企業(yè)經濟管理中的目標成本管理策略分析

王鵬威

摘 要：成本管理對企業(yè)的競爭力有著十分重要的影響，傳統(tǒng)成本管理重在控制企業(yè)生產過程，目標成本管理則在很大程度上打破了這一局限，它以市場為導向制定目標成本，從源頭上進行成本控制，求取競爭優(yōu)勢，從而達到降低成本、實現(xiàn)利潤最大化的目標。目前，目標成本法在建筑業(yè)、制造業(yè)等眾多行業(yè)中得到了廣泛應用，但是，其在實踐中仍存在諸多問題和不足，因此，需要進一步探究目標成本管理的科學策略，以期為企業(yè)提高經濟管理水平提供有益思考。

關鍵詞：經濟管理；目標成本；管理策略；成本監(jiān)控

目標成本管理是一種企業(yè)經濟管理的科學方法和手段，在降低企業(yè)成本、增強企業(yè)競爭力等方面發(fā)揮著非常重要的作用。但是，當前不少企業(yè)經濟管理面臨的一個現(xiàn)實問題是，盡管目標成本管理已經被認可并付諸實踐，但即使前期做了詳細的分析測算，拋開規(guī)劃調整等外部因素，在項目落地層面總是與目標成本相去甚遠，這與企業(yè)缺乏實施目標成本管理的科學策略有關。因此，企業(yè)在經濟管理中需要結合企業(yè)自身情況和行業(yè)特點，設計適合企業(yè)發(fā)展的目標成本管理策略。

一、目標成本管理概述

目標成本管理是20世紀80年代引入我國的一種企業(yè)經濟管理方法，經過幾十年的發(fā)展，這種方法在國內企業(yè)成本管理方面產生了重大影響，并被稱為“守住企業(yè)利潤的利器”。從目標成本管理的定義來看，其核心是在企業(yè)成本預算的基礎上，根據(jù)企業(yè)的經營目標，如產品開發(fā)、生產制造、配置、技術方案、功能等要求，把成本要素分解到硬件、軟件、制造、物流、售后服務等各環(huán)節(jié)，并對其進行嚴格控制管理。實踐中常說的成本管理一般是指物料清單，即BOM（Bill of Materials）成本、人工、制造費用。尤其是在企業(yè)研發(fā)階段，企業(yè)很容易把目標聚焦到BOM成本上。這主要是因為BOM成本如果達不到某個值之下，項目競標成功率非常低，去考慮其他費用已經沒有意義。另外，BOM成本占比高，而其他費用由職能部門來完成，項目經理和產品經理很難左右。

二、目標成本管理的主要流程

目標成本管理的流程復雜，但是從對企業(yè)成本管理的重要性影響方面，較為關鍵的流程是目標成本設定和目標成本管理，具體如下。

1.目標成本設定

第一，目標成本設定后，可以對不同實現(xiàn)方案進行篩選。比如，市場上競品的價格在3萬元左右，毛利率在20%左右，后續(xù)還有10%的降本空間，也就是說，成本可以控制在21600元。如果某公司準備推出的產品在性能、質量上預計超越對手，但價格也要與之相當，內部設定的目標成本是22000元，量產后還需要預留20%的降本空間。所有對公司內部多個產品的方案中，目標成本低于22000元的只有一個，而次低的方案成本為24000元。

第二，目標成本分解，尋找降本機會和措施。針對目標成本22000元的方案，企業(yè)對所有成本構成要素進行分析，其中芯片和屏占了目標成本的55%。對所有電子材料進行分析后，發(fā)現(xiàn)其中20顆物料可以通過使用器件庫中的老物料實現(xiàn)聚量降本，另外8顆物料可以向現(xiàn)有供應商采購，增大總采購份額，在與供應商談戰(zhàn)略合作時，獲得了較低的價格支持。一部分結構件可以采用與現(xiàn)有產品共模的方式，減少模具投入，同時，制造所需的工裝夾具也可以與老產品部分共用，如果沒有閑置的工裝夾具可用，再采購也會省去一些設計費用，從而實現(xiàn)以更低的價格向老供應商采購。而包材取消紙箱包裝，采用可折疊周轉箱送貨至中轉倉，從而使包材費用降低50%以上。

