劉正波 孫婧

摘要：本研究通過RPV框架（resources，processes，values）分析航天民品開發(fā)問題。分析發(fā)現(xiàn)，航天民品所需的能力與軍品截然不同，不是技術(shù)問題或者組織問題，需要企業(yè)從戰(zhàn)略層面的高度來看待航天民品業(yè)務(wù)的開展，在資源、流程和價值觀三個方面加以保證和支撐。關(guān)鍵詞：RPV框架；航天軍品；航天民品

航天發(fā)展民品業(yè)務(wù)，其從事軍工業(yè)務(wù)的能力是否能夠繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，如果不能，存在哪些問題。關(guān)于航天如何開展民品業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的相關(guān)研究雖然具有各自的學(xué)術(shù)價值，但是鮮有基于一個理論框架的論述，只有基于縝密的理論框架的剖析，分析的結(jié)果才具有可信性和科學(xué)性。本研究通過RPV框架（resources，processes，values，簡稱RPV）分析航天民品開發(fā)問題。RPV框架是管理學(xué)家克萊頓·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）提出的分析框架，在其系列研究中用于成熟企業(yè)開展破壞性創(chuàng)新時的能力分析。

一、RPV框架解析

（一）資源

資源（resources）是RPV框架三個因素中最為個體的。資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源通常是人或事物，他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數(shù)資源是可見的，而且往往也非常靈活，在不同組織之間進行轉(zhuǎn)移相對來說也容易。

（二）流程

我們所說的流程（processes），就是人們在實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化中的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策時所采用的模式，流程包括很多種，比如，產(chǎn)品開發(fā)流程、市場研究流程以及資源分配流程等。有些流程是“正式”的，是可以被清晰記錄下來的。另外一些流程是“非正式”的，因為這些是隨著時間推移形成的習慣性工作程序，人們遵守只是因為“我們就是這樣做事的”。還有另外一些工作方法和互動方式長久以來被證明非常有效，人們不自覺地遵守著，以至于構(gòu)成了組織文化的一部分。無論操作流程是正式的、非正式的還是扎根于文化中，流程都決定著組織如何將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楦袃r值的東西。

事實上，流程之所以會形成，源于組織為了解決特定任務(wù)而反復(fù)采取某種模式。換句話說，流程都是有針對性的，與某種任務(wù)相對應(yīng)。但當看起來同樣有效的流程被用來處理一個截然不同的任務(wù)時，往往效力會大大降低。換句話說，出于解決某種任務(wù)而形成的流程，可能意味著，在其他任務(wù)的處理上，并不具備可行性。

通常要檢討的最關(guān)鍵的流程不是和后勤、開發(fā)、制造以及客戶服務(wù)等相關(guān)的顯而易見的增值流程，而是那些能夠左右投資決定的支持流程。這包括市場研究的常規(guī)操作方式、分析結(jié)果如何體現(xiàn)在財務(wù)計劃上、業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算制定過程中的商談方式以及這些數(shù)據(jù)的提交過程等。這些流程是許多組織在創(chuàng)建新成長業(yè)務(wù)時極為欠缺的。

（三）價值觀

影響一個組織能否完成某項任務(wù)的第三類因素是價值觀（values）。價值觀其實是一種選擇的標準，兩份訂單，哪個更有吸引力，兩個客戶，哪個更值得維護等。同樣的一個想法，有的企業(yè)覺得荒謬可笑，有的企業(yè)則愿意嘗試。這就是企業(yè)的價值觀造成的。

（四）資源、流程和價值觀之間的關(guān)系

在初創(chuàng)企業(yè)中，大多數(shù)工作的進行得益于它的資源，尤其是它的員工。初創(chuàng)企業(yè)的成功往往得益于幾個關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)和成員，他們的眼光和智慧對公司至關(guān)重要，他們的離職，也會讓公司損失慘重。然而，隨著時間的推移，該組織的能力轉(zhuǎn)向其流程和價值觀。隨著公司業(yè)務(wù)的增加，公司的流程更容易明確下來。商業(yè)模式也會隨之形成，公司為了誰，做什么，怎么做，也會確立，這樣價值觀開始凝聚。其實，很多年輕的生產(chǎn)熱門新產(chǎn)品的企業(yè)一經(jīng)上市就蓬勃發(fā)展，但很快就失去了動力，原因之一是它們最關(guān)鍵資源——創(chuàng)業(yè)團隊未能建立操作流程或價值觀，而只有這兩者才能幫助企業(yè)不斷推出后續(xù)的熱門產(chǎn)品。

