郭怡

（金浦新材料股份有限公司，江蘇 南京 210048）

一、前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的深入發(fā)展，全球市場(chǎng)競爭越來越激烈。在這種情況下，民營企業(yè)應(yīng)如何通過調(diào)整內(nèi)部制度促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，成為亟待解決的問題。本文探究民營企業(yè)全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)融合舉措，希望能為民營企業(yè)突破困境提供一些參考。

二、基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理與績效評(píng)價(jià)融合的重要意義

（一）有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，所以開展財(cái)務(wù)工作的主要目的是提高企業(yè)利潤。搭建業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠有效地將企業(yè)全面預(yù)算管理工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營的導(dǎo)向作用，而且推動(dòng)績效評(píng)價(jià)融合還能有效激發(fā)工作人員的工作積極性和工作熱情，使企業(yè)各層級(jí)員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值［1］。

（二）有利于防范企業(yè)經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)要更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化，就要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，轉(zhuǎn)變發(fā)展方向和工作模式。上述工作不但會(huì)提高企業(yè)的管理難度，還會(huì)提高企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的概率。在這樣的情況下，要建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和分析機(jī)制，在企業(yè)運(yùn)營過程中合理預(yù)測(cè)、管控和評(píng)價(jià)事前、事中及事后風(fēng)險(xiǎn)，從而有效減少相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)帶來的影響，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化以及深入開展績效評(píng)價(jià)融合工作，有利于加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門之間的溝通交流，充分把握企業(yè)的經(jīng)營狀況、盈利狀況等，并找到企業(yè)經(jīng)營管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而有效減少或防范各種風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展［2］。

三、案例分析——E 企業(yè)業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理與績效評(píng)價(jià)融合方面的實(shí)踐

（一）E 企業(yè)簡介

E 企業(yè)坐落于我國江蘇省南京市，是一家實(shí)力非常雄厚的橡膠類產(chǎn)品科技企業(yè)，1949年成立之初為軍工企業(yè)，于2018年被收購，是 “軍轉(zhuǎn)民”成功的企業(yè)，是某連鎖集團(tuán)的成員企業(yè)。該企業(yè)的主要產(chǎn)品是橡膠制品，擁有專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和檢測(cè)中心，其橡膠制品享有較高的美譽(yù)度，在國內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，現(xiàn)逐步走向國際市場(chǎng)。

（二）E 企業(yè)業(yè)財(cái)融合背景下全面預(yù)算管理與績效評(píng)價(jià)融合存在的問題

1.缺少財(cái)務(wù)職能分層

傳統(tǒng)的事后核算財(cái)務(wù)管理已經(jīng)無法滿足E企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展要求。企業(yè)運(yùn)行管理的目標(biāo)是在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上獲得更大的效益，這離不開財(cái)務(wù)職能分層工作的高效落實(shí)。但是E 企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)職能分層工作還處于初級(jí)階段，停留在單純的事后統(tǒng)計(jì)匯總層面，亟須優(yōu)化升級(jí)，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

2.業(yè)財(cái)融合缺乏流程的支持

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的主要工作任務(wù)是完成既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以企業(yè)管理更偏重于報(bào)表管理和KPI 結(jié)果管理，因此一切與KPI 考核指標(biāo)無關(guān)的事項(xiàng)都很難受到關(guān)注，給企業(yè)埋下了風(fēng)險(xiǎn)隱患。例如，對(duì)生產(chǎn)部門的考核側(cè)重于其是否及時(shí)完成了生產(chǎn)訂單，銷售部門以客戶下訂單與及時(shí)發(fā)貨為考核指標(biāo)。近幾年新冠肺炎疫情反反復(fù)復(fù)，特別是2022年上半年上海疫情防控形勢(shì)嚴(yán)峻，近兩個(gè)月的封閉式管控讓上汽集團(tuán)只能采取居家辦公模式，不論是汽車組裝生產(chǎn)，還是收料、發(fā)貨都處于停滯狀態(tài)。

作為上汽集團(tuán)供應(yīng)商的E 企業(yè)雖然2022年初接到了上汽集團(tuán)大批訂單，但應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，暫緩為上汽集團(tuán)生產(chǎn)備貨。盲目生產(chǎn)備貨一方面會(huì)大量占用E 企業(yè)的采購資金，另一方面生產(chǎn)出來的成品不能及時(shí)發(fā)至上海，會(huì)占用E 企業(yè)大量的庫存資源。各部門如果只重視完成自己的考核目標(biāo)，將直接導(dǎo)致企業(yè)整體運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)被忽視，未做到事中控制。且各個(gè)部門之間存在壁壘，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員缺乏有效的溝通，在工作流程沒有交集的情況下，二者難以有效融合，提高了企業(yè)運(yùn)營過程中發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)的概率［3］。

