趙吉柱

[摘要]隨著國企改革的不斷深入，并購業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國有企業(yè)盤活資產(chǎn)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要手段，做好國有企業(yè)并購業(yè)務(wù)審計(jì)也是內(nèi)部審計(jì)的重要課題。本文以并購準(zhǔn)備、并購實(shí)施和并后管理三個(gè)階段的并購步驟和重點(diǎn)工作為切入點(diǎn)，以A公司并購審計(jì)為例，闡明如何確立重點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并建立長效機(jī)制，切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在國有企業(yè)并購中的監(jiān)督和服務(wù)作用。

[關(guān)鍵詞]國企并購? ?內(nèi)部審計(jì)? ?審計(jì)監(jiān)督

一、引言

2022年5月，國務(wù)院國資委發(fā)布《提高央企控股上市公司質(zhì)量工作方案》，鼓勵(lì)央企國資通過資產(chǎn)重組、股權(quán)置換等多種方式，加大專業(yè)化整合力度，國企并購進(jìn)入了新發(fā)展階段。與其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相比，并購業(yè)務(wù)與企業(yè)核心發(fā)展戰(zhàn)略、未來發(fā)展布局密切相關(guān)，涉及上下游整合、管理流程再造、企業(yè)文化融合等多個(gè)方面，對企業(yè)發(fā)展影響深遠(yuǎn)。

面對新階段并購業(yè)務(wù)呈現(xiàn)的新特點(diǎn)，內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)經(jīng)營管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵一環(huán)，如何在緊密聯(lián)系的并購準(zhǔn)備、交易和整合的三個(gè)動(dòng)態(tài)階段中發(fā)揮監(jiān)督和服務(wù)作用，切實(shí)提升國有企業(yè)并購管控的質(zhì)效，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值，就顯得尤為重要。

二、開展國有企業(yè)并購審計(jì)的必要性

（一）國有企業(yè)并購的動(dòng)因及必要性

為了推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局調(diào)整、改進(jìn)國有資產(chǎn)管理、推動(dòng)企業(yè)自主創(chuàng)新、落實(shí)國家產(chǎn)業(yè)政策，國有企業(yè)希望通過并購達(dá)到進(jìn)一步完善布局、盤活資產(chǎn)、擴(kuò)大增量、完善產(chǎn)業(yè)鏈、提升產(chǎn)業(yè)集中度的目的。從過去實(shí)現(xiàn)扭虧為盈到當(dāng)下國家推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，并購在大力推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革中發(fā)揮了重要作用。一方面，投資并購是國有企業(yè)改革發(fā)展的重要方式，可以增強(qiáng)市場競爭力，達(dá)到1+1>2的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，國有企業(yè)也通過創(chuàng)新方式，打破既定發(fā)展模式，開辟新的發(fā)展路徑。

（二）國有企業(yè)并購過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)

國有企業(yè)在并購重組改制的過程中可能會(huì)面臨著外部和內(nèi)部的雙重因素風(fēng)險(xiǎn)。首先，國家政策的影響較大，國有企業(yè)行為受國家政策強(qiáng)制性約束，政策的變動(dòng)調(diào)整導(dǎo)致并購失敗的案例不在少數(shù)；其次，戰(zhàn)略動(dòng)因是并購價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，在并購決策中是否更關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，如果未能統(tǒng)籌考慮如企業(yè)使命、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等方面的契合程度，就容易造成并購后不能有效實(shí)施實(shí)質(zhì)性整合、無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性長遠(yuǎn)發(fā)展的后果；最后，企業(yè)開展并購業(yè)務(wù)需要投入大量資金，在并購定價(jià)、融資、支付和財(cái)務(wù)整合等方面的決策，是否會(huì)由于評估不準(zhǔn)確和信息不對稱而造成與預(yù)期偏離的財(cái)務(wù)困境和危機(jī)存在不確定性，無法在管理融合、企業(yè)文化和經(jīng)營手段等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)整合和經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)存在一定的難度。

