丁庭選 馬好 郭玲玲

【摘 要】 探尋高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的動力機制，對提升高校財務(wù)管理能力、扎穩(wěn)高校辦學(xué)根基具有重要意義。文章基于多主體關(guān)系分析、博弈理論，構(gòu)建了地方政府與高校、高校與高校財務(wù)人員之間的兩組博弈模型。通過對模型的求解和分析發(fā)現(xiàn)：影響高校是否開展財務(wù)轉(zhuǎn)型的因素有地方政府轉(zhuǎn)型獎貼、轉(zhuǎn)型宣傳、轉(zhuǎn)型派生收益、轉(zhuǎn)型派生成本、轉(zhuǎn)型績效等；而財務(wù)人員參與轉(zhuǎn)型的積極性則受高校激勵強度、消極參與的機會損失以及轉(zhuǎn)型成本等因素的影響。最后，文章從外部基礎(chǔ)賦能和內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)兩個視角構(gòu)建了高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的整合性驅(qū)動機制。

【關(guān)鍵詞】 高校財務(wù)； 財務(wù)轉(zhuǎn)型； 動力機制； 博弈分析

【中圖分類號】 G475；F234.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）09-0096-06

一、引言

黨的二十大報告從“實施科教興國戰(zhàn)略，強化現(xiàn)代化建設(shè)人才支撐”的高度，對“辦好人民滿意的教育”做出專門部署，充分彰顯了教育的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性、全局性地位。的確，教育興則國家興，教育強則國家強。中華民族要實現(xiàn)偉大復(fù)興，關(guān)鍵靠人才，基礎(chǔ)在教育。因此，近年來，我國對高等教育事業(yè)的經(jīng)費投入不斷加大，高校經(jīng)費來源也呈現(xiàn)出更加多元、復(fù)雜的特點。高等教育事業(yè)獲得快速發(fā)展的同時，高校財務(wù)管理也面臨新的挑戰(zhàn)。數(shù)智化時代的加速演進(jìn)使得高校傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的脆弱性逐漸暴露，無法全方位適應(yīng)高校財務(wù)精細(xì)化管理的新要求。如何在日益復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下管好用好辦學(xué)經(jīng)費已經(jīng)成為高校財務(wù)管理首要解決的難題?！耙驍?shù)而智，化智為能”。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新一代信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型正逢其時。以新興技術(shù)引領(lǐng)高校財務(wù)向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化轉(zhuǎn)型，提升高校財務(wù)管理能力，對于扎穩(wěn)高校辦學(xué)根基、實現(xiàn)高等教育高質(zhì)量發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

二、文獻(xiàn)回顧

數(shù)智化時代背景下，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展已是必然趨勢。因此，近年來，關(guān)于高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的研究受到學(xué)者們的廣泛關(guān)注。已有文獻(xiàn)統(tǒng)計顯示，關(guān)于高校財務(wù)轉(zhuǎn)型問題的研究主要聚焦在轉(zhuǎn)型方向、轉(zhuǎn)型策略以及轉(zhuǎn)型困境等方面。關(guān)于高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向，王靜梅[1]指出，面對高等教育高質(zhì)量發(fā)展的時代要求，高校財務(wù)應(yīng)主動利用“大智移云物區(qū)”等新技術(shù)，從傳統(tǒng)核算型財務(wù)向管理型、戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)型。劉嵐[2]指出，雖然當(dāng)前“雙一流”高校財務(wù)基本實現(xiàn)信息化，但大量業(yè)務(wù)依靠手工操作，未來還需轉(zhuǎn)型為主要依賴智能信息技術(shù)的財務(wù)。關(guān)于高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的策略，孫寶寧等[3]通過分析“大智移云”時代高校財務(wù)管理的趨勢，提出了信息化優(yōu)化管理、業(yè)財融合數(shù)據(jù)共享、建立信息化決策支持、智能財務(wù)人才培養(yǎng)四種轉(zhuǎn)型策略。范悅敏等[4]以上海交通大學(xué)為例，從會計核算、預(yù)算管理、部門協(xié)同、決策咨詢等方面闡述了該校財務(wù)信息化建設(shè)路徑。對于高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的困境，毛成銀等[5]指出一些高校對于財務(wù)轉(zhuǎn)型認(rèn)識不到位導(dǎo)致壓力傳導(dǎo)層層遞減，整體轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)“上熱、中溫、下冷”的現(xiàn)象。江小琴[6]指出雖然許多高校已經(jīng)認(rèn)識到財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性，但迫于經(jīng)濟壓力難以施行，提出省級財政部門應(yīng)牽頭部署，著力化解高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟壓力。而蔡雪輝[7]認(rèn)為高校財務(wù)轉(zhuǎn)型最大的困境在于人，即復(fù)合型財務(wù)人才的相對匱乏以及財務(wù)人員對新形勢下財務(wù)變革的抵觸，導(dǎo)致高校財務(wù)轉(zhuǎn)型難以真正落地。