第三，簽發(fā)目標成本，作為長期管控的指標。經公司管理人員分析，因芯片價格依然是漲價趨勢，預計在產品生命周期內前期上漲，后期可能有回落。但人民幣貶值導致進口物料成本增加，五金和塑膠都受大宗期貨成本的影響。公司簽發(fā)了目標成本后，對未來的變化感覺沒有太好的辦法來管控成本增加的風險。

2.目標成本管理

第一，梳理降本措施。目標成本簽發(fā)后，進入開發(fā)和驗證階段，研發(fā)系統(tǒng)要制定各項降本措施。哪些可以優(yōu)化，哪些器件可以替代，哪些物料可以實現(xiàn)聚量，哪些采用招標來降本，這些在做目標成本設定時或許有過思考，但在研發(fā)過程中不斷尋找降本機會并跨部門協(xié)同才是最關鍵的。舉個簡單的例子，某企業(yè)量產產品，如果要推行VAVE降本，往往可以找出不小的降本空間，當然這跟物料價格變動、新物料的出現(xiàn)有關系，但更多的降本機會都是在開發(fā)階段就已經具備條件了。

第二，跟進措施的落地。到產品量產上市前，目標成本一直要作為評估指標。公司第一步對各項降本措施做了梳理，有些是研發(fā)階段要完成的，有些是量產前要采購開發(fā)去完成的，有些是量產前要去落地的，有些是量產后再去談判的。正常來說，開發(fā)階段需要落地的降本機會點比立項前能想到的要多，所以優(yōu)秀的企業(yè)在產品量產前的BOM成本已經低于目標成本，而且還給其他職能部門預留了不少的降本機會。

第三，目標層層分解。BOM成本是重點，對每個器件都要做目標成本設定和管理，要事先有策劃、有準備，制訂詳細的推進計劃和具體措施。同時要關注市場上新的器件和模塊，有低成本切換方案時，要第一時間評估。其他成本也需要進行目標管理，如制造成本，要看影響生產效率的原因有哪些，如瓶頸工藝、來料不良、成本直通率等，如果達不到項目評審時的工時，或者工時費率超標，都要及時分析并采取對策。其他職能部門要關注存貨呆滯、售后質量、物流運輸、資金占用等成本，只有全流程都有目標管理，才能保證產品實現(xiàn)目標銷售量，確保毛利率水平符合預期，最終實現(xiàn)產品利潤的

最大化。

三、企業(yè)做好的目標成本管理的策略

在實際業(yè)務中，如何用好目標成本管理，一直是企業(yè)管理人員不斷探索的重要問題。而要做好目標成本管理，需要圍繞其關鍵流程，結合企業(yè)實際情況，設計科學的目標成本管理策略。

1.制定合理的目標成本

合理的目標成本，是企業(yè)實施目標成本管理的基礎。一方面，從市場競爭的角度預估產品的預期價格；另一方面，基于行業(yè)或歷史經驗數(shù)據(jù)進行預選方案選定，再基于選定的方案做成本預估。在市場預期價格確定的情況下，對比選定的技術方案的成本，并預留一定的毛利率來確定成本目標，經評審確認后最終確定目標成本。對于企業(yè)來說，通過合約規(guī)劃，做好招標計劃，是制定合理目標成本的重要前提。做好招標計劃，指導招標全過程工作，企業(yè)管理人員就知道在項目的各個階段需要開展什么具體工作，以保證目標成本控制順利推進。與此同時，前置計劃的過程中可以盡早地關注到成本指標的變化，為下一步成本管控提供前置分析和預警。此外，企業(yè)還應該至少制訂出每一季度的招標計劃，這樣合約規(guī)劃在招標計劃層面既能指導招標節(jié)奏，也能提前準備規(guī)避成本變化風險。有了合約規(guī)劃之后，對于項目執(zhí)行層面的非成本人員來說，目標成本的指標就不再是一堆冷冰冰的數(shù)據(jù)，而是可以清晰地在全周期的項目管理過程中指導項目開展，如有多少份合同，有哪些合同，每個合同目標成本控制值是多少，下一步要開展哪些招標工作，合同邊界、施工范圍如何界定等。因此，合約規(guī)劃作為連接目標成本與現(xiàn)場管理的中間因素，顯得極其重要。換句話說，沒有做好和理解好規(guī)劃，目標成本的落地就無法達

