況陽

OKR是我從業(yè)生涯中伴隨時間最久的一個管理方法。

從2015 年至今，我先后戰(zhàn)斗在華為、阿里巴巴、騰訊等中國領(lǐng)先企業(yè)推行OKR的最前線。這幾家企業(yè)都很成功，卻又形態(tài)各異，業(yè)務(wù)領(lǐng)域、企業(yè)文化各有特點。除此以外，我還同其他企業(yè)，如高科技企業(yè)華大基因、初創(chuàng)游戲企業(yè)tap4fun 等保持著很好的接觸，幫助它們在企業(yè)內(nèi)部開展OKR，這些經(jīng)驗都很有啟發(fā)意義。

與此同時，在同外部企業(yè)交流的過程中，我也發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)不少企業(yè)的OKR出現(xiàn)了很多變形，很多企業(yè)將OKR作為一個單點實踐在片面地開展，出現(xiàn)了斷章取義的現(xiàn)象，甚至把OKR等同于KPI在用，只是換了個名字?？梢钥吹?，OKR在國內(nèi)已經(jīng)開展6年有余了，門派眾多，真假難辨，是時候萃取真金，讓真OKR現(xiàn)身了。檢驗真OKR的最終標準，是實施OKR后能真正促進組織業(yè)績的躍升。我希望盡我所能，把我在組織中的親身實踐萃取出來，給其他還在實施和準備實施OKR的企業(yè)提供更全面、科學(xué)的參考，幫助它們開展“真OKR”。

從定義上，OKR只包含兩個部分：目標（objective）和關(guān)鍵結(jié)果（key results），但在企業(yè)實踐中，我們一般會把關(guān)鍵舉措（action）納入OKR范疇，將OKR事實上延展為OKRA。所以，OKR更多作為一個三層目標結(jié)構(gòu)在被應(yīng)用。

如副欄“OKR的三層結(jié)構(gòu)”所示，在OKR三層結(jié)構(gòu)中，O是一種追求和方向，KR是通向這一追求的若干個里程碑，Action則是達成里程碑的一系列階梯。

O的三重境界

大多數(shù)情況下，O是定性的，以激發(fā)和點燃人內(nèi)心深處的激情為目的，它要闡明做事的方向，以及這樣做之后能為公司、為客戶、為這個社會帶來什么改變。

要做到這一點，通常并沒有那么容易。很多時候我們習(xí)慣了只是去描述我們要做什么，而不是去挖掘這樣做的深層次意義是什么。舉例來說，某團隊是專門做讀書分享產(chǎn)品的，它構(gòu)建了一個讀書分享平臺“書享”，用戶可以把他們的讀書心得分享到“書享”上，去啟發(fā)更多的書友，讓知識形成二次生產(chǎn)力。于是，在某一個季度，團隊的負責人寫下了下面兩個O。

O1：提升讀書分享平臺用戶數(shù)

O2：提升讀書分享平臺整體規(guī)模和收入

這兩個O本身有錯嗎？沒錯?！疤嵘脩魯?shù)”和“提升規(guī)模和收入”確實指明了兩個方向。然而，這兩個O最大的問題在于，它們僅僅停留在做什么的淺層表面，沒有深入到為什么要做的更深層次。在此啟發(fā)之下，團隊負責人把這兩個O迭代成了下面的樣子。

O：打造健康、百花齊放的商業(yè)化生態(tài)

這個O比上面2個O更進了一步，上了一個臺階，“提升用戶數(shù)”與“提升規(guī)模和收入”更深層的目的都是要打造一種商業(yè)化生態(tài)，而且希望這種商業(yè)化生態(tài)是“健康”的而非只關(guān)注一時得失的，是“百花齊放”的而非一家獨大的。然而，對于一個讀書分享平臺來說，商業(yè)化總顯得有些“銅臭”氣息，追求商業(yè)化不應(yīng)該成為團隊的目標，它應(yīng)該只是團隊在滿足了用戶的知識渴求之后帶來的一個自然而然的結(jié)果。基于這樣的思考，團隊負責人又進一步迭代生成了下面的O。