3.業(yè)財(cái)融合沒有與預(yù)算、績效、發(fā)展戰(zhàn)略相融合

目前E 企業(yè)的財(cái)務(wù)管理仍以核算為主、管控為輔，財(cái)務(wù)管理部門只有不到10%的職能與企業(yè)決策有關(guān)。財(cái)務(wù)人員雖然也會(huì)負(fù)責(zé)報(bào)表分析、成本分析、資金占用的管控、逾期應(yīng)收賬款的追蹤等事后決策，但是這些工作只建立在財(cái)務(wù)層面，并沒有高效對(duì)接業(yè)務(wù)層面。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和時(shí)代的發(fā)展，單一的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)E 企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。這種管理方法只是事后統(tǒng)計(jì)，簡單分析數(shù)據(jù)信息，企業(yè)被動(dòng)地承受部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)財(cái)融合并沒有與預(yù)算、績效及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合，并沒有做到事前防范、事中控制，以進(jìn)一步降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

四、民營企業(yè)全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)融合的舉措

（一）進(jìn)行組織變革，建立財(cái)務(wù)分層

1.改變組織結(jié)構(gòu)，打破部門壁壘

眾所周知，要變革管理模式，革新財(cái)務(wù)組織流程及財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。E 企業(yè)為了有效推進(jìn)組織變革，首先應(yīng)該打破按照部門職能和科室布置任務(wù)的模式，嘗試按照同一類型產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售劃分產(chǎn)品生產(chǎn)線，讓同一類型產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理作為這一條產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品線的生產(chǎn)運(yùn)營工作負(fù)責(zé)，其他的職能部門組織框架則不進(jìn)行大刀闊斧的改革。在此過程中，還應(yīng)采取虛線管理的方式，將企業(yè)生產(chǎn)的不同工作職能劃分為資源線、銷售線及支持線等，而產(chǎn)品線與上述三種管理線不同，屬于實(shí)線管理，由銷售區(qū)域經(jīng)理直接對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)工作負(fù)責(zé)。

另外，上述幾條線都應(yīng)該采取雙向管理方式，由職能部門及產(chǎn)品線進(jìn)行雙向管理，各職能部門在工作過程中要注意部門BP 的培養(yǎng)，并盡可能為產(chǎn)品線的發(fā)展和持續(xù)推進(jìn)提供支持。企業(yè)運(yùn)營管理的目的是提高產(chǎn)品銷量，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，所有部門都必須把“產(chǎn)品”作為重中之重，以產(chǎn)品為主線，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量與銷量，實(shí)現(xiàn)盈利，讓產(chǎn)品為企業(yè)帶來更大的利潤。

為了達(dá)到上述目標(biāo)，企業(yè)在確保常規(guī)生產(chǎn)線飽和的前提下，要根據(jù)客戶需求，制定個(gè)性化的生產(chǎn)與銷售策略，并且通過有效應(yīng)用財(cái)務(wù)手段提高企業(yè)利潤，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展價(jià)值［4］。

2.建立財(cái)務(wù)職能分層

我們可以將財(cái)務(wù)劃分為三個(gè)層次，分別是核算型財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)以及戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)，接下來將對(duì)這三個(gè)財(cái)務(wù)層次進(jìn)行詳細(xì)的介紹。

（1）核算型財(cái)務(wù)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)并沒有太大的差異，主要負(fù)責(zé)一些基礎(chǔ)性的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如業(yè)務(wù)核算、審核和報(bào)銷發(fā)生的費(fèi)用、審核遞交的單據(jù)、出具基礎(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表、登記記賬憑證，并根據(jù)企業(yè)稅務(wù)情況進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)處理等，同時(shí)為企業(yè)其他部門提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，主要起到事后處理的作用。

（2）業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)，對(duì)不同的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理，與不同的業(yè)務(wù)部門協(xié)作，從而形成一個(gè)穩(wěn)定的合作結(jié)構(gòu)，有效減少各部門的溝通交流障礙，提高工作效率，使各部門更好地完成業(yè)務(wù)工作，提高業(yè)務(wù)水平和質(zhì)量。在這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)部門要與不同的職能部門形成穩(wěn)定的關(guān)系，如銷售、財(cái)務(wù)與車間生產(chǎn)主任之間形成為客戶提供服務(wù)的鐵三角，而采購、產(chǎn)品經(jīng)理與財(cái)務(wù)則可以形成降低企業(yè)成本的鐵三角等。部門融合能夠有效打破企業(yè)不同部門之間的壁壘，用一根無形的線將各個(gè)部門串聯(lián)起來，形成大大小小的組織形式及節(jié)點(diǎn)，織就一張密密的網(wǎng)，將企業(yè)所有部門、業(yè)務(wù)及工作內(nèi)容囊括其中，從而達(dá)到企業(yè)盈利和可持續(xù)發(fā)展的目的。

與此同時(shí)，還要大力推進(jìn)業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)工作，為企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的工作開展提供便利，優(yōu)化工作路徑，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供數(shù)據(jù)支持和路徑支持。與核算型財(cái)務(wù)工作相比，業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)工作更偏向于扮演事中的角色。

