程兆謙 蔣楊陽 張欣靜 李錦婷

力奪2020年中超冠軍的江蘇蘇寧隊(duì)，捧杯后僅過了100天竟然直接解散了！這不僅是中國足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也絕無僅有。這一戲劇性事件的背后是大股東蘇寧陷入危境，足球俱樂部解散只是其遭遇的一連串危機(jī)事件的一環(huán)，其他還有旗下上市公司蘇寧易購2021年虧損超400億元，控制權(quán)易手，戴帽ST，負(fù)債1，400億元，資產(chǎn)負(fù)債率超80%，6年前收購的意大利國際米蘭俱樂部、2年前收購的家樂福中國的股權(quán)也可能被出售，等等。

不得不說，蘇寧走到今天的局面令人震驚。它長期位列中國民營企業(yè)500強(qiáng)前幾位，2013、2014年更是超越聯(lián)想、華為而位居第一，國內(nèi)家電零售連鎖“龍頭”企業(yè)，核心業(yè)務(wù)以“蘇寧電器”為名（后更名為“蘇寧云商”“蘇寧易購”）上市后備受追捧，市值最高曾超過1，600億元。這十幾年來，蘇寧到底做錯(cuò)了什么？我們能從中獲得哪些啟示？

本文將系統(tǒng)剖析蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程，重點(diǎn)是其上市公司部分，它是蘇寧轉(zhuǎn)型的“主陣地”，另外上市公司的數(shù)據(jù)也最充分、最可靠。我們希望借助這一案例的深度剖析，理解“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”這一高難度動(dòng)作，從中獲得規(guī)律性認(rèn)知。本文的研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧10年轉(zhuǎn)型的失敗原因是兩個(gè)方面：在外有時(shí)代力量的擠壓，蘇寧被迫“升維”反擊，而對方則是“降維”打擊，“飛輪效應(yīng)”又進(jìn)一步拉大了這種差距；在內(nèi)則是轉(zhuǎn)型的策略、節(jié)奏出現(xiàn)重大偏差，數(shù)百億轉(zhuǎn)型投入打了水漂，組織變革也未能跟上給予有力的支撐和補(bǔ)充，雖有頻繁的資本運(yùn)作，但于事無補(bǔ)。根據(jù)對蘇寧案例的剖析，我們對轉(zhuǎn)型企業(yè)提出了深入研究趨勢的根本差異，以及關(guān)注轉(zhuǎn)型效率、嘗試精益轉(zhuǎn)型、基于競爭優(yōu)勢展開轉(zhuǎn)型動(dòng)作、構(gòu)建建設(shè)性沖突型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化組織活力等建議。

蘇寧是從江蘇南京起家的，成立于1990年，創(chuàng)始人張近東。蘇寧從空調(diào)專營起步，最初只是南京寧海路上一家不到200平方米的店面，通過反季打款、提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)等創(chuàng)新迅速打開局面，特別是1993年與位于新街口八大國有商場的“空調(diào)大戰(zhàn)”讓蘇寧一戰(zhàn)成名，迅速成為中國最大的空調(diào)專業(yè)銷售企業(yè)。1995年，蘇寧啟動(dòng)批發(fā)業(yè)務(wù)，1996年起走出南京開設(shè)零售連鎖，批發(fā)和零售“兩條腿”走路讓蘇寧的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。

蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1997年。亞洲金融危機(jī)對業(yè)務(wù)造成沖擊，張近東決定砍掉占據(jù)50%收入的空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為家電綜合零售連鎖。這是一次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到2002年蘇寧已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全國布局，并很快與謀求全國主要城市擴(kuò)張的國美電器狹路相逢，展開了中國商戰(zhàn)史上著名的“美蘇爭霸”。國美一度占據(jù)上風(fēng)，先后收購上海的永樂電器、北京的大中電器等，也曾經(jīng)與蘇寧直接接觸準(zhǔn)備收購它，但是隨著黃光裕2008年11月被捕，形勢很快逆轉(zhuǎn)。2008年，國美電器營收和利潤第一次被蘇寧超過，隨后距離不斷拉大，蘇寧成為毋庸置疑的家電連鎖零售第一。2011年，蘇寧電器的營收和利潤分別是938億元和48億元，國美分別是598億元和18億元，差距已然非常明顯。然而，沒人能想到巔峰背后即是轉(zhuǎn)折，緊隨其后的竟然是蘇寧不得不開啟第二次轉(zhuǎn)型。

蘇寧的第二次轉(zhuǎn)型是為了應(yīng)對京東所代表的電商的沖擊。京東成立于1998年，2004年正式涉足電商，商品主要是IT產(chǎn)品，但是隨著2008年上線電視機(jī)、冰箱、空調(diào)等大家電，京東開始侵入蘇寧所在的家電零售市場。2012年8月，京東更是主動(dòng)發(fā)起進(jìn)攻。劉強(qiáng)東宣稱，京東商城所有大家電將在未來3年內(nèi)保持零毛利，并“保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，蘇寧作為“在位者”被迫迎戰(zhàn)。從后來的動(dòng)作來看，京東和蘇寧此次正面交鋒，應(yīng)該給后者施加了比較大的壓力，促使其加大轉(zhuǎn)型力度、加快轉(zhuǎn)型步伐。

蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要包含三條路徑：第一條，也是它的主線，是主營的零售業(yè)務(wù)向“線上+線下”轉(zhuǎn)型。對標(biāo)京東商城的蘇寧易購網(wǎng)站于2010年1月正式上線，這可以看作其轉(zhuǎn)型的重要一步。2012年初，張近東提出蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的戰(zhàn)略目標(biāo)，品類上要從“家電”走向“全品類”，除了生鮮，什么都賣，而且是“全渠道”。2013年，蘇寧創(chuàng)造出“云商”一詞，用以描述蘇寧眼中未來零售的主要形態(tài)——“店商+電商+零售服務(wù)商”，依然保持線上線下全渠道、全品類、平臺型企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，標(biāo)志性動(dòng)作是上市公司“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，淡化蘇寧身上的“電器”標(biāo)簽，真正走向全品類。2018年，蘇寧的戰(zhàn)略布局進(jìn)一步放大，確立了以易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資八大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局，宣布要“3年實(shí)現(xiàn)15，000家店、2，000多萬平方米商業(yè)實(shí)體落地、店面總數(shù)近2萬家”。

第二條線是蘇寧轉(zhuǎn)型的重要組成部分，那就是大規(guī)模的投資與并購，其中一部分與公司的戰(zhàn)略主題直接相關(guān)，屬于戰(zhàn)略性投資與并購。（參見副欄“蘇寧主要的戰(zhàn)略性投資與并購事件（部分）”）目的之一是為了擴(kuò)大用戶覆蓋，獲得入口和用戶流量，比如以6，600萬美元收購的PPTV是行業(yè)排名第三的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，日活用戶超過3，000萬；二是豐富產(chǎn)品品類及其相關(guān)的供應(yīng)鏈，收購紅孩子是典型案例，它是中國當(dāng)時(shí)最大的母嬰類垂直電商，注冊用戶數(shù)750萬，活躍用戶數(shù)約400萬。對天天快遞的收購是為了補(bǔ)足蘇寧在小件快遞上的物流短板。其實(shí)，除此之外，蘇寧還做了很多財(cái)務(wù)投資甚至風(fēng)險(xiǎn)性投資，比如萬達(dá)商業(yè)、今日頭條、中國聯(lián)通、萬達(dá)體育等。

