互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的動因及協(xié)同效應(yīng)分析

【摘? 要】近年來，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)量持續(xù)增加、規(guī)模不斷擴(kuò)大，隨之而來的是各種機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在這一背景下，企業(yè)間的并購重組成為優(yōu)化資源配置、提高核心競爭力的重要方式。論文采用案例研究法與指標(biāo)分析法，研究阿里巴巴并購餓了么的動因及產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，以期為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購提供經(jīng)驗(yàn)與借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；并購動因；協(xié)同效應(yīng)；阿里巴巴

【中圖分類號】F271；F724.6? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）06-0121-03

1 引言

近年來，隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新一代信息技術(shù)的普及，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得到迅速發(fā)展，交易數(shù)量與規(guī)模均不斷擴(kuò)大。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面。在這一背景下，企業(yè)想要提升自身核心競爭力，優(yōu)化資源配置，可以通過并購將自身與實(shí)體企業(yè)進(jìn)行整合。根據(jù)清科研究中心數(shù)據(jù)，2022年國內(nèi)共發(fā)生3 426起并購交易，較2021年的3 264起同比增長了4.96%。其中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購為80起，占全部交易事件的2.34%。阿里巴巴作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，在提出新零售戰(zhàn)略的同時(shí)，不斷開拓新市場，謀求更大的發(fā)展空間。其中，阿里巴巴將本地生活服務(wù)視為推動新零售戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要一環(huán)，將目光瞄準(zhǔn)了方興未艾的外賣市場并以95億美元對餓了么完成全資收購。本文以阿里巴巴并購餓了么作為案例研究對象，分析其并購動因及協(xié)同效應(yīng)，以期為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

2 并購案例簡介

2.1 并購方簡介：阿里巴巴

阿里巴巴集團(tuán)的成立時(shí)間為1999年，并于2014年在紐約證券交易所掛牌上市，是全球B2B電商行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。阿里巴巴集團(tuán)經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，包括促進(jìn)B2B國際和中國國內(nèi)貿(mào)易的網(wǎng)上交易市場、網(wǎng)上零售和支付平臺、網(wǎng)上購物搜索引擎，以及以數(shù)據(jù)為中心的云計(jì)算服務(wù)，致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。

2.2 被并購方簡介：餓了么

餓了么公司成立于2008年，總部位于上海，主營業(yè)務(wù)包括外賣、即時(shí)配送和餐飲供應(yīng)鏈等。餓了么在線上商家與線下客戶資源之間搭建橋梁，不僅為商家提供了全流程的銷售模式，更為消費(fèi)者提供了便捷安心的服務(wù)體驗(yàn)。通過打造本地生活服務(wù)平臺，餓了么平臺推動了我國餐飲業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。同時(shí)，餓了么利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)智能化、自動化派單，提升了平臺的運(yùn)營管理效率。

2.3 并購過程

阿里巴巴自2016年便開始了對餓了么的多輪收購。2016年8月，阿里巴巴和螞蟻金服共同出資9億美元向餓了么投資，此輪融資使阿里巴巴及螞蟻金服占股27.99%，成為餓了么的最大股東。2017年4月，阿里巴巴與螞蟻金服再次投資4億美元，使其持股占比增加至32.94%。2018年4月，阿里巴巴、螞蟻金服和餓了么發(fā)表聯(lián)合聲明，宣布阿里巴巴已簽訂收購協(xié)議以95億美元對餓了么完成全資收購。

3 并購案例分析

3.1 阿里巴巴的并購動因分析

3.1.1 開拓外賣領(lǐng)域新市場

根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的研究數(shù)據(jù)，2016-2018年我國外賣市場規(guī)模急速擴(kuò)張，2018年外賣用戶規(guī)模達(dá)到39 708萬人后，增速相對放緩。另據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的官方數(shù)據(jù)，2018年我國外賣市場總體規(guī)模達(dá)2 430億元，占據(jù)主要市場份額的公司為美團(tuán)和餓了么，其中，美團(tuán)已被另一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊公司收購。阿里巴巴的線下零售業(yè)務(wù)仍處于起步階段，亟需整合線上線下資源，找到新的利潤增長點(diǎn)。面對強(qiáng)大的競爭對手，若阿里巴巴從零開始打入外賣市場，可能面臨較高的行業(yè)壁壘，難以形成規(guī)模。在這種情況下，阿里巴巴如果選擇收購已經(jīng)具有良好口碑和專業(yè)平臺的餓了么公司，可以直接獲取3億多的龐大用戶，從而有效地整合阿里巴巴的線上資源與線下服務(wù)，搶占市場資源，從而開拓外賣領(lǐng)域新市場。

