發(fā)展空間，使得不少傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營遇到發(fā)展瓶頸，通過資本運作可以幫助廣電集團快速拓展多元化發(fā)展空間，開辟新的藍海市場。

（二）投資戰(zhàn)略

面對新媒體的沖擊，內部轉型、外部擴張，廣電集團一方面持續(xù)推進融媒體的發(fā)展戰(zhàn)略，通過積極培養(yǎng)團隊進軍新媒體產(chǎn)業(yè)領域，另一方面通過資本運作的方式，加強產(chǎn)業(yè)拓展，重點布局新媒體投資，為未來多元化發(fā)展提供可能。當前文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展正面臨前所未有的機遇，支持產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的條件已經(jīng)具備。政策利好為投資文化產(chǎn)業(yè)開道，消費升級、新興終端普及、技術變革及生產(chǎn)模式變革四大投資基石已經(jīng)具備，未來文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間巨大。投資可以帶來資源兼并、人才吸納、市場整合、快速擴張。加快產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展，建立競爭優(yōu)勢的廣電集團不僅要降低風險，解決廣播和電視生存的問題，而且還需要創(chuàng)造解決問題的途徑。通過多元化融合發(fā)展，廣電集團不斷拓展業(yè)務空間，充分利用現(xiàn)有資源和品牌價值，及時拓展其他核心業(yè)務相關或更具潛力的市場，幫助其實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，同時，利用產(chǎn)品組合和業(yè)務組合組建自身獨有的結構競爭優(yōu)勢。

（三）營運戰(zhàn)略

隨著文化體制改革的逐步深入，廣電媒體的政治屬性和經(jīng)濟屬性、宣傳和經(jīng)營分工日益明確。如何利用優(yōu)勢，把握機會，正視劣勢，回避威脅，在媒介融合背景下，廣電集團財務戰(zhàn)略轉型升級在提升用戶服務質量的同時，創(chuàng)新經(jīng)營管理理念，開展差異化競爭和跨界多元經(jīng)營，將是未來發(fā)展的方向。廣電集團財務管理模式宜實施現(xiàn)代的扁平化、網(wǎng)絡化管理模式，盡可能減少層級，實現(xiàn)集團范圍內更大跨度的管理，在有效的網(wǎng)絡化制約機制下提高效率。在高度財務集成管理模式下，生產(chǎn)與財務的功能應該具備一定的整體性，做到既集權有約又分權有度，同時保有極大的話語權和運營權，實行現(xiàn)代化企業(yè)財務管理，逐步適應以競爭為主流的傳媒市場環(huán)境，應對互聯(lián)網(wǎng)市場變化做出財務戰(zhàn)略的適應和調整。

四、廣電集團財務戰(zhàn)略路徑控制優(yōu)化

面對新常態(tài)、新挑戰(zhàn)，廣電集團要適應新媒體模式的不斷調整，整合傳播格局和信息環(huán)境，積極開展融合媒體平臺建設，構建傳統(tǒng)媒體與新媒體的運作體系，統(tǒng)籌傳統(tǒng)媒體和新媒體的發(fā)展，實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體與新媒體的融合多元發(fā)展，從相對封閉的單一的生產(chǎn)程序和供應商，逐漸轉換成為開放集成的傳媒實體。助推財務戰(zhàn)略路徑如下：

（一）加強內部控制體系建設

內部控制體系作為財務戰(zhàn)略的重要組成部分，是規(guī)范集團內部各項經(jīng)營管理活動的基礎。優(yōu)化集團內部控制制度，能夠更好地保障財務戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。首先，廣電集團需要根據(jù)國家法律法規(guī)的相關要求，健全各項規(guī)章制度，加強對財務人員的專業(yè)培訓，嚴格落實不相容職務分離要求，確保各個崗位之間互相監(jiān)督、相互制約。其次，廣電集團要繼續(xù)優(yōu)化內部紀檢、審計機制。紀檢、審計機構作為集團的內設部門，必須確保其獨立性和權威性，從而實現(xiàn)其對財務工作查錯防弊的功能，確保集團整體財務戰(zhàn)略的合規(guī)及有效。

（二）完善全面預算管理制度

全面預算管理是從集團戰(zhàn)略出發(fā)，將集團戰(zhàn)略管理、目標管理、計劃管理、運營管理及績效管理融于一體的管理體系。為有效控制集團經(jīng)營管理活動，優(yōu)化資源配置，提高運營效率及經(jīng)濟效益，集團全面預算管理在各責任主體基礎上全面覆蓋，在管理層級上全面貫通，在管理環(huán)節(jié)上全過程控制，并遵循如下原則：以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，圍繞預算目標實施；以預算控制為基本手段，力求積極穩(wěn)健，加強風險控制；全面預算，全員參與，全方位實施，全過程控制；統(tǒng)籌安排，科學合理，效益優(yōu)先，綜合平衡；量入為出，量力而行，精打細算，挖潛增效；細化考核，有效監(jiān)督，權責對等，激勵約束并重。