第三條線是在資本層面與一些有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性合作，主要目的是為轉(zhuǎn)型提供更好的支持條件。最典型的莫過于2015年8月10日與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，整個(gè)過程如同一場“諜戰(zhàn)片”，阿里巴巴高管團(tuán)隊(duì)先是到鎮(zhèn)江，再奔向蘇寧大本營南京，其時(shí)蘇寧尚處于較好的狀態(tài)，雙方對于合作前景都比較樂觀。合作主要內(nèi)容包括：阿里巴巴投入約283億元，獲得蘇寧云商19.99%的股份，成為第二大股東，蘇寧云商則以不多于人民幣140億元認(rèn)購阿里巴巴新股，約占擴(kuò)大后總股本1.1%。雙方還將圍繞線上和線下的渠道資源、物流網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)等展開合作，探索線上線下融合發(fā)展的新模式。

另外，為實(shí)現(xiàn)蘇寧提出的“3年實(shí)現(xiàn)15，000家店、2，000多萬平方米商業(yè)實(shí)體落地、店面總數(shù)近2萬家”目標(biāo)，2017年底，蘇寧召開智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略暨合作伙伴簽約大會，吸引了300多家中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)參加，特別與萬達(dá)、碧桂園、恒大等建立了戰(zhàn)略性合作關(guān)系，并設(shè)立了很高的合作目標(biāo)。蘇寧與恒大的關(guān)系尤其緊密，蘇寧不僅以200億元入股恒大（4.7%股份），還與恒大共同出資200億元成立一家合資企業(yè)（蘇寧出資98億元，占股49%），目的是運(yùn)營雙方合作建設(shè)的蘇寧易購廣場。

對于一個(gè)企業(yè)的績效評價(jià)，說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，一個(gè)在“形”，一個(gè)在“實(shí)”。“形”指規(guī)模體量，體現(xiàn)在營收規(guī)模、市場占有率，“實(shí)”指核心能力、行業(yè)影響力、品牌影響力，體現(xiàn)在技術(shù)專利、產(chǎn)品品質(zhì)、贏利能力、顧客評價(jià)與選擇的優(yōu)先性。從理論上說，“形”是當(dāng)前的狀態(tài)，承繼于歷史的積累，“實(shí)”的影響則更加長遠(yuǎn)，決定了中長期的“形”。

在“形”的層面上，如果把市場定義為“家電零售市場”，在2020年之前蘇寧的表現(xiàn)并不差，規(guī)模持續(xù)增長，直到2020年之后走出明顯的拐點(diǎn)，2021年同比下降45%，形成一個(gè)典型的S形曲線。（參見副欄“蘇寧易購2009年～2021年?duì)I業(yè)收入（億元）”）關(guān)于市場占有率的數(shù)據(jù)更樂觀一些。數(shù)據(jù)顯示，它在過去10年一直位居第一，直到2021年依然如此。根據(jù)全國家用電器工業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)，2020年、2021年家電銷售全渠道市場份額中蘇寧的占比是22.8%、23.8%，京東緊隨其后，分別是14.4%、17%。在線下市場，蘇寧的優(yōu)勢更明顯，占到18%左右，是國美的兩倍，京東則全部在線上，以38%左右領(lǐng)先，蘇寧是30%。從這里可以說，蘇寧在家電零售市場上還是頗有影響力的。

問題在于，考慮到蘇寧的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是向著全品類零售轉(zhuǎn)型，蘇寧也正是按照這樣的邏輯來投資與布局的，比如收購紅孩子、家樂福。那么，如果按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來定義市場，就會發(fā)現(xiàn)蘇寧的表現(xiàn)相比上面要遜色不少。以“零售電商”為統(tǒng)計(jì)口徑，2021年數(shù)據(jù)顯示，蘇寧的GMV（交易總額）約為2，500億元，市場占比1.55%，距離京東（3.2萬億元，19.89%）、阿里巴巴（8.5萬億元，52.95%）、拼多多（2.4萬億元，14.92%）相去甚遠(yuǎn)，也可以說是極為懸殊。所以，如果以其戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，蘇寧的轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到理想的水平。

接下來我們看看“實(shí)”。副欄“蘇寧易購2009年～2021年扣非凈利潤和凈利潤（億元）”顯示，2011年之后扣非凈利潤迅速減少，由盈轉(zhuǎn)虧，而且趨勢不斷增大，如果與營業(yè)收入聯(lián)系起來看，會給人一個(gè)“越轉(zhuǎn)型，越虧損”的印象。2021年7月，蘇寧易購的最大股東易主，淘寶超過張近東成為第一大股東，黃明端取代張近東成為董事長，標(biāo)志著張近東主導(dǎo)蘇寧轉(zhuǎn)型的歷史結(jié)束。值得關(guān)注的是，蘇寧的凈利潤和扣非凈利潤之間差別顯著，負(fù)正相反，2018年、2019年背離最為明顯，說明凈利潤這個(gè)數(shù)值已經(jīng)完全“失真”，不能準(zhǔn)確反映一家企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營質(zhì)量了，但有意思的是，最終兩者還是“合流”了——這實(shí)際上是一個(gè)潮水褪去而將河床裸露出來的過程。

我們還可以通過其他數(shù)據(jù)進(jìn)行觀察，比如現(xiàn)金流，它更能反映實(shí)際的經(jīng)營狀況。從2011年開始，蘇寧易購不僅利潤開始大幅減少，現(xiàn)金流亦然，特別是在2017年～2019年，驟然放大，現(xiàn)金流凈額從-66億元跌至-138億元、-178億元。即使2020年和2021年大幅減少，從2017年到2021年的現(xiàn)金流流出加總依然達(dá)到近-470億元，也是極為驚人的。（參見副欄“蘇寧易購2009年～2021年現(xiàn)金流量（億元）”）這樣的現(xiàn)金流出規(guī)模和速度可謂“血流成河”，如此我們也就能理解為何蘇寧會陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。從2020年底資本市場出現(xiàn)蘇寧資金鏈緊張的傳聞，到2021年6月蘇寧宣布即將到期的私募公司債“16蘇寧02”延期2年支付，不過半年時(shí)間。

總的來看，蘇寧轉(zhuǎn)型朝著“線上+線下”方向轉(zhuǎn)型，一定程度上保障了它在家電零售市場中的地位，也是今天其市場價(jià)值的核心支撐，是其后續(xù)重組的主要著力點(diǎn)，但在內(nèi)里它變成了一個(gè)典型的“外強(qiáng)中干”、缺乏贏利能力和造血能力的企業(yè)，完全通過資本運(yùn)作來維系其生命，一次次地注入能量，但情況越來越差，直到流動(dòng)性危機(jī)的最終來臨。（參見副欄“蘇寧的‘輸血型’資本運(yùn)作（部分）”）因此，蘇寧轉(zhuǎn)型總體上是失敗的，而且是代價(jià)高達(dá)600億元（虧損）的巨大失敗。

蘇寧轉(zhuǎn)型的過程非常有特色，我們概括為兩大特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)是“高舉高打”，大規(guī)模投入，大范圍布局，目標(biāo)宏大。并購在其中扮演了重要角色，如副欄“蘇寧主要的戰(zhàn)略性投資與并購事件（部分）”所列，從2012年～2019年的戰(zhàn)略性并購有8起，投入金額高達(dá)近200億元，而且從行業(yè)角度看，很多屬于不相關(guān)并購。誰會想到蘇寧會收購PPTV、龍珠直播？大比例入股努比亞？這些行業(yè)與原來的家電零售可以說有著明顯的差異，有點(diǎn)兒“八竿子打不著”的意思。