O：讓書享成為匯聚智慧和點亮他人的平臺，每個分享者都能用才華和創(chuàng)意去觸達更多書友

這個O就非常能點燃團隊了，它闡明了團隊接下來要做的事的深層價值和意義。作為一個讀書分享平臺，它錨定分享者，去幫助他們釋放才華，用他們的創(chuàng)意去觸達更多書友，從而使書享成為一個匯聚智慧、點亮他人的平臺。

書享平臺負責人對團隊O的三次迭代，實際上體現(xiàn)了O的三重境界。

第一重：Just Do（單純的做什么）

O僅僅描述了做什么，沒有闡明為什么要這么做。類似的有“打開歐洲市場”“提升產(chǎn)品利潤”“開發(fā)新產(chǎn)品”等。這樣的O本身沒錯，但是因為沒有說清楚它的價值和意義，從而使得它太過務(wù)實，不能夠點燃他人。

第二重：Direct Why（淺層為什么）

O開始描述一些價值和意義，但還是比較直接。類似的有“打開歐洲市場，拉開公司進軍發(fā)達經(jīng)濟體的序幕”。對O的思考到了這一層后，就開始具備一些點燃效果了，能讓大家不只看到要做什么，還能了解到一些這樣做后的價值和意義。

第三重：Root Why（深層為什么）

對O的思考到了這一層，剖析得已經(jīng)足夠深刻了，它穿透了做事的本質(zhì)，體現(xiàn)了對為什么要做這件事的深層思考。類似的有“重塑用戶心智，實現(xiàn)從‘便宜貨’到‘便宜好貨’的轉(zhuǎn)變，真正惠及平臺買家”。O如果能進化到第三重境界，就能更好地點燃團隊。

美國OKR專家巴特·鄧·漢克（Bart Den Haak）在輔導(dǎo)企業(yè)制定OKR的過程中，也經(jīng)歷過O的這一演進歷程。最初，漢克輔導(dǎo)的大型零售公司制定的O是“上線一款新的網(wǎng)上購物平臺”。然后，當他們試圖定義這個O的KR時，發(fā)現(xiàn)它們只能是一些諸如什么時間完成設(shè)計、什么時間完成開發(fā)之類的項目里程碑，這顯然太過常規(guī)，沒有任何激勵人心的成分。

漢克在驅(qū)車回家的路上，突然頓悟：上線一款新的網(wǎng)上購物平臺，只不過是達成目標的一種方式，而不應(yīng)該是目標本身。當初為什么要定這個目標呢？因為公司發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的在線購物平臺上的客戶正在加速流失，希望能通過開發(fā)新的線上購物平臺拉回一部分客戶。但是，開發(fā)新的線上購物平臺，能否阻止現(xiàn)有在線購物平臺上的客戶流失呢？很顯然不能。新的線上購物平臺能否就帶來更多的客戶呢？答案也是不確定的，因為公司并沒有深刻分析現(xiàn)有客戶流失的原因。如果從這個層面考慮，公司真正的目標應(yīng)當是阻止客戶流失，而非再造新的線上購物平臺。于是，漢克幫助公司重新定義了O：保持客戶零流失。在這個目標之下，是否還要發(fā)布新的在線購物平臺，就需要再討論了。

在我看來，這兩個版本的O，代表著O的三重境界的第一重和第二重，漢克如果繼續(xù)深挖，很可能會發(fā)現(xiàn)：保持客戶零流失這一目標，還可以再進一步演進。保持客戶零流失是站在公司角度思考的結(jié)果，如果站在客戶角度去思考，客戶為什么會流失，公司給客戶創(chuàng)造了什么新的價值從而留住客戶，這些問題都沒有被探討。如果我們站在客戶角度來思考，公司的O可能是下面這樣。

O1：提升公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶體驗，為客戶創(chuàng)造出超越競爭對手的卓越體驗

O2：提升公司產(chǎn)品的性價比，為客戶提供全網(wǎng)最低價格的產(chǎn)品

O1走的是體驗至上路線，O2走的是低成本競爭路線，走哪條路線，取決于公司的戰(zhàn)略定位。這就好比京東希望打造的是極速物流體驗，而拼多多走的是低價路線一般，兩者面向的用戶群不一樣，卻同樣成功。