綜上，雖然目前關(guān)于高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的研究日漸豐富，但鮮有文獻(xiàn)從博弈視角展開研究。事實上，從復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)（CAS）的理論視角出發(fā)，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型就是對傳統(tǒng)財務(wù)運行模式的漸趨改變乃至重建的過程，而在這期間，系統(tǒng)運行的動力來源即依托相關(guān)主體基于外部環(huán)境變化做出的自適應(yīng)行為以及對于自身潛在利益的最大化追求。亦即只有在預(yù)期凈收益超過預(yù)期成本的情況下，一項制度才有可能被推動和實現(xiàn)[8]。因此，從這個現(xiàn)實層面來看，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型所涉及的外部利益相關(guān)者（如地方政府）、內(nèi)部利益相關(guān)者（如高校財務(wù)人員）以及高校自身的行為策略選擇實際上均是圍繞獲利而展開的反復(fù)博弈。而最終高校財務(wù)轉(zhuǎn)型能否實現(xiàn)也將取決于多元主體利益調(diào)適的結(jié)果。對此，本文基于多主體關(guān)系分析、博弈理論，從外部基礎(chǔ)賦能和內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)兩個視角出發(fā)，構(gòu)建地方政府與高校、高校與高校財務(wù)人員（以下簡稱“財務(wù)人員”）之間的兩組博弈模型，探究多主體參與高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的行為策略選擇以及關(guān)鍵影響因素，構(gòu)建多主體參與高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的動力機制，從而為加快推進(jìn)高校財務(wù)順利轉(zhuǎn)型、促進(jìn)高等教育事業(yè)全面協(xié)調(diào)與可持續(xù)發(fā)展注智賦能。

三、高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的微觀動力結(jié)構(gòu)及驅(qū)動機理

如圖1所示，考慮到各參與主體的異質(zhì)性與交互關(guān)系的復(fù)雜性，為更清晰地解釋其結(jié)構(gòu)邏輯，本節(jié)從兩個方面闡釋高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的微觀動力結(jié)構(gòu)及驅(qū)動機理：地方政府和高校激勵與約束關(guān)系下的外部基礎(chǔ)賦能、高校與財務(wù)人員互惠共生關(guān)系下的內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)，為下文設(shè)計構(gòu)建地方政府與高校、高校與財務(wù)人員的兩組博弈模型提供理論依據(jù)。

（一）外部基礎(chǔ)賦能——地方政府與高校的激勵與約束關(guān)系

財務(wù)管理作為高等教育事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障，高度重視和加強高校財務(wù)管理工作是地方政府貫徹高等教育高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的應(yīng)有之舉。因而，為了促進(jìn)高校財務(wù)轉(zhuǎn)型，一方面，地方政府會采取一系列正向激勵行為。具體而言，高校要實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，勢必要投入大量的人、財、物，轉(zhuǎn)型結(jié)果也必然兼顧成功與失敗兩種可能。若地方政府沒有開展有效的激勵和扶持措施，在高校原本辦學(xué)經(jīng)費緊張、傳統(tǒng)思想觀念落后等現(xiàn)實因素的桎梏下，高?？赡軙暽踔翢o視這種變革。另一方面，地方政府會采取相關(guān)負(fù)向懲戒措施。具體而言，大多數(shù)高校主要依托地方財政開展辦學(xué)，對于地方政府具有較強的資源依賴性。相應(yīng)的，地方政府對高校財務(wù)管理的目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是希望其能夠?qū)崿F(xiàn)資源注入到資源輸出的“價值增值”。若高校因管理不善導(dǎo)致資金浪費、使用效益低下，地方政府可通過核減以后年度預(yù)算對高校予以懲戒，進(jìn)而倒逼其提升財務(wù)管理能力，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。綜上，地方政府正向激勵與負(fù)向懲戒行為均可能對高校財務(wù)轉(zhuǎn)型起到驅(qū)動作用?；诖?，本文構(gòu)建地方政府與高校的兩方博弈模型，從而探究在外部基礎(chǔ)賦能模式下，地方政府與高校參與財務(wù)轉(zhuǎn)型的策略選擇與均衡條件。