2018年，蘇寧展開轉(zhuǎn)型過程中最后一輪擴(kuò)張活動(dòng)，提出“3年實(shí)現(xiàn)15，000家店、2，000多萬平方米商業(yè)實(shí)體落地、店面總數(shù)近2萬家”目標(biāo)。要知道在2017年蘇寧的店面數(shù)量為4，000家，這意味著在未來3年店面數(shù)量要增長約3倍。如何實(shí)現(xiàn)？“廣結(jié)善緣”，建立廣泛的合作關(guān)系。2017年底專門召開一場與300名地產(chǎn)商的“聯(lián)歡會”，與恒大、萬達(dá)、碧桂園等中國最大的房地產(chǎn)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，僅與恒大合作就涉及300億元之多的資金投入。

第二個(gè)特點(diǎn)是，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、概念引領(lǐng)、擁抱“風(fēng)口”。這個(gè)特點(diǎn)與前者密切相關(guān)。前文提到關(guān)于蘇寧收購PPTV、入股龍珠直播的疑問，但站在蘇寧管理層角度，這些并購是蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟，“是蘇寧推進(jìn)數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)品、布局引流入口、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)文化的標(biāo)志”（蘇寧副董事長孫為民），也可以說與蘇寧在轉(zhuǎn)型初期一再強(qiáng)調(diào)的“亞馬遜+沃爾瑪”“線上+線下”的轉(zhuǎn)型方向是一致的。為什么后來收購家樂福？蘇寧認(rèn)為這筆收購“幫助本公司快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源，進(jìn)一步完善公司全場景業(yè)態(tài)布局”，實(shí)際上也是服務(wù)于這一戰(zhàn)略方向，只不過名字改為了“全場景業(yè)態(tài)”。

對于蘇寧來說，這是一次面向未來的探索之旅，在認(rèn)知上是很大挑戰(zhàn)，因此他們一直努力尋找合適的詞匯來標(biāo)定方向，向組織內(nèi)外溝通和傳播，包括“亞馬遜+沃爾瑪”、“云商”（“店商+電商+零售服務(wù)商”）、智慧零售、全場景零售等。這些提法非?！案叽笊稀?，“創(chuàng)新性”十足，但是否真的把握住了商業(yè)的本質(zhì)？還是僅僅停留在好聽的口號、漂亮的修辭上？這是一個(gè)值得探究和深思的問題。

那么，在這兩個(gè)特點(diǎn)背后，是什么樣的邏輯或力量在起作用？

不難看出，蘇寧的轉(zhuǎn)型可謂急迫和激進(jìn)，又充滿了自信——當(dāng)然事實(shí)證明這不是自信，而是自負(fù)。雖然蘇寧自己認(rèn)為是主動(dòng)求變，但我們認(rèn)為，蘇寧的急迫和激進(jìn)應(yīng)與來自京東的壓力直接相關(guān)。自京東2008年開始在網(wǎng)上銷售大家電，它就成了家電零售這個(gè)行業(yè)的“闖入者”“攪局者”，2012年“8·15”價(jià)格戰(zhàn)更是宣告了京東“挑戰(zhàn)者”的身份。當(dāng)年8月15日，劉強(qiáng)東連發(fā)二三十條微博，直指蘇寧和國美，很快蘇寧、國美、庫巴網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)加入混戰(zhàn)。

我們相信這次事件一定會對張近東刺激很大，讓其很警覺。在那幾年，京東、淘寶的成長速度都非?？?。就拿京東的大家電業(yè)務(wù)來說，據(jù)可查數(shù)據(jù)，2012年第1季度的同比增長率是130%，2013年第1季度的同比增長率超過150%，與此同時(shí)，蘇寧的同期增長速度都不超過10%，只有7%、8%。這必然構(gòu)成了對蘇寧強(qiáng)大的“成長壓力”，而這會對蘇寧決策者的心理與行為產(chǎn)生重要影響。

在戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域，一些學(xué)者注意到成長壓力對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響。簡單地說，當(dāng)企業(yè)決策者感受到較大的成長壓力時(shí)，無論這種壓力來自與同行的橫向比較、與自身以往成長速度的縱向比較，還是來自自己設(shè)立的某個(gè)期望目標(biāo)，企業(yè)都會有很大的動(dòng)力去通過并購其他企業(yè)的外部成長方式來填補(bǔ)差距，而且并購的溢價(jià)較高。這一觀點(diǎn)不僅有很多以美國企業(yè)為樣本的實(shí)證研究，也和我們的研究結(jié)果相一致。

我們曾經(jīng)對最早的一批創(chuàng)業(yè)板上市公司進(jìn)行觀察，發(fā)現(xiàn)它們在2009年10月到2012年初2年多的時(shí)間里，平均每家企業(yè)并購了2次，最多的進(jìn)行了8次（藍(lán)色光標(biāo)），而同一時(shí)期，深圳、上海證交所上市公司每家僅有1次。這個(gè)差別從創(chuàng)業(yè)板上市公司定位來看，是很奇怪的，因?yàn)楦鶕?jù)定位——“符合國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，特別是新能源、新材料、信息、生物與新醫(yī)藥……具有自主創(chuàng)新能力、成長性強(qiáng)的企業(yè)”，它們本應(yīng)是內(nèi)生成長能力很強(qiáng)的企業(yè)，為何轉(zhuǎn)而尋求外部成長呢？

解釋這一現(xiàn)象的關(guān)鍵就在于成長壓力：正因?yàn)檎?、投資者認(rèn)為這些企業(yè)應(yīng)該高成長，形成了對它們的高成長期望，如果這些企業(yè)內(nèi)生成長能力并沒那么強(qiáng)——不排除一些企業(yè)為上市而“拼湊”成長——成長壓力就會比較大，它們就會傾向于通過并購來“購買”成長。另一個(gè)原因是，因?yàn)橘Y本市場非?？春脛?chuàng)業(yè)板，上市公司超募資金的情況非常突出。數(shù)據(jù)顯示，從創(chuàng)業(yè)板“開板”到2012年底355家創(chuàng)業(yè)板上市公司計(jì)劃募集資金874.95億元，實(shí)際募集資金則為2，314.55億元，超募比例165%，平均每家創(chuàng)業(yè)板企業(yè)超募資金達(dá)4.04億元。這意味著創(chuàng)業(yè)板上市公司的并購資金非常充裕。我們的統(tǒng)計(jì)研究證實(shí)成長壓力和超募資金與企業(yè)的并購頻率顯著相關(guān)，而且兩個(gè)因素結(jié)合起來更能夠預(yù)測企業(yè)的并購頻率。

這個(gè)框架對我們理解蘇寧轉(zhuǎn)型行為背后的動(dòng)力機(jī)制帶來了很大啟發(fā)。關(guān)于成長壓力，一方面是京東這樣的競爭對手施加的成長壓力，另一方面，蘇寧也屢屢提出很高的目標(biāo)。除了前面提到的“3年實(shí)現(xiàn)15，000家店、2，000多萬平方米商業(yè)實(shí)體落地、店面總數(shù)近2萬家”，還有很多例子，比如2012年初張近東表示，“2010年蘇寧電器銷售規(guī)模超過1，500億元，10年之后，這個(gè)數(shù)據(jù)要達(dá)到6，000億元，相當(dāng)于再造四個(gè)蘇寧”；2011年，蘇寧易購銷售額59億元，張近東為2012年確定的目標(biāo)是300億元！為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，蘇寧必然要大幅擴(kuò)張，包括擴(kuò)張產(chǎn)品線，從電器擴(kuò)張到百貨、嬰童、圖書等，以及頻繁地投資并購。