上述思考實際上同樣代表了O的三重境界。

OKR包含O和KR。O代表理想主義，負責點燃人內(nèi)心的夢想情懷，激發(fā)他們對詩和遠方的渴求；KR代表現(xiàn)實主義，致力于腳踏實地、一步一個腳印地走向遠方。

KR的兩種類型

通常來說，KR有兩種類型：度量型和里程碑型。

度量型是最常見的類型，它通過量化的數(shù)值以標明要做到什么程度。例如：

● 提升手機啟動性能至1秒以內(nèi)。

● 實現(xiàn)單產(chǎn)品5億元營收額。

● 拿下3個頭部客戶。

● 產(chǎn)品DAU（日活躍用戶數(shù)）達到1億。

度量型KR又可以進一步細分為：正向型、負向型和范圍型。

● 正向型KR：一般采用諸如“增加”“建立”“提升”“擴大”等字眼進行描述，例如上面示例中的“提升手機啟動性能至1秒以內(nèi)”就是一個正向型KR。

● 負向型KR：一般采用諸如“減少”“降低”“消除”之類字眼進行描述，常見的如“降低產(chǎn)品運營成本10%”“消除80%灰黑產(chǎn)業(yè)鏈對平臺買家造成的干擾”。

● 范圍型KR：它不是一個單一數(shù)值，而是有一個起止范圍。例如，“將產(chǎn)品運營成本控制在3%～5%”“咨詢顧問的使用率維持在70%～80%”。這兩個例子中的KR，都不是單一數(shù)值，這樣的KR叫范圍型KR。范圍型KR具備更大的靈活性，當實際達成情況落入范圍型之間時，都視為KR已達成。

在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，并非所有KR都可以用數(shù)值去量化表示，在一些情況下，用里程碑表示KR的推進程度可能會更合適一些。舉例來說，如果我是負責產(chǎn)品開發(fā)的，我的KR可能是“發(fā)布3個功能”，但也有可能，我在這一OKR周期中，只是在負責開發(fā)一個推送通知功能，那么這個時候，我的KR就可以寫成“發(fā)布上線產(chǎn)品推送通知功能”，這個KR就變成了一個里程碑型KR了。

需要注意的是，里程碑型KR并非意味著KR就是定性的，它實際上是從結(jié)果維度表示了一個終點。我們經(jīng)常會用“完成”“達到”“實現(xiàn)”這樣的詞來描述里程碑型KR。

很多企業(yè)制定OKR，只是套用了OKR的形式，生成的并不是真OKR。真OKR應(yīng)當達到什么樣的標準呢？聽到的回答常常是：SMART。SMART是五個英文單詞的縮寫，它代表目標的五個方面，分別是：specific（具體的）、measurable（可衡量的）、achievable（可實現(xiàn)的）、realistic（實際的）、time-bound（有時限的）。

自喬治·朵蘭（George Doran）1981年提出SMART標準后，SMART標準幾乎成了評判一個目標是不是好目標的唯一標準。然而，績效管理專家迪克·格羅特（Dick Grote）認為，SMART原則已經(jīng)過時了：

SMART原則在判斷目標本身是否正確上毫無作用。也就是說，制定符合SMART原則的目標很容易，但制定出來的并不一定明智。更糟的情況是，SMART原則鼓勵人們制定低目標。沒人愿意制定看起來不可實現(xiàn)或不符合實際的目標。

美國績效管理專家羅斯·米勒-漢森（Rose A. Mueller-Hanson）和伊萊恩·普拉科斯（Elaine D. Pulakos）也指出：

事實上，沒有證據(jù)證明SMART標準可以提升組織業(yè)績。基于我們多年的研究，我們可以得出的結(jié)論是：組織花費在制定SMART目標上的時間并不值得。組織應(yīng)當將時間更多地花費在幫助管理者如何設(shè)定有意義和挑戰(zhàn)的目標上，是否遵循SMART標準反而沒有那么重要。