三、基于RPV框架的航天民品業(yè)務(wù)分析

（一）資源

航天軍品方面擁有的高精尖技術(shù)人才在民品上的價值往往無法充分體現(xiàn)，因為民品市場的需求發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)培育以及客戶解決方案的設(shè)計，是軍品人才不具備的。航天自身的技術(shù)優(yōu)勢與市場需求滿足之間本來是不矛盾的。但航天長期以來都是“技術(shù)偏好”型的，也就是強調(diào)技術(shù)的先進，因為軍事裝備歷來都是強調(diào)技術(shù)先進性的，成本費用是其次的。軍事裝備與民品的最大的差別就是不需要為市場營銷問題擔憂。民品是一個充滿競爭的市場，很多設(shè)備和技術(shù)非國有企業(yè)也可以完成，并且成本還比較低?！皠倓偤玫募夹g(shù)+成本控制”的民品競爭的優(yōu)勢。

（二）流程

軍品市場與民品市場從企業(yè)營銷和售前售后的角度來說，可以說差別迥異。軍方市場，嚴格意義上不存在實際意義上的營銷，軍品的銷售有兩個維度至關(guān)重要，一個是產(chǎn)能，一個是質(zhì)量。軍品的真正使用者，基本不存在自主的選擇。部隊不會不接受發(fā)放到手中的軍品。民品就完全不同了。用戶沒有軍隊那么強大的論證和驗收體系，甚至會搞不清楚自己的需求。導(dǎo)航和地圖市場就是很好的例子。導(dǎo)航電子地圖自誕生以來，最初作為車載端的重要位置服務(wù)應(yīng)用在一些中高端車型開始裝配，并且隨著裝載率不斷提升，率先在汽車市場上實現(xiàn)了商業(yè)化，也孕育出了數(shù)家該領(lǐng)域的主要圖商，行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)主要有四維圖新、百度、高德、騰訊等。車載導(dǎo)航的配置往往不是車主的主動選擇，而是被動地接受和學(xué)習，最初都經(jīng)歷過不知道如何使用的階段?？梢哉f這個市場是被創(chuàng)造出來的。航天企業(yè)在投資管理、經(jīng)費管理、質(zhì)量管理、成本管理、工藝管理等方面不同程度地存在著許多薄弱環(huán)節(jié)，造成許多民品成本提高，不能適應(yīng)市場競爭。所以必須樹立依靠管理出效益的觀念。

（三）價值觀

多年來，在計劃經(jīng)濟管理體制下，國家一直給予航天企業(yè)相當?shù)馁Y金，在設(shè)備、實驗、生產(chǎn)諸環(huán)節(jié)中一直是重點保證。航天軍工企業(yè)不但要承擔國民經(jīng)濟建設(shè)的重擔，還要為國防建設(shè)提供支持。民品產(chǎn)品的收益和項目的優(yōu)劣如何鑒別，后期如何運營，這都是軍品企業(yè)在價值觀方面需要作出的改變。

四、結(jié)論及對策

綜上，在培育新產(chǎn)業(yè)組織能力方面，筆者引入了RPV模型，即資源、流程、價值觀來分析航天民品業(yè)務(wù)的開展。航天軍品企業(yè)在開展民品業(yè)務(wù)時，無論是資源、流程還是價值觀，都需要重新調(diào)整，如果延續(xù)之前的戰(zhàn)略定位和實施方式，則不具備開展民品業(yè)務(wù)的能力。那么我們?nèi)绾慰创教燔娖菲髽I(yè)戰(zhàn)略民品業(yè)務(wù)，如何能夠成功地開展航天民品業(yè)務(wù)呢？