（二）內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)——高校與財務(wù)人員的互惠共生關(guān)系

財務(wù)人員作為高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的相關(guān)利益主體，與高校既存在利益的協(xié)同，又存在利益的沖突。具體而言，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，高校財務(wù)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員自身的專業(yè)素質(zhì)提升與職業(yè)發(fā)展雖有所裨益，但高校財務(wù)管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，難以一蹴而就。財務(wù)人員作為理性人，也會追求個人經(jīng)濟利益的最大化，在高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的“持久戰(zhàn)”中，必然會選擇風(fēng)險承擔(dān)最小、付出成本最少的行動策略。因此，若高校在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中采取行之有效的激勵措施，如實行差異化的分配策略，給予積極參與轉(zhuǎn)型的財務(wù)人員更高的收益分配比例，從而形成高校主動投入、財務(wù)人員樂于參與的互惠共生局面，可能對提升財務(wù)人員參與積極性，進(jìn)而推進(jìn)高校財務(wù)轉(zhuǎn)型起到驅(qū)動作用。綜上，本文基于互惠共生關(guān)系下的高校和財務(wù)人員，構(gòu)建兩方博弈模型，從而探究在內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)模式下，高校與財務(wù)人員參與高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的策略選擇與均衡條件。

四、模型構(gòu)建及演化分析

（一）地方政府—高校兩方博弈

1.模型構(gòu)建

假設(shè)1：博弈過程中只包含兩方利益主體，分別為地方政府和高校。雙方均為有限理性，在非完全信息的條件下進(jìn)行多次博弈以尋求最優(yōu)策略。

假設(shè)2：地方政府的策略空間為（高強度履責(zé)，低強度履責(zé)）。其中，地方政府在高校財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中選擇高強度履責(zé)的概率為x，選擇低強度履責(zé)的概率為1-x。高校的策略空間為（積極轉(zhuǎn)型，維持現(xiàn)狀）。其中，高校選擇積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型的概率為y，選擇維持財務(wù)運行現(xiàn)狀的概率為1-y，x，y∈（0，1）。

假設(shè)3：根據(jù)上文的理論分析，將地方政府履責(zé)行為分為正向激勵和負(fù)向懲戒。其中正向激勵包括開展轉(zhuǎn)型宣傳（U）、對積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型的高校發(fā)放轉(zhuǎn)型獎貼（V）；負(fù)向懲戒表示地方政府對資金管理不善、使用效益低下的高校核減以后年度預(yù)算（可視為地方財政的結(jié)余收益）（W）。當(dāng)?shù)胤秸x擇高強度履責(zé)時，執(zhí)行成本分別為U、V、W；當(dāng)?shù)胤秸x擇低強度履責(zé)時，執(zhí)行成本分別為r1U、r1V、r1W（r1為成本差異系數(shù)且0<r1<1）。

假設(shè)4：高校選擇積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型獲得的派生收益為ΔPu（資金使用效益的提升、與企業(yè)合作開展智能財務(wù)研究工作的收益等），所消耗成本為ΔCu。高校選擇維持財務(wù)運行現(xiàn)狀時，所消耗的成本為r2ΔCu（r2為成本差異系數(shù)且0<r2<1）。

假設(shè)5：地方政府在高校選擇積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型時獲得的經(jīng)濟和社會效益為Eg（經(jīng)費使用效益提升、高等教育事業(yè)健康發(fā)展等）。