（三）并購審計(jì)的必要性

隨著改革的深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，國有企業(yè)并購重組的方式和手段也更加靈活多樣，通過借殼上市、股權(quán)置換、增資擴(kuò)股、吸收合并、整體上市等多種資本交易方式進(jìn)行的國有企業(yè)并購重組也日趨增多，過去以行政劃撥為主的手段逐步演變?yōu)槎喾N方式的合并重組。但與此同時(shí)，因前期調(diào)研不深入、并購評估不公允、并購過程不合規(guī)、并后管控力度不夠，造成國有資產(chǎn)流失、影響企業(yè)發(fā)展的案例也屢見不鮮。因此，在國企并購這項(xiàng)持續(xù)時(shí)間長、交易數(shù)額大的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，并購審計(jì)便顯得非常有必要。

三、國企并購審計(jì)的重點(diǎn)和實(shí)施程序

并購這項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為本身不僅要關(guān)注當(dāng)前利益，更需重視并購后的協(xié)同效應(yīng)與可持續(xù)發(fā)展性，因此企業(yè)并購審計(jì)不只是要重視并購企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)，而是要貫穿于并購階段活動(dòng)的始終，從最初戰(zhàn)略目標(biāo)選擇到并購后的整合效果都是并購審計(jì)需要關(guān)注的部分。

（一）國有企業(yè)并購的三個(gè)階段

企業(yè)并購是復(fù)雜的投資活動(dòng)，需根據(jù)不同時(shí)期完成各階段準(zhǔn)備工作。將國有企業(yè)并購分為三個(gè)階段：并購準(zhǔn)備階段、并購實(shí)施階段和并后管理階段。三個(gè)階段大致可劃分為12個(gè)具體并購步驟，以及與之對應(yīng)的12項(xiàng)重點(diǎn)工作。具體如表1所示。

（二）三個(gè)階段對應(yīng)的審計(jì)重點(diǎn)

上述各階段操作步驟是否規(guī)范，工作內(nèi)容是否存在疏漏，均會(huì)對并購成效產(chǎn)生重要影響。審計(jì)實(shí)踐中，應(yīng)按照風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的原則，逐條對照并購重點(diǎn)工作，總結(jié)歸納每個(gè)階段對應(yīng)的審計(jì)重點(diǎn)，切實(shí)做到綱舉目張、有的放矢、精準(zhǔn)突破。針對不同階段的工作內(nèi)容，本文確立9個(gè)方面的審計(jì)重點(diǎn)，具體如表2所示。

（三）具體實(shí)施審計(jì)程序

一是審閱并購立項(xiàng)資料，核查并前程序。按時(shí)間軸對前期資料進(jìn)行梳理，了解并購標(biāo)的由來、并購動(dòng)因等并購背景，審閱可行性研究報(bào)告、立項(xiàng)報(bào)告、第三方盡職調(diào)查資料等，判斷前期工作是否合規(guī)。

二是查閱決策審批文件，審核并購程序。梳理與并購業(yè)務(wù)相關(guān)的決策審批文件，主要包括內(nèi)部上會(huì)材料、上級單位批復(fù)、并購合同、資金支付憑據(jù)等相關(guān)內(nèi)容。判斷是否履行報(bào)批手續(xù)，是否嚴(yán)格執(zhí)行上級單位批復(fù)，是否存在逆流程操作等，確保并購業(yè)務(wù)合法合規(guī)。

三是獲取生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，評價(jià)并購效果。審查被審計(jì)單位提供與并購業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)與立項(xiàng)、可研數(shù)據(jù)做比對，判斷并購業(yè)務(wù)是否達(dá)到預(yù)期效果。對于未達(dá)到預(yù)期的，從公司治理、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面深入剖析主客觀原因。

四是深入并購標(biāo)的企業(yè)，了解并后管控。查閱被并購企業(yè)的公司章程、股東協(xié)議、股東會(huì)會(huì)議紀(jì)要、董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要、重大決策事項(xiàng)清單等，了解被并購企業(yè)公司治理運(yùn)行情況及雙方股東權(quán)利義務(wù)，我方派駐股東履職情況等，確保自身利益不受損害。