此外，在轉(zhuǎn)型初期，蘇寧除了自身擁有豐厚資金，還因?yàn)槁曌u(yù)上佳、信用水平較高，很容易獲得資金。2012年“8·15”價(jià)格戰(zhàn)之前，蘇寧先是通過定向增發(fā)獲得47億元，然后通過上市以來首次發(fā)行企業(yè)債又拿到80億元，這樣蘇寧獲得將近120億元現(xiàn)金，到年底時(shí)手握約300億元現(xiàn)金，資金可謂非常充足，也完全可以支撐隨后的投入。從副欄“蘇寧易購資產(chǎn)負(fù)債率與總負(fù)債”看出，蘇寧在2013年～2015年的負(fù)債總額比2011年增加了200億元之多，很有可能是蘇寧在充分利用自己的融資能力為轉(zhuǎn)型輸送“彈藥”。

除了成長壓力和融資能力之外，還有一個(gè)核心因素繞不開，那就是蘇寧決策者的心態(tài)與認(rèn)知。這里關(guān)聯(lián)一個(gè)重要問題：長時(shí)間的重大成功會給決策者心智帶來何種影響？心理學(xué)告訴我們一些線索，它很可能是一種特別的心智，包含與地位、聲譽(yù)密切相關(guān)的自尊感、自信心（乃至自負(fù)）、自我效能感（人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項(xiàng)工作或行為的自信程度）。有意思的是，也有不少研究指出這些因素與企業(yè)的并購行為關(guān)聯(lián)緊密。對于一家很成功或曾經(jīng)很成功的企業(yè)來說，面臨被超越的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)心急切，想要通過快速行動(dòng)來消除風(fēng)險(xiǎn)，或者實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)，完全是可以理解的。不僅蘇寧如此，國美的黃光裕在復(fù)出后也是屢屢放出高調(diào)言論，背后的心理機(jī)制是一致的。

不僅如此，我們認(rèn)為這樣的心智特征還直接關(guān)聯(lián)蘇寧轉(zhuǎn)型的第二個(gè)特點(diǎn)——戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。因?yàn)樗从沉颂K寧決策者對于自己選定的方向、模式深信不疑，可以說這是企業(yè)“高舉高打”、大規(guī)模布局的必要條件。綜合以上分析，本文對于蘇寧轉(zhuǎn)型的動(dòng)力學(xué)解釋如副欄“蘇寧轉(zhuǎn)型的動(dòng)力學(xué)機(jī)制”所示：蘇寧轉(zhuǎn)型是決策者在特定心智的指導(dǎo)下，運(yùn)用企業(yè)的資源和能力特別是融資能力，對成長壓力做出的反應(yīng)。

1.戰(zhàn)略節(jié)奏之錯(cuò)：在沒有找到成功模式之前，就大規(guī)模地投資與擴(kuò)張。

大概沒人會質(zhì)疑蘇寧選擇的“線上+線下”方向是錯(cuò)的，但是蘇寧依然失敗了。本文認(rèn)為這首先與它推行戰(zhàn)略的方式有關(guān)，更確切地說，是戰(zhàn)略節(jié)奏錯(cuò)了。

蘇寧轉(zhuǎn)型本質(zhì)上就是一次創(chuàng)業(yè)，其歷史上的二次創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)最大的特點(diǎn)，就是要面對復(fù)雜與不確定性，產(chǎn)品、市場、客戶、競爭對手、商業(yè)模式等均可能造成麻煩，且互聯(lián)互動(dòng)。谷歌眼鏡2012年首次公開露面時(shí)引起轟動(dòng)，被認(rèn)為有望開啟智能穿戴新革命，但幾年過去后無聲無息了，沒有推出任何消費(fèi)級產(chǎn)品。原因有很多，既有續(xù)航能力、發(fā)熱、屏幕面積、顯示清晰度等工程技術(shù)、成本等問題，還有在西方非常敏感的隱私問題，人們擔(dān)心會在不知情時(shí)被谷歌眼鏡拍攝，因此，咖啡館、酒吧、電影院等很多場合都禁止顧客佩戴谷歌眼鏡。這個(gè)例子生動(dòng)地說明了一個(gè)新產(chǎn)品（或者新服務(wù)、新商業(yè)模式）獲得商業(yè)成功的復(fù)雜性。

正因此，創(chuàng)業(yè)失敗率從來都很高，動(dòng)輒50%以上。近十多年，人們推崇精益創(chuàng)業(yè)（Lean Startup）的方法來提高創(chuàng)業(yè)成功率。所謂精益，就是減少浪費(fèi)、提高效率、不斷改進(jìn)。實(shí)現(xiàn)精益的核心在于減少供需之間的信息差、時(shí)間差、能力差，讓供需之間在數(shù)量、質(zhì)量及各種性能指標(biāo)上形成一致。就精益創(chuàng)業(yè)來說，提高創(chuàng)業(yè)成功率的關(guān)鍵就是縮小這三個(gè)差。方法是推出MVP（最小可用產(chǎn)品）、用戶交互、快速迭代，其精髓是快速嘗試、快速學(xué)習(xí)、關(guān)閉差距、形成閉環(huán)，從而找到真正能夠“跑通”的MVP，之后才是大規(guī)模復(fù)制。在沒有“跑通”的情況下，就貿(mào)然大規(guī)模復(fù)制，只會收獲失敗，而這正是蘇寧走的路。

回顧蘇寧的轉(zhuǎn)型過程，盡管如前文所說，人們普遍認(rèn)為“線上+線下”的方向是對的，但方向只是方向，方向?qū)Σ⒉淮硪欢〞晒??！八涝诶杳髑啊?、死在過程中、死在錯(cuò)誤的模式上的例子，無論是商業(yè)還是更大的歷史上，都太多了。即使是被作為“新零售”代表的盒馬鮮生，也一直在探索，曾經(jīng)先后嘗試了倉儲會員店盒馬X、盒馬小站、盒馬Mini店、盒馬鄰里、盒馬菜市、便利店盒馬F2、盒馬奧萊模式、盒馬夜肆等模式，至今依然在艱難地尋求贏利。

蘇寧提了很多概念，做了很多嘗試，但是一直沒有找到真正既符合其戰(zhàn)略設(shè)想——諸如“云商”“智慧零售”——又能在經(jīng)營業(yè)績上獲得顯著提升的MVP，也就是一個(gè)可以跑通的商業(yè)模式。除了改造已有線下店，蘇寧一直在擴(kuò)張其零售終端的形態(tài)，有“兩大一小多?！钡恼f法?！皟纱蟆奔刺K寧廣場、蘇寧易購廣場，“一小”即蘇寧小店，“多?！奔刺K寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購縣鎮(zhèn)店、蘇寧易購汽車超市。但是，很多時(shí)候它顯得有些盲目追風(fēng)，流行什么，就去做什么，過于急切地、大范圍地鋪開尚未證明的業(yè)態(tài)，比如高層最為重視的蘇寧小店，2017年開了23家，2018年就飆升到4，177家（這一年，蘇寧一共新開門店8，122家），而等到發(fā)現(xiàn)它連續(xù)虧損，2019年就將其剝離出表。雖說帶來35.7億元的稅后利潤，可這樣的關(guān)聯(lián)交易如何有說服力？

我們在知乎等網(wǎng)絡(luò)社區(qū)上做了一些搜索，可以非常輕易地查到關(guān)于蘇寧小店擴(kuò)展和運(yùn)營過程中混亂情形的一些描述，諸如缺乏專業(yè)拓店團(tuán)隊(duì)、標(biāo)準(zhǔn)和流程，采銷系統(tǒng)不適用（由家電零售系統(tǒng)改過來），商業(yè)模式不確定等。其實(shí)，無論是蘇寧小店，還是后來接手的家樂福為代表的大賣場，要想開好，無不需要非常深刻的行業(yè)理解和精細(xì)的運(yùn)營功夫，而且與家電賣場運(yùn)營有很大差異，蘇寧恐怕遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了這一點(diǎn)。連家樂福自己都開不好，憑什么蘇寧可以？事實(shí)證明也確實(shí)如此。