（三）構建財務戰(zhàn)略平臺，重點關注新媒體業(yè)務

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的迅猛發(fā)展，媒介市場進入生態(tài)系統(tǒng)時代，市場已經(jīng)成為多元素的集合。廣電集團務必積極利用互聯(lián)網(wǎng)邏輯，通過融合發(fā)展重構傳媒價值，將傳播拓展到財務戰(zhàn)略管理的全覆蓋，使之成為財務信息聚合分發(fā)平臺。同時，導入內容或產(chǎn)品，吸收第三方內容和服務供應商進入，打造財務網(wǎng)絡核心平臺，重點關注轉型新媒體業(yè)務。近年來，大量視頻制作公司迅速成長，廣電集團本身具備較強的視頻制作能力，為規(guī)范內部管理，服務發(fā)展需求，原則上視頻制作應借助廣電集團現(xiàn)有的技術、人才優(yōu)勢由廣電集團自制，部分外包業(yè)務應該是非核心的、次要的業(yè)務，主要目的是提高總體盈利能力。集團應首先專注于核心和主要的業(yè)務，提高集團的核心競爭力，其次在視頻外包決策時，必須界定清楚，哪些視頻制作適合外包，建立健全外包選擇機制，完善風險規(guī)避制度，根據(jù)供需變化及時做出調整，力爭在成本控制的基礎上，尋求視頻自制業(yè)務和視頻外包選擇的平衡點。

五、財務戰(zhàn)略制定實施的后勤保障

網(wǎng)絡信息化時代，新媒體對廣播電視的影響，較為突出的變化是用戶和新媒體的聯(lián)系上，伴隨著移動互聯(lián)的高速發(fā)展，用戶表現(xiàn)出更趨向于移動化、視頻化、服務和社交化為主的態(tài)勢，財務戰(zhàn)略重構升級的后勤保障主要側重點在于新媒體技術和改革人才機制策略。

（一）加大廣電集團技術創(chuàng)新

廣播電視是科學技術發(fā)展的產(chǎn)物，從無線到有線、衛(wèi)星技術，從模擬到數(shù)字技術，從標清到高清等一系列的技術變革，每一次新技術的突破都給廣播電視帶來了革命性變革。主動參與推進廣電與科技融合，充分利用先進技術帶動傳統(tǒng)廣電產(chǎn)業(yè)，積極搶占產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制高點，這也是廣電集團實現(xiàn)財務戰(zhàn)略新跨越的關鍵所在。

科學技術是文化發(fā)展的重要引擎。媒體與科技融合，為有效傳播打開了空間。通過與新媒體的渠道嫁接、內容互通等，廣電傳媒突破了傳播地域的邊界限制，理論上實現(xiàn)了全地理空間的傳播，進而為傳媒產(chǎn)業(yè)拓展打開空間。微博、微信等社交媒體也對廣電傳媒起了很大的推動作用，打破了傳統(tǒng)的單點傳播模式，讓新型的多點實時傳輸模式得以實現(xiàn)。廣電集團財務戰(zhàn)略必須主動適應技術發(fā)展的趨勢和應用要求，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展與科學技術協(xié)調共進，有計劃有步驟地推進數(shù)字化、智能化技術體系。

（二）改革廣電集團人才機制

隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，新媒體以前所未有的速度滲透到廣電集團的運行和發(fā)展中，如何在保持傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎上，應用再創(chuàng)新，必須要進一步加強人才隊伍建設。另外，發(fā)展過程中還要對留才用才育才等方面進行積極的完善和探索，加大引進和培養(yǎng)懂得經(jīng)營管理、資本運作和財務管理的高素質人才。

1.創(chuàng)新用人機制

在知識經(jīng)濟時期和信息時代，人才的戰(zhàn)略意義及其深遠影響越來越明顯。無論是知識創(chuàng)新、理論突破、科學發(fā)現(xiàn)和發(fā)明創(chuàng)造都是以人才作為重要基礎，廣電集團財務戰(zhàn)略重構升級離不開集團各類人才的積極配合，尤其是財務人才更是重中之重，人才是第一資源，廣電集團未來的發(fā)展，創(chuàng)新用人機制是重要保證。

2.建立激勵機制

在增加業(yè)務規(guī)模的同時也要做好運營成本的控制，建立相應的內部激勵機制。通過評價經(jīng)營收益指標資產(chǎn)利潤率和收益率，提高市場占有率、收視率、客戶滿意度，達到社會效益最大化。根據(jù)績效考核、崗位評價和員工素質的薪酬分配機制進行績效考核，激發(fā)廣電集團財務部員工的創(chuàng)造性和積極性。

3.引入戰(zhàn)略投資者

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為了能夠吸引到更多的社會資本參與到廣播電視的改革發(fā)展中來，給予下屬單位充分的自主權，明確權力和責任，引進戰(zhàn)略合作伙伴，加快改革步伐，吸引機構投資者。

結語：

在新形勢、新格局下的新傳播時代，媒體環(huán)境正在經(jīng)歷著信息技術帶來的革命性變化，面對這種從未有過的變局，廣電集團沒有后路也沒有退路?；ヂ?lián)網(wǎng)傳媒融合背景下，在資源、渠道、運營等方面均受到較大制約的廣電集團，融合轉型升級的要求尤為迫切，財務戰(zhàn)略重構升級已經(jīng)箭在弦上，唯有解放思想，創(chuàng)新思維，迎難而上，順勢而為，才能繼續(xù)保持傳媒行業(yè)領軍者地位。