（四）審計(jì)成果運(yùn)用

一是及時(shí)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，堵塞管理漏洞。并購業(yè)務(wù)成敗關(guān)乎企業(yè)發(fā)展大局，針對內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的任何苗頭性、傾向性的問題，應(yīng)引起高度重視，建立直達(dá)管理層的快速反饋機(jī)制，及時(shí)堵塞管理漏洞，防止小風(fēng)險(xiǎn)釀成大損失。

二是剖析問題成因，提出管理建議。充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的管理咨詢作用，對內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題要追根溯源、舉一反三，向管理層提出切實(shí)可行的管理建議，推動(dòng)及時(shí)解決問題和化解風(fēng)險(xiǎn)。

三是完善制度體系，建立長效機(jī)制。并購業(yè)務(wù)不是偶發(fā)性業(yè)務(wù)，要充分吸取前期并購業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷完善內(nèi)控流程和制度體系，提升企業(yè)整體并購業(yè)務(wù)管控能力，為做好后續(xù)并購業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。

四、A公司并購審計(jì)案例分析

（一）并購背景

A公司是一家中型建筑國企的子企業(yè)，為完善海外經(jīng)營布局、拓展海外經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，先后實(shí)施了一系列跨國并購。2015年，為拓展美洲區(qū)域市場，A公司以2000萬美元的價(jià)格，收購了C國當(dāng)?shù)谺公司80%的股權(quán)。B公司主營業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)咨詢、勘察實(shí)驗(yàn)、監(jiān)理等。

2022年，A公司對B公司開展審計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，B公司被并購以來，新簽合同額和營業(yè)額出現(xiàn)了大幅增長，遠(yuǎn)超并購預(yù)期。但同時(shí)，B公司利潤與經(jīng)營規(guī)模嚴(yán)重背離，“只見規(guī)模，不見效益”的問題較為突出，并購收益不及并購前預(yù)測的兩成。

（二）審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題及產(chǎn)生問題的原因

審計(jì)組進(jìn)場后，抓住“施工企業(yè)最基本業(yè)務(wù)單元是項(xiàng)目”這條主線，以利潤為突破口，對B公司在手項(xiàng)目盈利情況進(jìn)行詳細(xì)分析。分析發(fā)現(xiàn)，B公司被并購以來，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目規(guī)模大幅縮減，整體毛利率下降，新中標(biāo)的施工總承包項(xiàng)目虧損嚴(yán)重，多方面因素疊加導(dǎo)致整體利潤下滑。審計(jì)組與B公司董事會(huì)成員、當(dāng)?shù)毓芾韺右约安糠种袑庸芾砣藛T進(jìn)行了訪談，了解到上述問題產(chǎn)生的主要原因包括以下三個(gè)方面。

一是文化理念出現(xiàn)沖突，未能形成互補(bǔ)優(yōu)勢。因B公司的文化理念、管理方式等均與A公司存在較大差異，并購后不僅未形成協(xié)同發(fā)展，雙方合作開發(fā)的部分項(xiàng)目還因協(xié)同不足、溝通不暢而停滯或中止。

二是并后戰(zhàn)略脫離實(shí)際，部分業(yè)務(wù)對整體效益形成拖累。并購后，A公司要求B公司加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，拓展施工總承包業(yè)務(wù)，力爭在3年內(nèi)規(guī)模實(shí)現(xiàn)翻倍。施工總承包業(yè)務(wù)規(guī)模大、見效快，但風(fēng)險(xiǎn)也高，該戰(zhàn)略未考慮B公司實(shí)際情況，盲目擴(kuò)張產(chǎn)生較大虧損。

三是關(guān)鍵核心人才流失，原有競爭優(yōu)勢喪失。因戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，資源配置向施工傾斜，導(dǎo)致B公司設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)版塊的關(guān)鍵管理人員和核心人才流失到同業(yè)單位，對B公司設(shè)計(jì)咨詢版塊原有的競爭優(yōu)勢造成較大影響，造成設(shè)計(jì)咨詢版塊業(yè)務(wù)量大幅下滑。