到預期。

以總包的合約規(guī)劃為例，在合約規(guī)劃編制階段，立項時間及進場時間一定要根據(jù)開發(fā)進度及招標間隔時間進行準確籌劃；通過季度招標計劃、單項招標計劃過程跟進，加強溝通，及時發(fā)起立項流程；嚴格按照內控計劃時間執(zhí)行，過程中加強督導，工作前置?；谝陨虾霞s規(guī)劃精準策劃，過程中嚴格按照招標計劃要求執(zhí)行，整個過程順利有序推進，最終實現(xiàn)合約規(guī)劃計劃與實際完成時間一致，招標工作有序開展，控制成本，保障項目預期利潤。

2.科學分解成本目標

在實踐中，企業(yè)研發(fā)生產制造的不少都是大型復雜產品，其目標分解十分復雜。如果只是非常小的工業(yè)零部件產品，那么成本管理就相對簡單。例如，汽車和工程機械企業(yè)的復雜產品成本分解，如圖1所示。其中確定成本目標為產品的總體成本目標，項目團隊要實現(xiàn)這個產品成本目標必然要進行從總體目標到子系統(tǒng)目標的分解，如將整車產品目標分解為底盤、車身、動力、電子電器各系統(tǒng)。一般來說，會參照基礎車型產品或行業(yè)歷史經驗數(shù)據(jù)庫的比例進行分配；在系統(tǒng)層級上還需進一步向下分解到模塊層級，如底盤系統(tǒng)向下分解到車橋模塊、轉向模塊、制動模塊、懸架模塊等；各模塊成本要對應到具體零部件級的產品負責人；在模塊成本確定的基礎上還需進一步分解到零部件，零部件對應到責任人（產品工程師），他們承擔著具體產品分解結構最底層的成本目標達成的責任。

圖1 成本目標分解示意

對于委托加工型生產企業(yè)，在確定生產成本或合約的同時，在接受委托方委托生產合同前，一定要對目標成本100%進行分解，在這個過程中嚴格控制合約及預算水平，對于合約的變動控制要有一定原則，過大的變動率或完全不做調整都不利于成本實際管控。要通過合約規(guī)劃，立項對標成本，進而實現(xiàn)對目標成本的有效控制。這個階段是目標成本與合同簽訂前控制成本的關鍵階段。時間短，任務重，絕大多數(shù)目標成本的超支問題如未在這一階段避免，就會在較大程度上造成實際成本與目標成本相去甚遠的情況。因此，企業(yè)在任何一個合同的訂立階段，先要核對具體生產任務名稱是否一致、范圍是否一致、生產量及單價是否存在較大偏差。在統(tǒng)一好對標口徑后，具體分析偏差的原因在哪里，是否具備調整的空間，避免最后成本超支。

3.成本監(jiān)控與實現(xiàn)

第一，加強產品的實際成本分析。產品的成本與質量都是由設計決定的，所以成本監(jiān)控就是將基于設計的產品實際成本（也稱原價）與成本目標進行比對，如果超出目標則需要進行方案優(yōu)化分析，通過調整與優(yōu)化方案來確保成本目標達成。當然，在實際項目過程中經常出現(xiàn)經過多種方案對比選擇及多輪優(yōu)化后，最終仍達不到成本目標的情況，那么對于這類問題，就需要進行升級處理。由零部件層級升級到模塊層級進行調整，如果模塊層級包容不下，則升級到系統(tǒng)層級，甚至有可能升級到整車層級。如果整車產品目標無法達成，會導致整體項目無法實現(xiàn)，項目被迫中止。因此，分解制定的目標成本（上限成本）會對產品工程師造成約束，產品工程師需在成本目標的指導下進行產品方案設計，只有經過分析且設計方案中的成本在成本目標范圍之內，這個設計方案才是有效的。如果產品設計本身就超出了目標，那么想通過后續(xù)采購部門的商務談判去壓縮供應商的空間幾乎是不可能實現(xiàn)的，因為沒有誰會做虧損的項目。整個成本管理流程的活動邏輯很清晰，難點在于產品的實際成本分析，這個能力對于不少企業(yè)而言還存在一定的差距。以汽車企業(yè)為例，在知名車企中，近幾年才逐步培養(yǎng)出為數(shù)不多的具備正向產品成本核算能力的工程師，在一般性企業(yè)中這類人才更為匱乏，因此需要加強這方面的人