退一萬步，即便SMART標準適合用來衡量無結(jié)構(gòu)的KPI，它也依然不適合用來衡量OKR，因為OKR是有結(jié)構(gòu)的。OKR的O和KR組成了兩層結(jié)構(gòu)，O指明方向，KR明確具體要達成的結(jié)果，KR要圍繞O去構(gòu)建，O和KR是存在差異的。這也就是說，在評估高質(zhì)量OKR的標準中，應(yīng)當分別定義O和KR的標準，這樣才更具有指導(dǎo)意義?；谶^去在企業(yè)大量的OKR實踐，我發(fā)現(xiàn)，好的OKR要符合CLASSIC標準，而非SMART標準。CLASSIC七個字母分別代表制定OKR時應(yīng)關(guān)注的七個方面，其具體含義如下。

有客戶價值（customer-oriented） 無論是O還是KR，都要面向客戶，把為客戶創(chuàng)造價值作為最終目的。很多時候，我們都喜歡站在內(nèi)部視角去寫OKR，而往往忽視客戶視角。例如，“打造一款市場銷量第一的產(chǎn)品”就是站在組織內(nèi)部視角制定的O，客戶才不關(guān)心你是否銷量第一，客戶關(guān)心的是你的產(chǎn)品有沒有價值，好不好用，服務(wù)好不好。所以，如果站在客戶視角制定O時，O更應(yīng)該是類似“成為市場上用戶體驗最好的產(chǎn)品”這樣的描述。請記住，只要有可能，盡可能讓你的OKR靠近客戶，而不是遠離客戶。

有數(shù)量限定（less） OKR應(yīng)當少而精，要抵制住面面俱到的沖動。同一周期O的數(shù)量建議不超過五個，同一O下的KR建議不超過四個，我把這簡稱為制定OKR的“五四原則”。哈佛商學(xué)院教授約翰·科特（John Kotter）發(fā)現(xiàn)，那些成果卓著的CEO們有一個共同特點：完全專注在少量的核心目標上，并要求他們的下屬持續(xù)而明確地圍繞這些目標努力?；裟犴f爾前CEO拉里·博西迪和商業(yè)顧問拉姆·查蘭也發(fā)現(xiàn)：“如果一個領(lǐng)導(dǎo)者說‘我有十項要務(wù)’，這說明他根本不知道自己真正想要什么，他不知道什么對他是最重要的。你需要找到幾個能夠影響公司業(yè)績的現(xiàn)實目標和要務(wù)。”少而精的OKR是確保將資源投入到對組織未來發(fā)展至關(guān)重要的戰(zhàn)場的關(guān)鍵。

有承接（aligned） 這包括三個方面。

（1）O的縱向承接：O應(yīng)當承接組織戰(zhàn)略，支撐組織戰(zhàn)略的達成。在某些情況下，如果上層組織的戰(zhàn)略也不清晰，或者你要做的事沒有包含在上層組織的戰(zhàn)略中，你也不要氣餒，這反倒是你大展拳腳的時候，你要打開視野，把目光聚焦在內(nèi)外部客戶上，思考你能給內(nèi)外部客戶創(chuàng)造什么新的價值，它們就是你的O。

（2）KR的縱向承接：KR應(yīng)當承接O，支撐O的達成。由于O是定性的，它需要KR去對它做定量展開。沒有KR的定量支撐，O就會變成空洞的口號；反過來，沒有富有詩意、鼓舞人心的O，KR又很容易變成唯數(shù)字論的KPI，失去了浸潤心底的力量。

（3）OKR的橫向承接：你的OKR應(yīng)當和其他相關(guān)OKR彼此形成支撐關(guān)系，共同支撐更上層組織的OKR的達成。這意味著，如果你對其他團隊或其他團隊成員有依賴，你需要和他們達成一致，在他們的OKR中有體現(xiàn)；反過來，如果其他團隊或其他團隊成員的OKR對你有依賴，你也需要在你的OKR中有體現(xiàn)。

鼓舞人心（stimulating） O應(yīng)當具有很強的感染力，能夠激發(fā)團隊或自己為之奮斗。例如，“再造一個微信，滿足企業(yè)客戶安全溝通需求”就是一個非常鼓舞人心的O。大家都知道微信非常成功，截至2021年9月30日，微信產(chǎn)品合并月度活躍用戶數(shù)達到 12.6億，是公認的國民級即時通信軟件，能再締造一個微信級軟件，那無疑是非常令人興奮的事。