審計(jì)組展開全面調(diào)查，針對上述問題產(chǎn)生的成因，與B公司現(xiàn)任高管和部分離任高管又進(jìn)行了多輪溝通和訪談，并根據(jù)訪談結(jié)果查閱了相關(guān)授權(quán)、決策審批等管理資料，對訪談結(jié)論進(jìn)行佐證。調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的根源包括以下三個(gè)方面。

一是關(guān)鍵核心人員經(jīng)驗(yàn)較少，企業(yè)文化未深度融合。A公司委派到B公司擔(dān)任董事長的人員無美洲區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)，對C國市場和管理文化等方面了解不深入，仍然以國內(nèi)管理思維開展工作，未關(guān)注企業(yè)核心價(jià)值觀和發(fā)展理念的差異，未能提供有力的思想組織保障。

二是并后管控模式不清晰，參與深度嚴(yán)重不足。A公司雖然也向B公司委派董事，但僅有董事長在C國參與現(xiàn)場管理，其他董事多通過遠(yuǎn)程會(huì)議等形式參與決策，現(xiàn)場管理仍以B公司原高管團(tuán)隊(duì)為主。董事對C國市場特點(diǎn)、項(xiàng)目管理要求等事項(xiàng)的了解僅停留在書面材料之上，沒有充分調(diào)查就行使決策權(quán)，造成公司損失。

三是對派出董事授權(quán)不清晰，管理體系不完善。A公司對B企業(yè)董事會(huì)無授權(quán)清單，B企業(yè)重大事項(xiàng)基本由派至現(xiàn)場的董事長決定，A公司不參與決策。在關(guān)鍵核心人員經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，將決策權(quán)下放，董事會(huì)形同虛設(shè)，缺少制度層面的約束，導(dǎo)致A公司對B公司管控力度嚴(yán)重削弱。

（三）提出管理建議，建立長效機(jī)制

審計(jì)組發(fā)現(xiàn)B公司存在的問題后，第一時(shí)間向公司管理層做了匯報(bào)，針對發(fā)現(xiàn)問題提出了具體方案和管理建議，在幫助B企業(yè)走出困境的同時(shí)，進(jìn)一步完善了企業(yè)的并后管控機(jī)制。

一是配足關(guān)鍵人員，加快解決現(xiàn)有問題。由具有豐富海外施工管理經(jīng)驗(yàn)的人員組成專家團(tuán)隊(duì)，在當(dāng)?shù)毓芾碜稍児九浜舷拢槍公司總承包業(yè)務(wù)形成的虧損制定減虧措施，在推動(dòng)項(xiàng)目扭虧為盈的同時(shí)，結(jié)合A公司和B公司資源稟賦，重新制定市場定位和未來發(fā)展戰(zhàn)略。

二是明確授權(quán)清單，加大并后管控力度。分類制定授權(quán)管控清單，明確A公司本級、派至B公司董事會(huì)成員、B公司管理層的職責(zé)界面，部分重大事項(xiàng)決策權(quán)收歸至A公司，提升決策的科學(xué)性和規(guī)范性。

三是吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善并后管控機(jī)制。針對B公司并后管控中存在的問題，結(jié)合并后管控多發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)，向公司管理層建議制定并購管理制度，明確管理流程和關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)一步完善并后管控機(jī)制。

通過上述舉措，進(jìn)一步明確B公司設(shè)計(jì)主業(yè)的核心定位，通過設(shè)計(jì)前端帶動(dòng)，美洲區(qū)域市場份額持續(xù)提升；充分利用A公司豐富的施工總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)在手項(xiàng)目減虧治虧，穩(wěn)住了經(jīng)營業(yè)績和堅(jiān)定了現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的信心。

A公司以此為契機(jī)，建立并完善了并購管控制度體系，明確了并購準(zhǔn)備、并購實(shí)施和并后管理三個(gè)階段的管控流程、重點(diǎn)內(nèi)容和責(zé)任部門，并購管理的科學(xué)性、規(guī)范性持續(xù)深化。