根據(jù)以上假設(shè)，地方政府和高校博弈的支付矩陣如表1所示。

在地方政府與高校的博弈中，地方政府選擇“高強度履責(zé)”策略的期望收益為G11，選擇“低強度履責(zé)”策略的期望收益為G12，其中：

G11=y（Eg-U-V）+（1-y）（W-U）? ?（1）

G12=y[Eg-r1（U+V）]+r1（1-y）（W-U）? ?（2）

由式1、式2構(gòu)建地方政府的復(fù)制動態(tài)方程為：

F（x）=x（1-x）[y（r1-1）（U+V）+（1-y）（1-r1）（W-U）]（3）

同理，高校的復(fù)制動態(tài)方程為：

F（y）=y（1-y）[ΔPu+（r2-1）ΔCu+x（W+V）+r1（1-x）（W+V）]（4）

聯(lián)立式3、式4構(gòu)建由地方政府和高校的二維動力系統(tǒng)（I）：

F（x）=x（1-x）[y（r1-1）（U+V）+（1-y）（1-r1）（W-U）] F（y）=y（1-y）[ΔPu+（r2-1）ΔCu+x（W+V）+r1（1-x）（W+V）]

2.博弈模型均衡解分析

根據(jù)演化博弈的穩(wěn)定策略定義，對于系統(tǒng)（I），令F（x）=0、F（y）=0，得到該系統(tǒng)的五個局部平衡點分別為E1（0，0）、E2（0，1）、E3（1，0）、E4（1，1）、E5（ ），參考Friedman[9]提出的雅各比矩陣局部穩(wěn)定分析法，將E1—E5代入系統(tǒng)（I）的雅各比矩陣J中，經(jīng)計算若Det（J）>0，Tr（J）<0，則該點為演化穩(wěn)定策略（Evolutionary Stable Strategy，ESS）。下面分情況討論：

情形1：當(dāng)W<U，ΔPu+r1（W+V）<（1-r2）ΔCu，ΔPu+W+V>（1-r2）ΔCu或W<

U，ΔPu+W+V<（1-r2）ΔCu時，點（0，0）是系統(tǒng)（I）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖2（a）所示。這一情形下，地方政府的履責(zé)成本較高，囿于財政壓力，其傾向選擇低強度履責(zé)。而在缺少地方政府有效的激勵與監(jiān)督下，高校很難主動改變原有財務(wù)管理模式，其傾向選擇維持現(xiàn)狀。

情形2：當(dāng)W>U，ΔPu+r1（W+V）<（1-r2）ΔCu，ΔPu+W+V<（1-r2）ΔCu時，點（1，0）是系統(tǒng)（I）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖2（b）所示。這一情形下，地方政府的履責(zé)成本較低，為積極推動高校財務(wù)轉(zhuǎn)型，其傾向選擇高強度履責(zé)。但由于政策制定不合理，對轉(zhuǎn)型高校的傾斜性支持不夠，政府此舉并沒有對高校財務(wù)轉(zhuǎn)型起到實質(zhì)性的助推作用，高校傾向選擇維持現(xiàn)狀。

情形3：當(dāng)W>U，ΔPu+r1（W+V）<（1-

r2）ΔCu，ΔPu+W+V>（1-r2）ΔCu時，此時系統(tǒng)（I）無穩(wěn)定點，但得到中心點（x？觹，y？觹），演化相位圖如圖2（c）所示。這一情形下，地方政府由于履責(zé)成本低而傾向選擇高強度履責(zé)。高校受政府的扶持政策吸引，開始積極推進(jìn)高校財務(wù)轉(zhuǎn)型。地方政府鑒于高校轉(zhuǎn)型整體積極性有所提升，為了節(jié)省財政支出開始降低履責(zé)強度。高校發(fā)現(xiàn)地方政府的扶持和監(jiān)督力度有所下降，開展各項財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的積極性也隨之下降，由此出現(xiàn)地方政府和高校的動態(tài)重復(fù)博弈。

情形4：當(dāng)W>U，ΔPu+r1（W+V）>（1-r2）ΔCu或W<U，ΔPu+r1（W+V）>（1-r2）ΔCu時，點（0，1）是系統(tǒng)（I）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖2（d）所示。這一情形下，無論地方政府選擇何種策略，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型都獲得正收益，其傾向選擇積極轉(zhuǎn)型。地方政府鑒于高校轉(zhuǎn)型積極性而傾向選擇低強度履責(zé)。