簡明易記（simple） O應(yīng)當簡潔易記，脫口而出，這樣的目標才能被人記住，起到很好的方向指引作用。長而難記的目標通常很難深入人心。只要有可能，盡可能用一句話表述你的O，讓它更易于被理解和傳播。

有挑戰(zhàn)性（incredible） 人們在面對一個難度適中的挑戰(zhàn)時動力最充足。在設(shè)定OKR時，KR要足夠有挑戰(zhàn)性。檢驗一個KR是否足夠有挑戰(zhàn)性，一個很好的測試方法是，如果你認為一個KR成功和失敗的概率各占一半，那它就是一個足夠有挑戰(zhàn)性的KR。我用英文單詞incredible來代指“有挑戰(zhàn)性”，意指目標有時看上去似乎讓人難以置信。一般來說，OKR的信心指數(shù)介于50%與70%之間為宜。挑戰(zhàn)不僅意味著數(shù)量上的挑戰(zhàn)，還意味著質(zhì)量上的挑戰(zhàn)。建議在制定KR時，采用“質(zhì)數(shù)成對法”，即用一個KR指明數(shù)量，用另一個KR指明質(zhì)量。例如，你制定的一個KR是“公司全年發(fā)明專利數(shù)突破100件”，還可以再制定一個關(guān)于專利質(zhì)量的KR：“新增專利為公司整體創(chuàng)收額同比去年提升30%”。

具體（concrete） KR應(yīng)當盡可能量化，用數(shù)據(jù)說話。在這點上，KR和KPI是一致的，不可衡量就不可管理。例如，“努力確保客戶不流失”就是一個不可衡量的KR，應(yīng)當明確指出“確保客戶流失率不高于 5%”。KR一般有兩種類型：度量型和里程碑型。“銷售收入達到10億”就是一個度量型KR，而“完成新產(chǎn)品發(fā)布”則是一個里程碑型KR。另外，KR還應(yīng)明確具體的責任人，以便于后續(xù)的具體推進。

O就像一個大教堂，KR是度量衡，我們把上面描述的CLASSIC展示在一張圖上，如副欄“真OKR的CLASSIC標準”所示。

CLASSIC在英文里的意思是“有代表性的、典型的、最優(yōu)秀的”，按照CLASSIC標準去制定OKR，會讓你的OKR更有代表性、更具典型性、更優(yōu)秀！

下面我們來看一些例子。例如，某電商企業(yè)客戶服務(wù)部下的產(chǎn)品開發(fā)部制定了一個下面這樣的OKR。

O：提升智能客服產(chǎn)品“小智”的日活躍用戶數(shù)，成為全國日活用戶數(shù)最多的智能客服產(chǎn)品

KR1：峰值日活躍用戶數(shù)突破5，000萬

KR2：在線智能問題解決率提升至80%

KR3：提升單位客服人員可支撐的交易量級至500萬元成交額/人

如果用CLASSIC標準去衡量這個OKR，它是不是一個優(yōu)秀的OKR呢？我們來逐一檢查下：

● 這個OKR的O下只有3個KR，符合“有數(shù)量限定”原則。

● O是“成為全國日活躍用戶數(shù)最多的智能客服產(chǎn)品”，而國內(nèi)標桿企業(yè)的日活躍用戶數(shù)為3，000萬，因此KR能有效支撐O的達成，符合“有承接”原則。

● O也非常簡明易記，符合“簡明易記”原則。

●“ 成為全國日活躍用戶數(shù)最多的智能客服產(chǎn)品”這一O，足夠鼓舞人心，符合“鼓舞人心”原則。

● 目前智能客服產(chǎn)品的日活躍用戶數(shù)僅為500萬，要達到5，000萬，相當于要提升9倍，這一KR也足夠有挑戰(zhàn)性，符合“有挑戰(zhàn)性”原則。