這是一個(gè)很致命的問題，就像一輛汽車本身就不穩(wěn)固，卻由駕駛員以200公里/小時(shí)的方式狂奔，等待它的結(jié)局恐怕只有跑散架。

2.組織剛性之錯(cuò)：沒能實(shí)現(xiàn)與“線下+線上”戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織變革，未能充分激活中基層員工，調(diào)動(dòng)自下而上的力量。

任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都需要組織與其匹配，才能讓戰(zhàn)略真正落地。戰(zhàn)略管理中有一個(gè)著名的命題，那就是艾爾弗雷德·錢德勒提出的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，完整的理解是“戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略”。這里的組織不僅是組織結(jié)構(gòu)、制度、流程等正式構(gòu)成，還有組織文化等隱性要素，它們共同決定了組織讓戰(zhàn)略從設(shè)想轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃У哪芰蜐摿?。在那些成功的?zhàn)略轉(zhuǎn)型案例中，如郭士納1990年代帶領(lǐng)IBM從硬件廠商轉(zhuǎn)型為服務(wù)廠商，納德拉2014年開始推動(dòng)微軟向“移動(dòng)為先、云為先”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都有關(guān)鍵的一步，就是對組織進(jìn)行改造，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織文化明確和更新、管理骨干優(yōu)化等。

對于蘇寧所追求的“線上+線下”戰(zhàn)略來說，也必然要求構(gòu)建與之匹配的組織。蘇寧當(dāng)然也做了，比如多次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃小組織單元等，但是做得足夠嗎？在張近東的公開發(fā)言中，談得最多的都是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，提到“組織變革”“文化轉(zhuǎn)型”這樣的字眼要少得多。我們查閱的資料顯示，過去10年，蘇寧易購高層管理團(tuán)隊(duì)很穩(wěn)定，以張近東、孫為民、金明、孟祥勝、任竣等為核心人物，在2017年之后進(jìn)入高管序列的也絕大多數(shù)都有深厚的蘇寧資歷。在這樣的情況下，組織文化恐怕是不可能變動(dòng)很大的。有一個(gè)小的觀察窗口，就是蘇寧易購定位為電商網(wǎng)站，但其管理層和員工依然喜歡穿著西裝上班，所以被稱為“西裝電商”，以示與其他電商企業(yè)的區(qū)別。

組織變革滯后所帶來的后果是嚴(yán)重的，它會讓組織與戰(zhàn)略脫節(jié)，無法為后者提供足夠支撐。前文曾指出蘇寧轉(zhuǎn)型的第二個(gè)特點(diǎn)是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、概念引領(lǐng)，實(shí)則是自上而下、領(lǐng)導(dǎo)者布局和推動(dòng)，它欠缺的恰恰是自下而上的參與、創(chuàng)造性的執(zhí)行。有一個(gè)例子很有意思：2014年蘇寧宣布為擴(kuò)大門店的客流，將向所有人免費(fèi)提供手機(jī)貼膜服務(wù)，免費(fèi)貼膜將成為門店的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)之一。該創(chuàng)意來自蘇寧手機(jī)部門的一位普通員工。一篇報(bào)道如此描述：提到此事，張近東仍然有些激動(dòng)，“我覺得應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)10萬元。只有觸動(dòng)那些真正的、細(xì)小的創(chuàng)意，才能讓我們的人對消費(fèi)者體驗(yàn)有深度的理解”。字里行間透露了管理者對于員工自下而上參與、推動(dòng)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈渴望，以及這方面的欠缺。

這個(gè)場景看似很小、很偶然，但其實(shí)蘊(yùn)含著極大的意義。正如之前指出的，蘇寧轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、概念引領(lǐng)，實(shí)則是自上而下的、由領(lǐng)導(dǎo)者制定愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃布局和推動(dòng)。似乎這樣做并沒有問題，長期以來人們都認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)，是其領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。然而，很多這樣由領(lǐng)導(dǎo)親自確認(rèn)和推動(dòng)的宏大戰(zhàn)略卻失敗了。典型就是寧高寧領(lǐng)導(dǎo)下中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，關(guān)鍵就在于自下而上的支撐力度不足。

沒有來自組織中基層自下而上力量的支撐，任何看起來很先進(jìn)的戰(zhàn)略都不可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，必須把他們調(diào)動(dòng)起來，發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。最近，讀到中國人民大學(xué)毛基業(yè)教授團(tuán)隊(duì)開發(fā)的友達(dá)光電數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例，不同于很多人理解的數(shù)字化轉(zhuǎn)型必然是一個(gè)自上而下的過程，它結(jié)合了自上而下的規(guī)劃設(shè)計(jì)與自下而上的參與創(chuàng)造兩種方式，效果良好。這一過程不僅顯著提升了組織效能，更重要的是發(fā)展了遍布組織各個(gè)層級、各個(gè)部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力，最終這些能力還“公司化”了，建立了友達(dá)數(shù)位等新創(chuàng)企業(yè)。

這種對于自下而上的力量的依賴，尤其發(fā)生在新穎性高、動(dòng)態(tài)復(fù)雜的業(yè)務(wù)情境下。這樣的情境超越了決策者認(rèn)知水平，不可能事先做出仔細(xì)規(guī)劃，下級就需要承擔(dān)更大責(zé)任，需要?jiǎng)?chuàng)造性執(zhí)行，自然要求責(zé)任、權(quán)力、利益的下放，給予寬松自由的空間。而如果組織的探索、試驗(yàn)一定要圍繞高層管理者來展開，那么它的路徑就太長、節(jié)奏太慢、成本太高了。

學(xué)習(xí)速度快、反饋和優(yōu)化路徑短、組織敏捷且充滿活力，這些是成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的普遍特征，也是作為線下出身的蘇寧應(yīng)通過組織轉(zhuǎn)型而增加的特質(zhì)。然而，從實(shí)踐來看，差距還很大，等級森嚴(yán)、官僚主義、對一線員工的控制等傳統(tǒng)大企業(yè)特征依然突出。

3.生態(tài)虛妄之錯(cuò)：戰(zhàn)略布局投入大、產(chǎn)出小，“化學(xué)反應(yīng)”、協(xié)同效應(yīng)并未發(fā)生。

蘇寧的“線下+線上”戰(zhàn)略布局隱含了對生態(tài)價(jià)值的推崇。從2012年起，蘇寧即開始橫向布局，2018年更是確立了八大產(chǎn)業(yè)，所冀望的無非是這些業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。2018年9月6日至7日，中國企業(yè)家俱樂部20多位企業(yè)家理事訪問蘇寧，其中一站就是訪問蘇寧足球俱樂部。相關(guān)報(bào)道指出，如何讓體育和零售產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)，正是張近東在考慮的問題。在張近東布局中，蘇寧體育在線上和線下構(gòu)建了兩個(gè)消費(fèi)場景：線上蘇寧體育與零售進(jìn)行會員權(quán)益打通；線下體育賽事也是天然的營銷場景，又可與蘇寧門店形成互動(dòng)。