五、對國有企業(yè)并購業(yè)務(wù)和相關(guān)審計(jì)工作的建議

（一）并購前期加強(qiáng)戰(zhàn)略引領(lǐng)，精準(zhǔn)選擇契合度較高的投資目標(biāo)

國有企業(yè)不論內(nèi)部還是外部并購重組，都要緊密圍繞公司使命、發(fā)展愿景和戰(zhàn)略定位來展開。首先，公司戰(zhàn)略部門應(yīng)建立公司長遠(yuǎn)規(guī)劃，以規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，在充分考慮自身優(yōu)勢、發(fā)展方式的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略層面宏觀制定明確且切合實(shí)際的并購策略方案。其次，從業(yè)務(wù)方向、交易結(jié)構(gòu)、交易方式、支付手段和風(fēng)險(xiǎn)防范體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，確保目標(biāo)方與本企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵資源和產(chǎn)業(yè)鏈等方面最大程度的一致性或互補(bǔ)性。

（二）完善并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，深度參與把控關(guān)鍵事項(xiàng)

由于并購雙方信息不對稱，如果雙方處于不同行業(yè)、不同地域情況下，并購方對被并購方的風(fēng)險(xiǎn)未能完全把握，那么就將大大增加并購風(fēng)險(xiǎn)。在并購過程中，需要選取專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行過程評估，同時(shí)企業(yè)的相關(guān)部門如審計(jì)部，需要深入?yún)⑴c關(guān)鍵時(shí)間和關(guān)鍵事項(xiàng)的把控，對于企業(yè)價(jià)值評估、資產(chǎn)定價(jià)、融資方式、資金支付、關(guān)鍵技術(shù)等方面進(jìn)行深度研究并及時(shí)糾偏，理順并購內(nèi)部審批權(quán)限，明確統(tǒng)一的審批標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部對于并購過程中關(guān)鍵事項(xiàng)的監(jiān)管和把控，避免出現(xiàn)國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加大投后審計(jì)力度，妥善調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略

國有企業(yè)并購后整合過程是否協(xié)調(diào)到位也會(huì)在一定程度上影響并購是否成功，在投后管理中，需要加大對并購企業(yè)的審計(jì)力度，杜絕出現(xiàn)投而不管的現(xiàn)象。從科學(xué)優(yōu)化企業(yè)管理方面，重點(diǎn)評價(jià)投后企業(yè)是否確立了股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等各方權(quán)責(zé)，是否完善了董事會(huì)決策機(jī)制，是否發(fā)揮董事會(huì)在投融資決策、經(jīng)營管理等方面的作用；在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，重點(diǎn)評價(jià)并購企業(yè)所實(shí)施的經(jīng)營戰(zhàn)略是否與總體經(jīng)營保持統(tǒng)一，是否實(shí)施了與主業(yè)相關(guān)度不高、協(xié)同效應(yīng)不明顯的項(xiàng)目，分析并購后為企業(yè)帶來的優(yōu)勢或不足，調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略；在責(zé)任追究方面，重點(diǎn)加強(qiáng)建立國有資產(chǎn)重大損失責(zé)任追究制度，對調(diào)研不充分、管理不力、重大決策失誤產(chǎn)生國有資產(chǎn)損失的公司和責(zé)任人要加大追責(zé)力度。

六、結(jié)語

隨著國有經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展壯大，并購業(yè)務(wù)也將隨著國企改革的不斷深入而變得日益復(fù)雜化、多元化、常態(tài)化。內(nèi)部審計(jì)要從并購業(yè)務(wù)基本流程入手，將審計(jì)重點(diǎn)與并購業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來，由表及里、層層剖析，幫助國有企業(yè)解決問題的同時(shí)，建立長效機(jī)制，真正發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在國有企業(yè)并購中的監(jiān)督與服務(wù)作用，為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（作者單位：中國交通建設(shè)股份有限公司，郵政編碼：100088，電子郵箱：47120497@qq.com）

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