● KR均是量化的，很具體，符合“具體”原則。

然而，作為客戶服務(wù)部，它的主要價值應(yīng)當是提升客戶的網(wǎng)購體驗。如果客戶在網(wǎng)購平臺上購物順利，和商家沒有任何糾紛，他完全沒有必要求助智能客服產(chǎn)品。但這個部門下的產(chǎn)品開發(fā)部卻將提升智能客服產(chǎn)品的日活躍用戶數(shù)作為目標去努力，這完全背離了部門的初衷。其結(jié)果必然是，客戶因在網(wǎng)購時不斷收到智能客服產(chǎn)品的打擾而對該網(wǎng)購平臺變得非常反感。也許，智能客服產(chǎn)品的峰值日活躍用戶數(shù)上來了，但客戶逐漸不堪其擾而慢慢離開公司的網(wǎng)購平臺。所以，這個OKR符合CLASSIC中所有其他標準，卻唯獨不符合“有價值”這一標準，這讓它是一個糟糕的OKR，需要從頭進行調(diào)整，重新圍繞客戶價值去展開。

再舉一個我的團隊中的例子。我的團隊中新來了一個小田同學(xué)，他制定了4個OKR，如副欄“小田同學(xué)的OKR示例”所示。

當她拿著這份OKR來找我時，我問了她幾個問題：

● 這份OKR讓你覺得興奮嗎？每個O的價值點是什么？你有沒有被它點燃？

● KR主要從結(jié)果維度去描述，類似“收集整理XXX”“跟進XXX”這樣的描述是過程動作而非結(jié)果，容易讓我們失去焦點，抓不住重點，我們還能對KR做怎樣的簡化呢？

● KR完成后，是否意味著O就完成了？

對第一個問題，她笑了一笑，沒有給我肯定的回答。很顯然，她的4個O中，3個都以“參與”開頭，那她在這里面的角色就只是配角，這很難讓一個人興奮起來。而在她羅列的O1的3個KR中，大部分都是過程動作。O1的KR1一連用了四個動作詞：“跟進”“熟悉”“梳理”“收集”“體會”，看上去她要做很多事，但我想問的是：這些動作做完后，它要達成的結(jié)果是什么？我們能否找到這個結(jié)果，用唯一、簡單的結(jié)果去替換這些動作？在KR中，我們要明確的是結(jié)果，結(jié)果是唯一的，但實現(xiàn)的路徑可以有千萬條。正如條條大路通羅馬一樣，我們不應(yīng)該把去羅馬的路線作為我們的KR，而應(yīng)該把什么時間點到羅馬作為KR。我們都認同這個世界是變化和復(fù)雜的，沒有必要用路徑把自己限制住，認準你的北極星即可。這是她的KR的最大問題，她的諸多KR中，竟然沒有出現(xiàn)一個數(shù)字?？梢韵胂蟮氖?，當3個月結(jié)束后，她回顧她的OKR達成情況時，可能自我感覺良好，因為她確實做了這些動作，但事實上她并沒有將工作推進得多遠。我們畫出她的OKR的CLASSIC折線圖，如副欄“CLASSIC折線圖示例”所示。

于是，我和她一起做了下面這幾個動作：

● 刪去了占她精力不多的O3，確保精力聚焦在主要工作上，即O要簡明易記。

● 更進一步梳理了O，O要明確價值和意義，要能點燃她，即O要鼓舞人心。

● KR要從結(jié)果維度去展開，不能停留在動作層面，動作層面可以留待KR明確后，在action（舉措）中去明確，即KR要具體。

● KR還要有足夠的挑戰(zhàn)性，這樣才能倒逼我們對打法進行調(diào)整，以取得更大的業(yè)績。

● 重新審視每一個O下的KR，看它們是否能完備支撐O的達成，即KR對O要有承接。

這樣，她的OKR就變成副欄“小田同學(xué)修改后的OKR示例”所示的3條。

當我們一起梳理完這份OKR時，興奮之情寫在了她的臉上。每個O都明確了價值和意義，方向清晰。而O的KR則指明了O要達成什么結(jié)果和推進到何種程度，是可衡量的，并且對她來說，這些KR也頗具挑戰(zhàn)性。

接下來我們再來看一個HR部門的OKR示例。這個OKR是這樣的。

O：創(chuàng)造世界上最好的工作場所

KR1：對公司257名員工逐一進行訪談，找到需要改進的地方

KR2：將新員工的流失率從20%降低到5%

KR3：將員工凈促進分數(shù)（eNPS）從50%提高到90%

這個OKR存在哪些問題？

作為HR部門，“創(chuàng)建世界上最好的工作場所”確實很鼓舞人心，但這個O只說出了一半——要做到什么，卻沒有給出這樣做是為了什么——是為了吸引更多優(yōu)秀人才，還是為了提升現(xiàn)有員工的幸福感，或者是為了給公司帶來業(yè)績提升？