3.1.2 完善新零售戰(zhàn)略布局

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾在2016年的云棲大會上提出新零售概念，并逐步發(fā)展為阿里巴巴的重要商業(yè)戰(zhàn)略之一。在新零售模式下，企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，運(yùn)用多種先進(jìn)技術(shù)手段，對商品流通全流程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而將線上、線下、物流等進(jìn)行深度融合。因此，占有市場份額比重較大的本地生活服務(wù)成為完善阿里巴巴新零售戰(zhàn)略布局的重要環(huán)節(jié)。此前，阿里巴巴收購口碑網(wǎng)，奠定了進(jìn)軍本地生活服務(wù)的基礎(chǔ)。然而口碑網(wǎng)的線上流量和市場份額遠(yuǎn)不及競爭對手大眾點(diǎn)評。因此，為進(jìn)一步完善新零售戰(zhàn)略的布局，阿里巴巴選擇通過并購的方式收購餓了么公司。一方面，填補(bǔ)了本地生活服務(wù)中外賣即時(shí)配送市場的空缺；另一方面，將餓了么與其他新零售實(shí)體進(jìn)行整合，優(yōu)化線上線下資源配置，獲得規(guī)模收益。

3.1.3 發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)

根據(jù)協(xié)同效應(yīng)理論，企業(yè)間的并購活動將產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，即并購后整體實(shí)力高于并購前兩家公司的簡單加和。就企業(yè)經(jīng)營而言，通過并購可以擴(kuò)大公司規(guī)模并整合并購方與被并購方的優(yōu)勢資源，降低企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)的壁壘，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。通過并購，一方面保留餓了么原有品牌所帶來的巨大流量和市場口碑優(yōu)勢，彌補(bǔ)了阿里巴巴在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的短板；另一方面阿里巴巴可以為餓了么提供充足的資金支持與優(yōu)質(zhì)的商業(yè)資源。就企業(yè)管理而言，阿里巴巴在完成收購之后，餓了么將繼續(xù)維持獨(dú)立運(yùn)營，但會對兩方的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，這可以提升餓了么的管理效率，充分利用剩余的管理資源，降低委托代理成本。就企業(yè)財(cái)務(wù)而言，該并購活動可以降低阿里巴巴的融資成本，提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力，并優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

3.2 阿里巴巴的并購協(xié)同效應(yīng)分析

3.2.1 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)分析

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要通過并購后企業(yè)的經(jīng)營狀況來反映，可以采用盈利能力、成長能力的相關(guān)指標(biāo)來衡量。盈利能力反映的是企業(yè)能否持續(xù)地生存和發(fā)展，體現(xiàn)的是企業(yè)的“造血”功能，本文選取較具代表性的銷售毛利率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)凈利率3個(gè)指標(biāo)來衡量。成長能力反映企業(yè)未來發(fā)展的空間，主要根據(jù)營業(yè)收入增長率、營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率進(jìn)行分析。

①盈利能力分析。并購期間，阿里巴巴的銷售毛利率呈下降趨勢，說明并購在一定時(shí)期內(nèi)對企業(yè)的獲利能力造成了負(fù)面影響。銷售毛利率是指銷售毛利與銷售收入的比值，其中銷售毛利是銷售收入扣減銷售成本后的余額，反映的是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的利潤創(chuàng)造能力。銷售毛利率受各種因素綜合影響，如銷售單價(jià)、數(shù)量、成本等，可以體現(xiàn)企業(yè)整體的管理水平。根據(jù)表1的數(shù)據(jù)，阿里巴巴的銷售毛利率自2016年起呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，其中在2018年出現(xiàn)了較大的降幅，從57.23%下降至45.09%，同比下降21.2%，此后趨于穩(wěn)定。究其原因：第一，并購產(chǎn)生了大量交易費(fèi)用與成本，整個(gè)并購期間發(fā)生了巨額的投資成本，增加了銷售成本，導(dǎo)致了毛利率的降低；第二，阿里巴巴收購餓了么之后，為了進(jìn)行資源整合、提升其市場競爭力，不斷地加大對餓了么的投資，不僅與第三方聯(lián)合投資30億元人民幣用于口碑建設(shè)，更投資15億美元建設(shè)現(xiàn)代化物流中心，這同樣影響了阿里巴巴的銷售毛利率；第三，阿里巴巴作為行業(yè)首屈一指的電商企業(yè)，2018年的毛利率高達(dá)近60%，而餓了么所在的外賣行業(yè)，平均毛利率不足10%。因此，并購活動雖在一定程度上發(fā)揮了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，使阿里巴巴從中受益，但也在一段時(shí)間內(nèi)拉低了自身的銷售毛利率。