綜上，地方政府和高校都是有限理性經(jīng)濟人，其策略選擇的最終目的都是實現(xiàn)自身效益最大化。由上述分析可知：（1）當(dāng)高校財務(wù)轉(zhuǎn)型成本較高導(dǎo)致凈收益為負(fù)時，只有當(dāng)?shù)胤秸x擇高強度履責(zé)的概率高于臨界值（x？觹）時，高校才會選擇積極轉(zhuǎn)型。而當(dāng)政府囿于財政壓力無法發(fā)揮作用時，提升高校在轉(zhuǎn)型中獲得的派生收益亦能有效推動其轉(zhuǎn)型發(fā)展。在此情形下，高校的策略選擇受地方政府的轉(zhuǎn)型宣傳（U）、轉(zhuǎn)型獎貼（V）、對資金管理不善的高校核減以后年度預(yù)算的額度（W）以及轉(zhuǎn)型派生收益（ΔPu）、轉(zhuǎn)型成本（Cu）等因素的影響；（2）對于地方政府而言，如果在推進(jìn)高校財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的各項投入尚在地方財政所能負(fù)擔(dān)的范圍之內(nèi)，且高校積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型的概率低于臨界值（y？觹）時，地方政府才會選擇高強度履責(zé)策略。反之，若履責(zé)成本過高，囿于地方財政壓力，地方政府對推進(jìn)高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的履責(zé)強度都會有所下降。這一情形下，地方政府的策略選擇受轉(zhuǎn)型宣傳（U）、轉(zhuǎn)型獎貼（V）以及對資金管理不善的高校核減以后年度預(yù)算額度（W）的影響。

（二）高?！攧?wù)人員兩方博弈

1.模型構(gòu)建

假設(shè)1：博弈過程中只包含兩方利益主體，分別為高校和財務(wù)人員。雙方均為有限理性，在非完全信息的條件下進(jìn)行多次博弈以尋求最優(yōu)策略。

假設(shè)2：高校的策略空間為（積極轉(zhuǎn)型，維持現(xiàn)狀）。其中，高校選擇積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型的概率為y，選擇維持財務(wù)運行現(xiàn)狀的概率為1-y。財務(wù)人員的策略空間為（積極參與，消極參與）。其中，財務(wù)人員在高校財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中選擇積極參與的概率z，選擇消極參與的概率為1-z，y，z∈（0，1）。

假設(shè)3：財務(wù)人員的基本收益為Pt。當(dāng)高校選擇積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型時，財務(wù)人員積極參與的轉(zhuǎn)型績效為R。同時，財務(wù)人員獲得的績效獎勵為αR（α為激勵強度系數(shù)且0<α<1），所耗費的成本為ΔCt。當(dāng)財務(wù)人員消極參與高校財務(wù)轉(zhuǎn)型時，所耗費的成本為r3ΔCt（r3為成本差異系數(shù)且0<r3<1）。

假設(shè)4：當(dāng)高校選擇積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型時，財務(wù)人員消極參與產(chǎn)生的機會損失為M（績效考核、職務(wù)晉升、退出機制等），其他變量同上文，不再贅述。

根據(jù)以上假設(shè)，高校和財務(wù)人員博弈的支付矩陣如表2所示。

在高校與財務(wù)人員的博弈中，高校選擇積極進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型的期望收益為G21，選擇維持現(xiàn)狀的期望收益為G22，其中：

G21=z[ΔPu+（1-α）R-ΔCu]+（1-z）（ΔPu-ΔCu）

（5）

G22=z（-r2ΔCu）+（1-z）（-r2ΔCu）? ?（6）

由式5、式6構(gòu)建高校的復(fù)制動態(tài)方程為：

F（y）=y（1-y）[ΔPu+z（1-α）R-（1-r2）ΔCu]（7）

同理，財務(wù)人員的復(fù)制動態(tài)方程為：

F（z）=z（1-z）[y（αR+M）-（1-r3）ΔCt]? （8）

聯(lián)立式7—式8構(gòu)建由高校和財務(wù)人員的二維動力系統(tǒng)（II）：

F（y）=y（1-y）[ΔPu+z（1-α）R-（1-r2）ΔCu] F（z）=z（1-z）[y（αR+M）-（1-r3）ΔCt]

2.博弈模型均衡解分析

對于系統(tǒng)（II），令F（y）=0、F（z）=0，得到該系統(tǒng)的五個局部平衡點分別為H1（0，0）、H2（0，1）、H3（1，0）、H4（1，1）、H5（x？觹，y？觹），其中y？觹=■，z？觹=■。將H1—H5代入系統(tǒng)（II）的雅各比矩陣J中，經(jīng)計算若Det（J）>0，Tr（J）<0，則該點為演化穩(wěn)定策略（Evolutionary Stable Strategy，ESS）。下面分情況討論：