然而，結(jié)果如何呢？并無任何數(shù)據(jù)來支持這種看起來似乎存在的“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。本文第一作者作為資深足球迷，恰好經(jīng)常登錄PPTV觀看各種足球賽事，并且知曉蘇寧與PPTV的關(guān)系，但從未因此會從此跳轉(zhuǎn)到蘇寧易購的網(wǎng)站去購物。對此，品牌定位理論有很好的解釋：人們是分門別類地對應(yīng)不同的消費(fèi)產(chǎn)品、服務(wù)或者場景而進(jìn)行優(yōu)先序排列的，在市場細(xì)分愈發(fā)細(xì)致的今天，更加如此，消費(fèi)者并不會輕易地按照企業(yè)設(shè)定的路徑來跳轉(zhuǎn)，其間需要跨越的心理障礙恐怕遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般人的判斷。從蘇寧幾乎全部失敗的投資記錄來看，這樣的生態(tài)價(jià)值完全沒有體現(xiàn)出來。

犯這種錯(cuò)誤的可不止蘇寧一家，樂視更加知名。當(dāng)然，也有成功的案例，比如蘋果、谷歌、海爾、小米、阿里、華為等。即使如此，在這些企業(yè)的生態(tài)化過程中也不乏失敗的案例。產(chǎn)生所謂“生態(tài)化反”（也可以理解為復(fù)雜、疊加版本的協(xié)同效應(yīng)）的前提條件是相關(guān)業(yè)務(wù)要足夠強(qiáng)大，且有很好的匹配性，不滿足這些條件，一切所謂的生態(tài)價(jià)值，都只會是“水中月，鏡中花”，是一種虛妄。

回到蘇寧投資的這些企業(yè)，有哪一家本身有很強(qiáng)的競爭力，還是經(jīng)過蘇寧改造后擁有了強(qiáng)勁的競爭力？答案是沒有。紅孩子在被收購前創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)分崩離析，動(dòng)蕩不堪，外有京東、當(dāng)當(dāng)擠壓，頹勢明顯；被收購后，PPTV的市場排序很好，但是贏利能力不佳，收購2年給蘇寧帶來的只是10億元的虧損；還有家樂福，也處于下滑通道，在蘇寧收購之前2年虧損16億元，收購后不斷關(guān)店，虧損進(jìn)一步放大，3年多來虧損超過50億元。

4.時(shí)代的力量：線下雙雄同遭劫難，命矣？！

2021年7月，蘇寧易購董事會換屆，接替張近東擔(dān)任董事長的是黃明端，原大潤發(fā)董事長。有意思的是，當(dāng)大潤發(fā)2年前被阿里巴巴收購時(shí)，他講過一句話流傳頗廣，那就是“我們打贏了所有對手，卻輸給了時(shí)代”。這句話，放在蘇寧身上也是合適的。2011年它超越老對手國美，成為家電零售連鎖第一，隨后是轉(zhuǎn)型的10年，卻也是被證明努力無效的10年。

蘇寧拼命折騰，沒有找到自己的出路，國美因?yàn)辄S光?！安辉趫觥?，并沒有特別折騰，動(dòng)作比較小，更多是維持?？捎幸馑嫉氖牵?dāng)我們在準(zhǔn)備這篇文章時(shí)，國美的情況也在明顯惡化。盡管黃光裕在2021年2月復(fù)出，并喊出“力爭用未來18個(gè)月的時(shí)間，使企業(yè)恢復(fù)原有的市場地位”，但一年多過去了，不僅未見明顯提升，反倒因?yàn)檗D(zhuǎn)型無效，不僅員工工資拖欠，公司的負(fù)債率、流動(dòng)性也明顯惡化。

如果拉長時(shí)間把國美和蘇寧的營收和利潤放在一起看，雖然有差距，但是大的趨勢是一樣的，那就是一路向下。從利潤看，蘇寧從2014年虧損，連虧8年，合計(jì)虧損超600億元；國美從2016年虧損，連虧6年，合計(jì)虧損超過200億元。也就是說，如果兩個(gè)企業(yè)有區(qū)別，那就是蘇寧“爬得更高，摔得更重”。對于極具能動(dòng)性的企業(yè)家來說，談命運(yùn)似乎殘酷了些。然而，發(fā)生在蘇寧和國美身上的就是一場標(biāo)準(zhǔn)的“代際更替”，新一代模式崛起，舊一代模式故去。

實(shí)際上，我們對于這個(gè)案例的關(guān)注已經(jīng)有好幾年了。印象最深的一點(diǎn)是蘇寧覺醒其實(shí)是非常早的，幾乎一有被挑戰(zhàn)和顛覆的苗頭，就成立了蘇寧易購，并將上市公司更名為蘇寧云商，動(dòng)作不可謂不快，但是效果并不佳，對此我們一直感覺非常奇怪。本文所做的分析基本揭示了背后的原因與機(jī)理，為我們理解企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來很多啟示。

首先要討論的問題是，蘇寧轉(zhuǎn)型失敗到底是一種必然，還是偶然？

我們的觀點(diǎn)是，不轉(zhuǎn)型，死的概率很高，轉(zhuǎn)型，難度也很大，可謂進(jìn)退兩難。

就前者來說，道理很簡單：基于互聯(lián)網(wǎng)（京東）和基于線下（蘇寧）的零售連鎖所具有的連接消費(fèi)者、為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的效率潛力差別甚大。在京東，消費(fèi)者不再只是消費(fèi)者，而是“用戶”，他們可以在任何時(shí)間、地點(diǎn)通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽海量商品，不受貨架物理空間限制。2013年，京東商品SKU數(shù)量超過2，500萬，這對于線下連鎖門店來說是不可想象的。隨著支付體系、物流體系完善，線上優(yōu)勢更加突出，這樣的優(yōu)勢更加充分地發(fā)揮出來。因此，線上購物在社會消費(fèi)總額中比例從2012年的6.3%快速增長到2020年的30%，8年5倍，實(shí)是大勢所趨。順勢者昌，逆勢者亡，亙古不變的規(guī)律。

說到蘇寧轉(zhuǎn)型的難度很大，有內(nèi)部原因，一是“基因”差異，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、時(shí)間概念、技術(shù)運(yùn)用、效率觀念等方面差別甚大，二是組織剛性，或稱為組織惰性。另外，還有外部原因，京東與蘇寧之間競爭博弈。兩家企業(yè)從不同起點(diǎn)出發(fā)，掀起屬于自己的“成長飛輪”，兩者的交叉點(diǎn)是“用戶”，也是競爭焦點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)飛輪越轉(zhuǎn)越快時(shí)，與之競爭的另一個(gè)飛輪因?yàn)橛脩綦x開，則會慢下來，越來越慢。

讓我們對比一下蘇寧和京東的“成長飛輪”。（參見副欄“蘇寧和京東的‘成長飛輪’競爭博弈”）蘇寧的傳統(tǒng)模式是在“吸引更多供應(yīng)商、開更多店/構(gòu)建倉儲物流后臺、吸引更多用戶”之間形成一個(gè)正反饋循環(huán)，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本效率，以及市場權(quán)力對于上游的議價(jià)優(yōu)勢、現(xiàn)金流優(yōu)勢。再來看京東的“成長飛輪”。京東最開始也是線下，2004年劉強(qiáng)東決絕地拋棄線下，完全轉(zhuǎn)到線上，2007年劉強(qiáng)東力排眾議，決定全品類擴(kuò)張和投入巨資建立倉配一體的物流。這兩個(gè)決策意義重大，將原本局限于3C（主要是IT產(chǎn)品）市場、規(guī)模尚小的飛輪推到一個(gè)空間更大的軌道上，注入巨大的推動(dòng)能量，使其更快速地膨脹和旋轉(zhuǎn)。