雖然銷售毛利率有所下降，但阿里巴巴的凈資產(chǎn)收益率與總資產(chǎn)收益率在2018年并購?fù)瓿珊缶鶎?shí)現(xiàn)了增長，這表明并購使阿里巴巴的盈利能力得到提升，發(fā)揮了正向的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比值，是衡量所有者資金使用效率的重要指標(biāo)?？傎Y產(chǎn)凈利率是息稅前利潤與平均總資產(chǎn)的比值，反映企業(yè)利用自有資產(chǎn)獲利的能力。2016-2017年，阿里巴巴的這兩項(xiàng)指標(biāo)均出現(xiàn)了下降，這主要由于阿里巴巴快速擴(kuò)張的經(jīng)營戰(zhàn)略模式，導(dǎo)致資產(chǎn)規(guī)模快速增大而利潤增速難以匹配。在2018年阿里巴巴完成對餓了么的整體收購之后，凈資產(chǎn)收益率從2017年的17.62%提高至19.85%，同比增長12.59%，并呈現(xiàn)逐年上升的趨勢。總資產(chǎn)凈利率從9.47%提高至10.04%，同比增長6.02%。這表明并購提高了阿里巴巴資本的利用效率，并進(jìn)一步提升了整體的盈利能力，為集團(tuán)帶來了正向的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

②成長能力分析。餓了么的加入對阿里巴巴的成長能力提升產(chǎn)生了正向作用，發(fā)揮了積極的協(xié)同效應(yīng)。一方面，自2016年并購開始后，阿里巴巴的營業(yè)收入增長率和營業(yè)利潤增長率均呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢。相比2016年，2018年阿里巴巴的營業(yè)收入增長率增長77.57%，營業(yè)利潤增長率增長63.39%，呈現(xiàn)出良好的勢頭。而后這兩項(xiàng)指標(biāo)均出現(xiàn)下滑，這主要是因?yàn)榘⒗锇桶筒①忦I了么之后投入大量的資金建設(shè)和完善新零售體系，使得各項(xiàng)成本費(fèi)用如研發(fā)費(fèi)用大幅上升。另一方面，從表2可以發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴的凈利潤增長率由2016年的194.55%急劇下降至2017年的-38.88%，這主要是因?yàn)榘⒗锇桶驮谌谫Y過程中投入大量人力、物力和資本，使得企業(yè)的成本費(fèi)用大幅上升。在2018年完成并購后，阿里巴巴的凈利潤增長率由2017年的-38.88%激增至46.75%，同比增長220.24%。阿里巴巴的總資產(chǎn)增長率一直為正數(shù)，且在2016-2020年這5年相對穩(wěn)定，表明阿里巴巴的企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大。

綜上所述，阿里巴巴并購餓了么產(chǎn)生了正向的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，不僅提高了阿里巴巴的總體盈利能力，更創(chuàng)造了較大的未來成長空間。

3.2.2 管理協(xié)同效應(yīng)分析

管理協(xié)同效應(yīng)通過企業(yè)的營運(yùn)能力相關(guān)指標(biāo)衡量，主要指標(biāo)有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。營運(yùn)能力反映企業(yè)資產(chǎn)管理效率的高低以及管理成本的控制情況。

阿里巴巴并購餓了么之后，企業(yè)的資產(chǎn)投資效益得到顯著提升。由表3可知，阿里巴巴的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購過程中呈現(xiàn)上升趨勢。2016年，阿里巴巴開始了對餓了么的投資，當(dāng)年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為32.73次。2017年這一指標(biāo)增長至56.48次，同比增長了72.56%。2018年并購?fù)瓿珊?，阿里巴巴的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為58.12次，顯現(xiàn)出正向的協(xié)同效應(yīng)。