情形1：當(dāng)ΔPu+（1-α）R<（1-r2）ΔCu，αR+M>（1-r3）ΔCt或ΔPu+（1-α）R<（1-r2）ΔCu，αR+M<（1-r3）ΔCt或ΔPu<（1-r2）ΔCu，ΔPu+（1-α）R>（1-r2）ΔCu，αR+M<（1-r3）ΔCt時，點（0，0）是系統(tǒng)（II）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖3（a）所示。這一情形下，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型所需成本較高，在校內(nèi)經(jīng)費投入有限的情況下，其傾向選擇維持現(xiàn)狀。財務(wù)人員作為理性經(jīng)濟人，在缺少高校積極動員與激勵的條件下，其傾向選擇消極參與。

情形2：當(dāng)ΔPu>（1-r2）ΔCu，αR+M<（1-r3）ΔCt時，點（1，0）是系統(tǒng)（II）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖3（b）所示。在此情形下，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展獲得正收益，其傾向選擇積極轉(zhuǎn)型。對于財務(wù)人員而言，雖然高校實施了相關(guān)激勵措施，但由于激勵強度較低，財務(wù)人員積極參與獲得的收益不足以彌補成本，其傾向選擇消極參與。

情形3：當(dāng)ΔPu>（1-r2）ΔCu，αR+M>（1-r3）ΔCt時，點（1，1）是系統(tǒng)（II）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖3（c）所示。在此情形下，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型獲得正收益，其傾向選擇積極轉(zhuǎn)型。同時，在高校有效的激勵下，財務(wù)人員積極參與也可獲得更多的收益，基于自身效益最大化原則，其傾向選擇積極參與。

情形4：當(dāng)ΔPu<（1-r2）ΔCu，ΔPu+（1-α）R>（1-r2）ΔCu，αR+M>（1-r3）ΔCt時，此時系統(tǒng)（II）有兩個穩(wěn)定點，分別為（0，0）和（1，1）。這一情形下，系統(tǒng)最終會收斂穩(wěn)定至哪種策略取決于博弈雙方的初始狀態(tài)和支付矩陣。如圖3（d）所示，當(dāng)初始狀態(tài)位于ABOD區(qū)域時，系統(tǒng)將收斂至（0，0）；當(dāng)初始狀態(tài)位于CODB區(qū)域時，系統(tǒng)將收斂至（1，1）。當(dāng)面積SABOD>SCBOD時，系統(tǒng)收斂于（0，0）的概率大于（1，1）；當(dāng)面積SABOD<SCBOD時，系統(tǒng)收斂于（1，1）的概率大于（0，0）；當(dāng)面積SABOD=SCBOD時，系統(tǒng)收斂于兩種狀態(tài)的概率相等。

綜上，高校和財務(wù)人員作為有限理性經(jīng)濟人，其策略選擇均與各自的成本收益密切相關(guān)。由上述分析可知：（1）高校的策略選擇受轉(zhuǎn)型派生收益（ΔPu）、轉(zhuǎn)型成本（ΔCu）、財務(wù)人員積極參與的轉(zhuǎn)型績效（R）等因素的影響，即只要高校在財務(wù)轉(zhuǎn)型中獲得正收益，高校都會傾向于選擇積極轉(zhuǎn)型。而情形4表明，當(dāng)高校積極轉(zhuǎn)型獲得的派生收益不足以彌補轉(zhuǎn)型成本時，財務(wù)人員積極參與所創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型績效仍可刺激高校主動轉(zhuǎn)型，這說明有效的財務(wù)人員參與是助力高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。（2）財務(wù)人員的策略選擇受激勵強度（α）、消極參與的機會損失（M）以及轉(zhuǎn)型成本（ΔCt）等因素的影響，即只要財務(wù)人員在轉(zhuǎn)型過程中獲得的凈收益小于0，財務(wù)人員作為有限理性經(jīng)濟人都會傾向選擇消極參與。此時高校則需采取行之有效的激勵措施來提升財務(wù)人員參與轉(zhuǎn)型的積極性。