首先、必須要明確一點，航天民品開發(fā)是一個戰(zhàn)略定位的問題，技術(shù)問題是其次的。軍工企業(yè)長期從事武器裝備型號研制工作，產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的制定有兩大依托：軍隊裝備建設(shè)要求、國外相關(guān)先進裝備技術(shù)指標。航天技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓給非航天領(lǐng)域，應(yīng)該立足于市場需求，準確把握市場定位。航天技術(shù)不應(yīng)是昂貴產(chǎn)品與工藝的提供者，而應(yīng)是實際問題的解決方法。民品市場的需求和市場變化，往往比軍品市場要復(fù)雜，軍品市場可以說是壟斷市場，民品市場的競爭卻愈加激烈。

第二、航天發(fā)展民品產(chǎn)業(yè)，民品部門或企業(yè)的“自治”非常重要。自治意味著什么？在地域上與核心業(yè)務(wù)的分離并非自治的關(guān)鍵層面，所有制結(jié)構(gòu)也同樣不是。自治的關(guān)鍵要點涉及流程和價值觀。民品業(yè)務(wù)需要自由空間來創(chuàng)造新的流程，并建立獨特的成本結(jié)構(gòu)。

第三、確保公司（或部門）在資源、流程和價值觀三個方面符合航天民品業(yè)務(wù)開展的需要。資源方面：新產(chǎn)業(yè)培育需求充足的資源保證，需要具備能夠領(lǐng)導(dǎo)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的管理者走到合適的崗位上。航天在新產(chǎn)業(yè)用人上要進一步解放思想，多吸納有識之士，減少對新產(chǎn)業(yè)的人事控制。流程方面：流程是企業(yè)間差別的核心，同樣要素、不同流程，最后產(chǎn)出結(jié)果可能完全不同。流程沒有絕對的優(yōu)劣之分，但是當一種流程完全適合了一種模式，也就宣告了它不適合其他的模式。正如，航天在軍品經(jīng)營中所建立起的成功流程，如果照搬放到民品產(chǎn)業(yè)中，一定是失敗的流程。航天需要建立科學(xué)的流程，去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)機會，更要為新產(chǎn)業(yè)建立適合自身特點的新流程。價值觀方面：組織內(nèi)部認為什么是有價值的，就是企業(yè)的價值觀。它更多地體現(xiàn)在組織內(nèi)部在做決定時的優(yōu)先級。航天需要從民品的角度來衡量產(chǎn)品的收益和項目的優(yōu)劣。從項目甄選，到項目運營，航天都應(yīng)盡量避免軍品價值觀對民品產(chǎn)業(yè)的影響，進而保證民品產(chǎn)業(yè)健康有序的快速發(fā)展。

五、結(jié)語

企業(yè)的管理升級，說起來容易，做起來難。每一個管理模式，時間久了都存在很大的慣性，因為企業(yè)從管理制度、運行流程乃至企業(yè)文化都滲透著這種管理思維。任何的改變都是牽一發(fā)而動全身。順利實施企業(yè)戰(zhàn)略變革，首先要認識自我，對于自我的深入剖析和充分理解，將為企業(yè)變革奠定厚實的基礎(chǔ)。

航天民品如何加強管理，如何使之成為自主經(jīng)營、自我積累、自我約束的經(jīng)濟實體，真正走到市場經(jīng)濟的軌道上來？通過RPV框架分析可見，航天民品所需的能力與軍品截然不同，需要企業(yè)從戰(zhàn)略層面的高度來看待航天民品業(yè)務(wù)的開展，在資源、流程和價值觀3方面加以保證和支撐。

參考文獻

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基金項目：貴州省重大科技專項 “‘貴州黃牛產(chǎn)業(yè)化發(fā)展關(guān)鍵技術(shù)研究與示范”（黔科合重大專項字[2020]3009-5）。

（作者簡介：劉正波，貴州航天智慧農(nóng)業(yè)有限公司正高級工程師，博士研究生在讀，研究方向為農(nóng)業(yè)信息化；孫婧（通訊作者），博士，貴州航天智慧農(nóng)業(yè)有限公司副研究員）