京東和蘇寧的共同點(diǎn)就是要推動(dòng)自己的“飛輪”越轉(zhuǎn)越快，但有兩個(gè)關(guān)鍵的差異使得京東占據(jù)明顯優(yōu)勢。一是平臺能力“代差”，這是一種復(fù)合型的“代差”，既有京東所建立的基于互聯(lián)網(wǎng)與倉配一體物流體系的獨(dú)特系統(tǒng)建構(gòu)的差異，也有在此基礎(chǔ)上所積累的大量運(yùn)營和管理訣竅的差異，還涉及管理與激勵(lì)體系所帶來的組織運(yùn)轉(zhuǎn)本身的效率。它創(chuàng)造的交易效率、流通效率顯著超過蘇寧，即使后者一直在推動(dòng)“線上+線下”的轉(zhuǎn)型。另外，蘇寧始終受到原有模式拖累——大量的線下店，而這些門店對于很多顧客來說已毫無吸引力，且占用和耗費(fèi)了公司的大量資源，造成額外的成本，實(shí)際上也拖累了飛輪的旋轉(zhuǎn)。

這種“代差”在副欄“京東和蘇寧的運(yùn)營效率比較”中表露無遺。從中可以看出，在代表運(yùn)營效率的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上，兩者差距明顯，有的是一倍甚至多倍的差距，這些差異對現(xiàn)金流、成本、贏利能力都有非常直接的影響。

對于這種“代差”，老一代企業(yè)通常要花費(fèi)很長時(shí)間才能認(rèn)識到。張近東很早就注意到互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，并專門去研究，但從他的發(fā)言來看，包括“互聯(lián)網(wǎng)是工具，改變不了經(jīng)營本身”“不要神話互聯(lián)網(wǎng)，它只是一種工具”等，他并沒有真正認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)代表的是根本性、系統(tǒng)性的差距。這也決定了蘇寧變革中始終缺乏從根本上按照互聯(lián)網(wǎng)的要求對已有業(yè)務(wù)進(jìn)行改造的動(dòng)機(jī)和視野。大多數(shù)時(shí)候，蘇寧嘗試的是“+互聯(lián)網(wǎng)”，立足線下而擴(kuò)展互聯(lián)網(wǎng)入口，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，站在用戶和互聯(lián)網(wǎng)視角對線上線下協(xié)同改造。不得不說，大多數(shù)人對“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”的差異認(rèn)知很模糊，而實(shí)際上兩者的差距之大遠(yuǎn)超一般理解，它們代表著不同的思考起點(diǎn)和分析、評判的視角。

柯達(dá)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中也犯過類似的錯(cuò)誤。1996年，柯達(dá)推出花費(fèi)5億美元研發(fā)的Advantix Preview膠卷與相機(jī)系統(tǒng)，它可以通過數(shù)碼技術(shù)讓顧客預(yù)覽照片，然后再用膠片把它打印出來，被稱為最奇葩的數(shù)碼相機(jī)。2001年，柯達(dá)曾經(jīng)收購一家名為Ofoto的照片分享網(wǎng)站（后更名為Kodak Gallery），這是互聯(lián)網(wǎng)上最早的照片分享網(wǎng)站之一，然而柯達(dá)對它的定位是方便顧客打印照片。

另一個(gè)差異是時(shí)間差。原本蘇寧在線下市場領(lǐng)先，但是當(dāng)線上成為這個(gè)行業(yè)的主要成長動(dòng)力時(shí)，京東占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。當(dāng)京東于2012年向蘇寧發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，實(shí)際上它的飛輪已轉(zhuǎn)動(dòng)5年之久，用戶積累了近3，000萬，GMV超700億元，這些用戶雖然還沒有從京東上購買家電，但飛輪的旋轉(zhuǎn)速度已經(jīng)非?？炝?，當(dāng)大家電品類被加入商品清單之后，一下子就被帶動(dòng)起來（可參見前文數(shù)據(jù)）。不僅如此，大家電業(yè)務(wù)實(shí)際上還享受到“邊際成本低”甚至“邊際成本為零”的好處，最大程度地發(fā)揮了京東投入巨資開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)和物流平臺的潛力，也為其展開低毛利競爭創(chuàng)造了條件。而蘇寧則是剛剛啟動(dòng)自己基于互聯(lián)網(wǎng)的飛輪，隨后的幾年里兩者的差距越來越大，而這正是“飛輪效應(yīng)”的直觀體現(xiàn)。（參見副欄“蘇寧易購與京東的GMV（億元）”）

接下來，我們要討論的是，即使如此，蘇寧轉(zhuǎn)型就沒有可以提升的地方了嗎？如果其他企業(yè)也遇到類似情況，應(yīng)該注意什么？阿里巴巴主導(dǎo)蘇寧的趨勢明顯，是否會顯著改善蘇寧的經(jīng)營狀況？

這里首先要提出轉(zhuǎn)型效率和精益轉(zhuǎn)型這兩個(gè)概念，企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅要關(guān)注方向，還要關(guān)注轉(zhuǎn)型的方法和效率，而精益轉(zhuǎn)型的模式值得一試。以往我們主要關(guān)注轉(zhuǎn)型的方向和效果，欣賞大刀闊斧的轉(zhuǎn)型，似乎只要方向?qū)?，?dòng)作越大，越具合法性，投入越大，效果理應(yīng)越好。然而，蘇寧案例告訴我們，轉(zhuǎn)型的方法、效率也非常重要。轉(zhuǎn)型本身非常耗費(fèi)資源，不僅是財(cái)務(wù)資源、人力資源，還有組織的士氣、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，如果在這個(gè)過程中不能有效地使用資源，關(guān)注轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出比，轉(zhuǎn)型恐怕很難持久，轉(zhuǎn)型成功概率會下降。

精益轉(zhuǎn)型的方法有利于提高轉(zhuǎn)型效率。這里提出精益轉(zhuǎn)型的概念，就是將精益思維應(yīng)用到轉(zhuǎn)型上，正如將它用到創(chuàng)業(yè)上而得到精益創(chuàng)業(yè)概念一樣。精益轉(zhuǎn)型的最佳范例，莫過于中國自1970年代末以來的“改革開放”。比如，先是將深圳、汕頭等設(shè)立為經(jīng)濟(jì)特區(qū)，探索發(fā)展經(jīng)濟(jì)的新模式，積累經(jīng)驗(yàn)后向全國其他地方推廣，隨后經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、工業(yè)園區(qū)等在全國到處開花。這種模式被稱為“摸著石頭過河”，即漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型，與俄羅斯、波蘭等實(shí)行“休克式療法”的效果有著鮮明的對比。

與大刀闊斧的轉(zhuǎn)型相比，精益轉(zhuǎn)型比較依賴中基層員工的創(chuàng)造性。他們必須處于激活狀態(tài)，努力去嘗試新模式，快速嘗試、快速學(xué)習(xí)、快速迭代，盡快地找到MVP（可理解為最小合適的產(chǎn)品，或者最小合適的模式）。就蘇寧來說，關(guān)鍵是找到“線上+線下”的融合模式，只有找到確實(shí)可行的模式后，再復(fù)制和放大，而不是盲目地?cái)U(kuò)大投入，至少這樣可以為企業(yè)保留較長時(shí)間、較大空間的探索可能。