才培養(yǎng)。

第二，細化源頭管理控制成本。生產中心作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的前沿陣地，其生產支出占比最大，所以對其成本的核算與監(jiān)管尤為重要。生產中心自檢自查，要求每個生產線的員工每天翔實記錄原材料等各種成本的耗損，全部匯總至公司的管理系統(tǒng)，納入公司大數(shù)據(jù)庫，真正做到干、算高度融合。與此同時，還要做好統(tǒng)計匯總，督促高效落實目標管理成本計劃。生產有計劃、計劃有落實。企業(yè)的生產中心要高度重視成本制度建設，通過詳細統(tǒng)計匯總耗材統(tǒng)計表、員工日薪表、物資流動表來逐步規(guī)范管理流程，明確職責權限。對于超標及數(shù)據(jù)異常的生產環(huán)節(jié)，做到及時排查、追根溯源。以經營指標和成本定額控制為結果導向，嚴格企業(yè)內部生產工序管理，壓實指標、細化責任，用成本結果控制倒逼過程管理，全面提升企業(yè)創(chuàng)新體系整體效能，全力提升產品質量。針對原材料消耗、全工序成本降低等關鍵指標，企業(yè)要積極探索提升關鍵指標的新途徑、新方法，促進效率提升、成本降低，提高全要素生產率。

第三，加強期間費用的控制。一是加強人力資源管理，控制人力資源成本。公司期間費用中的人員工資與福利占很大的比例。例如，在商業(yè)企業(yè)的管理費用中，人員工資可能占到60%～80%，銷售費用中人員工資占到47.49%。人工成本在期間費用中所占比例很高，因此控制人力資源成本可以起到立竿見影的作用。其控制措施如下：樹立正確的人才觀，控制人工成本。企業(yè)引進人才，應當以注重能力為主。學歷雖然在一定程度上可以反映一個人專業(yè)知識上的能力，但并不能代表其綜合素質。此外，高學歷人才對薪資待遇的要求往往要高于低學歷人才，如果公司仍唯學歷用人，人力資源成本就會相應增加。合理使用人才，在企業(yè)的快速發(fā)展階段，一般情況下各部門缺人才是事實，但不一定要到社會上高薪攬才。不是一提到人才就是高精尖人才，公司真正需要的還是適用型的人才。只要符合崗位要求，能勝任工作，并具有進取精神和創(chuàng)新能力，就是適合的公司適用型人才。二是其他期間費用的控制。期間費用沒有得到有效控制的原因是預算控制制度執(zhí)行不到位，只是流于形式。因此，需建立嚴格的費用預算和審批制度。期間費用的控制并不嚴格，合理和不合理的費用都在發(fā)生。公司要對現(xiàn)有的期間費用進行測算，對各相關部門下達費用預算指標，有關部門又將能分解的指標層層分解到個人。

第四，加強成本控制考核，確保目標成本能夠有效執(zhí)行。準確地說，企業(yè)經濟管理中目標成本的控制，除了做好目標成本的制定、分解和執(zhí)行，還要加強目標成本控制的考核?？己说年P鍵在于，要讓考核標準在思想層面上好理解，在執(zhí)行層面上好操作。目標成本數(shù)據(jù)對于非成本專業(yè)人士來說，并不能有效地幫助企業(yè)做好成本控制。而基于目標數(shù)據(jù)分解后的目標成本考核標準，可以與企業(yè)的每一項實際工作緊密聯(lián)系起來，通過不同的目標成本管理績效指標反映企業(yè)成本的節(jié)余與超支情況，確保企業(yè)支出都能在目標成本的底線之內。因此，要針對目標成本的控制目標，設定科學的考核標準。要定期檢查回顧成本考核方案的執(zhí)行情況，如遇特殊情況或重大調整需及時調整考核指標，確?？己酥笜说臏蚀_性。在考核中，企業(yè)要堅持客觀、公平、公正的原則。對分管領導和管理類職能部門實行從嚴考核，這對于中低層管理人員和基層員工都有激勵和刺激作用。

四、結語

目標成本管理是企業(yè)經濟管理的重要手段，隨著現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念和方法的不斷創(chuàng)新發(fā)展，目標成本管理方法在實踐中應用的水平也在不斷提升。本文在對目標成本管理內涵及主要流程進行論述的基礎上，重點分析了企業(yè)實施目標成本管理的策略，如制定合理的目標成本、科學分解成本目標以及做好成本監(jiān)控，對于企業(yè)更加有效地開展經濟管理工作、不斷提升目標管理的效果有一定的參考和借鑒意義。

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