此次并購活動使得阿里巴巴的資產(chǎn)利用率得到大幅度增長，體現(xiàn)在流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)呈上升趨勢。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)主營業(yè)務(wù)收入凈額與平均流動資產(chǎn)總額的比率，即流動資產(chǎn)在一定時(shí)期內(nèi)（通常為一年）周轉(zhuǎn)的次數(shù)。根據(jù)表3的數(shù)據(jù)，阿里巴巴的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)總體上升的趨勢，其中2016年并購開始時(shí)為0.73次，2019年即并購結(jié)束后的第二年達(dá)到1.43次。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大于1，表明公司的資金利用效率高，投入的資產(chǎn)賺取了較多的收益。此外，阿里巴巴的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)了持續(xù)下滑。由于這一指標(biāo)反映一定時(shí)期內(nèi)公司應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)，表明阿里巴巴收回應(yīng)收賬款的平均速度有所減緩，需要改善應(yīng)收賬款的收回情況，防止呆賬風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，阿里巴巴的營運(yùn)能力在并購后得到了一定的提升，資產(chǎn)利用效率整體向好，產(chǎn)生了積極的管理協(xié)同效應(yīng)。

3.2.3 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

通過并購帶來的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要通過償債能力來衡量。償債能力體現(xiàn)企業(yè)償還到期債務(wù)的能力，是企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)融資的重要影響因素。阿里巴巴的并購活動沒有對公司的資本結(jié)構(gòu)造成沖擊，維持了現(xiàn)有的水平，沒有產(chǎn)生顯著的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。流動比率是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率，體現(xiàn)短期償債能力。由表4可知，2016-2019年阿里巴巴的流動比率整體呈下降趨勢。其中，并購?fù)瓿珊蟮牡诙昙?019年的流動比率為1.3，同比下降31.22%，說明企業(yè)的資產(chǎn)流動性有所減弱。這主要是因?yàn)榘⒗锇桶筒扇‖F(xiàn)金收購方式完成了對餓了么的全資收購，使得公司的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物大量減少，導(dǎo)致短期償債能力有所下降。

產(chǎn)權(quán)比率和資產(chǎn)負(fù)債率反映長期償債能力。產(chǎn)權(quán)比率反映債權(quán)人與股東提供資本的相對比例。在2016-2018年阿里巴巴收購餓了么的整個(gè)歷程中，產(chǎn)權(quán)比率呈上升趨勢，表明企業(yè)的債權(quán)人權(quán)益得到了一定的保障。資產(chǎn)負(fù)債率是用以衡量企業(yè)利用債權(quán)人提供資金進(jìn)行經(jīng)營活動的能力，以及反映債權(quán)人發(fā)放貸款的安全程度的指標(biāo)。由表4可知，2016年阿里巴巴開始收購餓了么之后，資產(chǎn)負(fù)債率呈波動上升趨勢，這主要是由于阿里巴巴進(jìn)行了一系列投融資活動，流動資金大幅減少。通常，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率維持在40%～60%屬于健康范圍，阿里巴巴處于偏低水平，因此，本次并購活動并未對阿里巴巴造成負(fù)面影響。

4 結(jié)論與啟示

阿里巴巴收購餓了么的并購活動，在經(jīng)營、管理和財(cái)務(wù)3個(gè)方面發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了資源重組和優(yōu)勢共享，進(jìn)一步鞏固了自身的核心競爭力，創(chuàng)造了雙贏局面。本文總結(jié)出以下幾點(diǎn)啟示：第一，并購前需明確自身戰(zhàn)略定位，選擇合適的并購對象。并購的主要目的是實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢資源互補(bǔ)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，因此，選擇合適的并購對象尤為重要。本案例中阿里巴巴瞄準(zhǔn)了餓了么在外賣領(lǐng)域龐大的客戶群體和成熟的物流配送體系，而餓了么依托阿里巴巴的資源及影響力，從而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，助推了并購的成功。第二，企業(yè)需關(guān)注并購后的長期發(fā)展與資源整合。評價(jià)并購活動是否成功的關(guān)鍵因素之一就是收購后雙方的整合工作。企業(yè)需關(guān)注人力、物力和財(cái)務(wù)資源是否全面整合，并對雙方企業(yè)發(fā)展理念和企業(yè)文化的差異進(jìn)行融合，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)體的凝聚力和發(fā)展動能。第三，企業(yè)需防范并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光制定并購方案，切實(shí)做好業(yè)績預(yù)測與風(fēng)險(xiǎn)評估，防范各類風(fēng)險(xiǎn)如信息不對稱、資金鏈斷裂、法律訴訟等危機(jī)，切勿盲目進(jìn)行并購活動，編制全流程的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對預(yù)案。

【參考文獻(xiàn)】

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【作者簡介】李楠（1997-），女，山東威海人，助教，研究方向：財(cái)務(wù)會計(jì)與實(shí)務(wù)。