其次，我們認(rèn)為，無論轉(zhuǎn)型的方向是什么，依然要遵從競爭優(yōu)勢原則。

轉(zhuǎn)型主要是因?yàn)樵械陌l(fā)展路徑受阻，轉(zhuǎn)而尋求其他機(jī)會。但是，有個(gè)問題常常被忽視——憑什么是你而不是別人可以抓住這個(gè)機(jī)會？當(dāng)蘇寧大規(guī)模展開并購時(shí)，就有評論認(rèn)為收購的企業(yè)都有明顯缺陷和不足，比如紅孩子在此之前已經(jīng)陷入內(nèi)亂很久，營收停滯，競爭格局明顯惡化，家樂福的頹勢也非常明顯。從結(jié)果來看，很顯然蘇寧高估了自己的能力。高估自己的能力是人類的天性，對于成功的企業(yè)/企業(yè)家來說，更是如此。

也許有人會說，企業(yè)家就是要冒險(xiǎn)，擁抱不平衡，把不可能變?yōu)榭赡埽研「怕首兂纱蟾怕?。稻盛和夫也一直?qiáng)調(diào)要“努力”“付出不亞于任何人的努力”。但其實(shí)，完整地理解企業(yè)家精神必須同時(shí)結(jié)合三個(gè)維度：冒險(xiǎn)性、創(chuàng)新性、前瞻性。正是因?yàn)閯?chuàng)新性和前瞻性的存在，它們或者消解、或者縮小其中的不平衡，所以企業(yè)家的冒險(xiǎn)才不是盲目的冒險(xiǎn)。而創(chuàng)新性和前瞻性正是企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的兩個(gè)重要來源，從這個(gè)意義上說，創(chuàng)業(yè)的成功離不開競爭優(yōu)勢，成熟企業(yè)的轉(zhuǎn)型其實(shí)也離不開競爭優(yōu)勢。

無論是施樂、樂凱，還是IBM、微軟，全都是建立在自己的優(yōu)勢基礎(chǔ)之上。很多人包括蘇寧自己都相信自己擁有一些獨(dú)特優(yōu)勢，如物流、線下門店等，但很遺憾，在轉(zhuǎn)型過程中，在面對京東這樣的新一代競爭對手的過程中，這些理論上的優(yōu)勢并沒有證明自己，也就讓蘇寧基于此而采取的所有轉(zhuǎn)型動(dòng)作都缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所以，類似蘇寧這樣面臨轉(zhuǎn)型壓力的企業(yè)都要問自己一個(gè)問題：從顧客的視角看，從與競爭對手比較的角度看，我們到底強(qiáng)在哪里？

第三，建設(shè)性沖突類型的組織結(jié)構(gòu)值得考慮。

我們可以思考這樣一個(gè)問題：如果蘇寧最初將電商業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，招聘電商的真正高手來做，一邊做、一邊“反向”地與原來的業(yè)務(wù)融合，是否轉(zhuǎn)型效果會比現(xiàn)在更好？我們認(rèn)為，從前文提到的基因問題、組織剛性問題看，獨(dú)立后成功的概率確實(shí)會大一些。但是，從和京東之間進(jìn)行競爭博弈、看誰的飛輪轉(zhuǎn)得更快的角度看，起步確實(shí)晚了。面對后發(fā)劣勢，除非像拼多多那樣創(chuàng)造出新的模式、另辟蹊徑，僅僅專注于原來提出的“全品類、全渠道”，趕超的機(jī)會并不大。

我們認(rèn)為有一種可能的選擇，那就是構(gòu)建一種建設(shè)性沖突類型的組織結(jié)構(gòu)，即將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)區(qū)別開，然后傳統(tǒng)業(yè)務(wù)從“線下”出發(fā)向“線下+線上”探索，另一個(gè)是從“線上”出發(fā)向“線上+線下”探索，就像爬山，一個(gè)從南坡爬，另一個(gè)從北坡爬。在兩者的交互中必然會產(chǎn)生矛盾和沖突，并造成一定程度的混亂，但是混亂有可能成為進(jìn)步的階梯。當(dāng)然，這個(gè)過程雖然是實(shí)驗(yàn)式的、探索型的，但也必須總體可控。更重要的是，這必須是一個(gè)快速學(xué)習(xí)的過程，一旦涌現(xiàn)出驗(yàn)證成功的新模式，再去復(fù)制、規(guī)模化。也有可能，很快發(fā)現(xiàn)其中一條路線是完全錯(cuò)誤的，那就迅速將資源轉(zhuǎn)向另一方。

這樣做的一個(gè)好處是，實(shí)際上將外在壓力“內(nèi)在化”了，而且提高了組織的“自由度”，擴(kuò)張了企業(yè)面向未來發(fā)展的“選擇權(quán)”，從而提升了企業(yè)生存概率。這在不確定性高、探索性強(qiáng)的情境下具有格外的重要性。蘋果開發(fā)iPhone時(shí)并不清楚要做成什么樣的手機(jī)，強(qiáng)如喬布斯也無法事先判斷。于是，就同時(shí)采用了兩條路線，成立了兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一個(gè)基于當(dāng)時(shí)最受歡迎的iPod音樂播放器做成手機(jī)，技術(shù)上比較容易實(shí)現(xiàn)，另一個(gè)是把Mac電腦變形為微型的觸摸型（多點(diǎn)觸控）、可打電話的平板電腦。歷時(shí)2年多做出了3款手機(jī)原型后，才看得比較清楚，最終走的是第二條路線——iPhone實(shí)際上沿襲自Mac電腦。

第四，轉(zhuǎn)型過程中組織必須充滿活力。

無論采用哪一種模式，轉(zhuǎn)型都必然極其消耗資源和能量，其中又包括有形的和無形的。在這當(dāng)中，組織的活力變得至關(guān)重要。我們非常認(rèn)同華為的一句話，“戰(zhàn)略可以大致正確，組織必須充滿活力”，戰(zhàn)略越是模糊——至少最開始是這樣，組織的活力就越重要。組織的活力是組織生存和發(fā)展的源泉力量。

根據(jù)上述分析，我們也對阿里巴巴主導(dǎo)蘇寧后的前景有一些判斷與建議。簡單地說，阿里巴巴作為中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，而且以電商著稱，由其主導(dǎo)蘇寧的發(fā)展肯定是好事，但它并不必然取得成功。這取決于它能在多大程度上找到蘇寧的轉(zhuǎn)型方向和成功模式，既可發(fā)揮其優(yōu)勢，又能避開京東業(yè)已成型的巨大“飛輪效應(yīng)”，還取決于它能否建立恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型組織，能否通過文化變革激發(fā)組織活力，否則在現(xiàn)有的格局下，同樣機(jī)會不大。

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本文從分析蘇寧轉(zhuǎn)型案例，到將國美的發(fā)展與現(xiàn)狀考慮進(jìn)來，我們越來越傾向于認(rèn)為，蘇寧轉(zhuǎn)型是一個(gè)艱難的、殘酷的甚至悲情的故事。它再一次顯示了推動(dòng)時(shí)代進(jìn)步的重大創(chuàng)新（如數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能化）所具有的顛覆性和破壞性。新一代企業(yè)崛起，老一代企業(yè)被擠到邊緣或掀翻在地，成為過往時(shí)代的“殉葬品”。

當(dāng)然，蘇寧轉(zhuǎn)型過程本身亦有很多值得反思和優(yōu)化之處，而這些具有廣泛的借鑒意義，包括在關(guān)注轉(zhuǎn)型方向的同時(shí)要重視轉(zhuǎn)型效率、當(dāng)路徑不明時(shí)應(yīng)優(yōu)先嘗試精益轉(zhuǎn)型模式、基于競爭優(yōu)勢來探索轉(zhuǎn)型方向、可嘗試構(gòu)建建設(shè)性沖突型組織結(jié)構(gòu)、將組織活力視為根本等。它們并不是“靈丹妙藥”，但有利于提高企業(yè)在艱難情境下的生存機(jī)會。