（3）戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)在工作過程中主要負(fù)責(zé)分解戰(zhàn)略目標(biāo)以及預(yù)算等決策，并負(fù)責(zé)優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，精準(zhǔn)預(yù)警和把控企業(yè)運(yùn)營過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)在工作過程中必須與企業(yè)高層管理者保持默契，與高層管理者密切配合，為企業(yè)更高層次的發(fā)展與建設(shè)提供戰(zhàn)略支持，與上述兩種財(cái)務(wù)類型相比，其主要扮演的事前的角色。

通過財(cái)務(wù)分層分析，可以利用信息技術(shù)手段優(yōu)化原有的單一的核算型財(cái)務(wù)工作，從而減少人工工作量，提高核算效率，降低人為差錯(cuò)率。這種財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型模式的應(yīng)用促使財(cái)務(wù)人員積極向業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，自主學(xué)習(xí)以豐富自身的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，并努力提升自己的專業(yè)能力，高效參與業(yè)務(wù)工作和業(yè)務(wù)管理，從而將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理充分結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值與利益。

（二）流程重塑，支持業(yè)財(cái)融合

在業(yè)財(cái)融合工作模式的影響下，傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)工作中的人工操作將被現(xiàn)代信息化技術(shù)手段替代，這會(huì)極大地改變我國財(cái)務(wù)工作者在工作過程中只知道埋頭做賬的情況。ERP 系統(tǒng)能使企業(yè)財(cái)務(wù)人員從各種數(shù)據(jù)信息核算及賬目核算中解脫出來，進(jìn)而將更多的精力投入業(yè)務(wù)工作的服務(wù)、管理和監(jiān)督之中。

為了做好ERP 信息流的流程再造，首先要明確這個(gè)流程主要涉及幾個(gè)環(huán)節(jié)。

第一，在預(yù)算編制階段，應(yīng)該由財(cái)務(wù)工作者主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門取得聯(lián)系，根據(jù)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，使預(yù)算科目與最終記賬憑證保持歸屬口徑一致。

第二，應(yīng)該利用OA 辦公系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)部門發(fā)起業(yè)務(wù)請(qǐng)求時(shí)，由業(yè)務(wù)部門工作者在系統(tǒng)內(nèi)填寫各項(xiàng)單據(jù)，并詳細(xì)記錄預(yù)算額度及申請(qǐng)審批的數(shù)額，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批之后由財(cái)務(wù)部門付款，企業(yè)基本戶銀行開通“銀企通”系統(tǒng)，即將OA 系統(tǒng)與基本戶銀行相連接，企業(yè)財(cái)務(wù)付款審核完畢后直接下達(dá)指令到對(duì)應(yīng)網(wǎng)上銀行，銀行每日定時(shí)處理轉(zhuǎn)賬付款。完成付款工作之后，還能夠?qū)崿F(xiàn)單據(jù)反填回傳及金額的自動(dòng)扣除。這套信息化處理流程，能夠極大地提高財(cái)務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量。

ERP 系統(tǒng)能夠讓業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)管理部門實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合，將業(yè)務(wù)部門的工作流程穿插到財(cái)務(wù)部門的工作之中。在日常管理或者年終考核的過程中，業(yè)務(wù)部門可以通過ERP 系統(tǒng)查詢不同業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并根據(jù)員工的考核需求整理、分類數(shù)據(jù)等，方便日后查詢。與此同時(shí)，業(yè)財(cái)一體化要求對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，探討產(chǎn)生當(dāng)前數(shù)據(jù)結(jié)果的原因，并采取相應(yīng)的措施提升工作質(zhì)量。

（三）打破組織邊界的管理，業(yè)財(cái)融合融入績效考核管理

績效管理的目的是通過調(diào)整績效及薪酬福利提升個(gè)人、部門及組織為企業(yè)帶來的價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。業(yè)財(cái)融合能夠打破此前的財(cái)務(wù)結(jié)果模式，并且用發(fā)展的戰(zhàn)略性眼光看待企業(yè)的績效考核，通過提高企業(yè)績效考核水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，必須調(diào)整績效考核的相關(guān)事項(xiàng)以及具體方案。

首先，績效考核應(yīng)該具有全局性和長遠(yuǎn)性目光，不但要關(guān)注眼前的利益，還要從促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度思考問題。績效考核管理方案必須對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有所體現(xiàn)，使績效考核發(fā)揮促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的作用。其次，在制定并落實(shí)績效考核管理方案的過程中，市場(chǎng)環(huán)境和外部環(huán)境在不斷變化。鑒于此，企業(yè)要保持自身的競爭優(yōu)勢(shì)，就必須調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和績效考核工作，不斷提高企業(yè)各部門員工的工作效率和工作質(zhì)量。最后，無論是財(cái)務(wù)預(yù)算還是績效考核，都是企業(yè)的整體事務(wù)，所以要將企業(yè)的所有部門納入管理體系，并在此基礎(chǔ)上制訂績效考核方案。

五、結(jié)語

本文以E 企業(yè)為例，結(jié)合企業(yè)在運(yùn)營發(fā)展過程中存在的各種問題，分析企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行全面預(yù)算管理和績效評(píng)價(jià)工作，并提出相應(yīng)的改善措施，希望能為企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考評(píng)的有機(jī)結(jié)合提供參考。