五、高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的整合性驅(qū)動機制探討

通過上述對地方政府、高校以及財務(wù)人員之間的博弈關(guān)系分析，從外部基礎(chǔ)賦能和內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)兩個視角分別構(gòu)建了地方政府和高校、高校和財務(wù)人員之間的兩組博弈模型，分析了各主體參與高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的行為策略選擇及關(guān)鍵影響因素。但上述分析僅解鎖了多主體參與轉(zhuǎn)型發(fā)展的理論策略選擇，歸結(jié)到現(xiàn)實中，如何才能實現(xiàn)地方政府、高校以及財務(wù)人員多元利益的有機耦合？亦即理論邏輯與實際行動如何轉(zhuǎn)換？對此，尚需探索構(gòu)建高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的整合性驅(qū)動機制，如圖4所示。

（一）外部基礎(chǔ)賦能機制：地方政府發(fā)揮區(qū)域性統(tǒng)籌活力

地方政府作為統(tǒng)籌區(qū)域發(fā)展的核心領(lǐng)導(dǎo)力量，其出臺的政策和意見對高校發(fā)展具有鮮明的導(dǎo)向作用。根據(jù)上文的博弈分析可知，地方政府可通過開展轉(zhuǎn)型宣傳、發(fā)放專項獎貼以及對資金管理不善的高校核減以后年度預(yù)算等行為賦能高校進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型。但高校財務(wù)轉(zhuǎn)型是一項逐步推進(jìn)和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)工程，若要構(gòu)建地方政府外部基礎(chǔ)賦能的長效運行機制，首先應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識地方財政對教育資源投入的有限性。在地方政府與高校的兩方博弈下，當(dāng)高校在財務(wù)轉(zhuǎn)型中獲得的派生收益大于轉(zhuǎn)型成本時，存在地方政府低強度履責(zé)、高校積極轉(zhuǎn)型的可能。因此，從這個層面可以反映出在地方財政扶持強度有限與高校轉(zhuǎn)型資源短缺的現(xiàn)實制約下，地方政府可轉(zhuǎn)換賦能方式，發(fā)揮政策設(shè)計在高校與市場之間的鏈接能力，倡導(dǎo)高校與企業(yè)開展智能財務(wù)研究與技術(shù)應(yīng)用等方面的合作。一方面，通過充分發(fā)揮高校的智力資源優(yōu)勢，增加高校在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中獲得的派生收益，漸進(jìn)破除單邊依賴地方政府資源注入的辦學(xué)模式；另一方面，高校通過與企業(yè)開展深度協(xié)同與合作，聯(lián)合打造出適應(yīng)高等教育高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)代化高校財務(wù)管理體系。

（二）內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)機制：高校與財務(wù)人員“互惠共生”博弈關(guān)系的確立

內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)機制是激活高校財務(wù)轉(zhuǎn)型內(nèi)生動力的根本支撐。正如美國著名的高等教育家喬治·凱勒所言，革新與其說需要更多的資源，不如說需要能夠推動革新的人。在推動高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的初級階段，地方政府的政策牽引往往發(fā)揮先導(dǎo)作用，但隨著轉(zhuǎn)型進(jìn)程的不斷推進(jìn)，建立以高校和高校財務(wù)人員為行動主體的內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)機制才是高校財務(wù)管理工作發(fā)生實質(zhì)性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。前述研究表明，在高校與財務(wù)人員的兩方演化博弈下，當(dāng)高校轉(zhuǎn)型派生收益小于成本時，財務(wù)人員積極參與仍可刺激高校主動轉(zhuǎn)型，這說明有效的財務(wù)人員參與是助力高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。而財務(wù)人員是否愿意積極參與其中則與個人的成本收益密切相關(guān)。亦即，要構(gòu)建行之有效的內(nèi)部發(fā)展推進(jìn)機制，高校應(yīng)注重激發(fā)和保持財務(wù)人員的參與活力。因此，高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)階階段應(yīng)是基于高校與財務(wù)人員“互惠共生”的博弈關(guān)系實現(xiàn)組織與個體的有益聯(lián)結(jié)。一方面，高?？梢圆扇】冃И剟畹姆绞?，給予財務(wù)人員更高的激勵強度。另一方面，通過一系列的政策設(shè)計，如績效考核、職務(wù)晉升要求、退出機制等提高財務(wù)人員消極參與的機會損失，從而降低消極參與高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的人員比例。

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