一個好的O，首先要“有價值”，對HR來說，就是要對組織有價值。如果從這個角度去思考，O最終的樣子可能會是：

● 創(chuàng)建世界上最好的工作場所，吸引業(yè)界頂尖人才加入公司。

● 創(chuàng)建世界上最好的工作場所，成為世界上幸福感最高的企業(yè)。

● 創(chuàng)建世界上最好的工作場所，提升員工奮斗意愿。

前半句是要做成的事，后半句是做成這件事后希望達成的目的。

我們再來看KR：

● KR1要“對公司257名員逐一進行訪談，找到需要改進的地方”。應(yīng)該說，這個KR非常具體，也很有挑戰(zhàn)性，但訪談只是手段，訪談后可能會發(fā)現(xiàn)非常多需要改進的地方，我們是每個都改進嗎？顯然不現(xiàn)實！更有可能的是識別出前五或前十的改進點。所以，KR1應(yīng)當把這一點明確下來，否則大家大費周章地做了大量訪談，可能最后并沒有找到真正需要改進的點。另外，從投入產(chǎn)出比的角度看，如果能做到科學(xué)地隨機抽樣，那么抽樣訪談也可以獲得和全量訪談同樣的效果，這樣我們就沒有必要做全量訪談。試想，當前公司只有257名員工，全量訪談倒也還可以展開，如果公司像華為那樣，有20萬員工時我們該怎么辦？我們要善于借用科學(xué)方法去巧干，通過進行人員抽樣，并結(jié)構(gòu)化訪談提綱，用最小的成本識別出公司的首要問題。也許“全量調(diào)研+抽樣訪談”會是個不錯的選擇，也許還有更好的辦法。很多人在寫KR時，喜歡把實現(xiàn)路徑一并寫進去，我認為這是錯誤的，它會束縛住我們的手腳。KR應(yīng)該只關(guān)注結(jié)果，而不應(yīng)該攜帶實現(xiàn)路徑。實現(xiàn)路徑總是靈活多變的，很多問題都可以一題多解。我們應(yīng)當努力地去厘清我們希望達成的結(jié)果是什么，而把實現(xiàn)路徑放到action中去描述。

● KR2“將新員工的流失率從20%降低到5%”，這非常具體，針對的是新員工群體，也明確了流失率努力的目標。然而，為什么只針對新員工呢？對一個只有257人的公司，新員工的比例能有多大呢？并且一般來說，在一個組織里，對組織業(yè)績影響最大的通常是組織里的骨干員工。那么，骨干員工的離職率是否也應(yīng)該要關(guān)注呢？或者如果組織當前骨干員工的離職率原本已經(jīng)很低了，那是否要繼續(xù)保持住使其不下滑呢？這個問題沒有回答。

● KR3希望“將員工凈促進分數(shù)（eNPS）從50%提高到90%”，這個KR非常有挑戰(zhàn)性，對組織也很有價值。一個員工愿意向他人推薦自己所在的公司，說明他對公司有很高的歸屬感。這個KR非常棒。

現(xiàn)在，我們還需要思考的一個問題是：當我們完成上述3個KR后，是否可以完備地實現(xiàn)O？

O一共有3個KR，分別是要找到改進點、降低新員工離職率和提升員工凈促進分數(shù)。你有沒有發(fā)現(xiàn)，KR1只關(guān)注了找到改進點，但是并沒有說要閉環(huán)改進多少改進點。識別改進點本身并不會帶來員工體驗的改善，只有真正地去改進才會帶來不同。我們再回到O上來考慮，O是要“創(chuàng)建世界上最好的工作場所”，那么，當我們“改進了員工的首要關(guān)注點，降低了新員工離職率，提升了員工的推薦意愿”，我們是否就是世界最好的工作場所了？似乎我們也不能得出這樣的因果邏輯。所以，這個O的KR是不完備的，它不一定能完備支撐O的實現(xiàn)。

總而言之，遵循CLASSIC標準的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多數(shù)時候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。