曾水清

摘 要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理工作中的重要管理方法，近年來全面預算管理成為國有企業(yè)管理工作中的重要工具。國有企業(yè)的全面預算要以企業(yè)的價值為導向，實現(xiàn)價值最大化的目標。EVA作為有效的經(jīng)濟利潤指標，是分析企業(yè)價值創(chuàng)造的工具，在近年來被越來越多的國有企業(yè)所應用。在確定EVA指標時，企業(yè)需要根據(jù)EVA指標的影響因素，對影響EVA指標的各方面要素進行分析，將EVA管理的理念融入到企業(yè)預算工作的各環(huán)節(jié)，從而幫助企業(yè)提高價值創(chuàng)造能力。本文結合EVA和全面預算管理這兩項管理工具進行分析，認為將EVA引入到國有企業(yè)的全面預算管理當中，能夠有效提高國有企業(yè)的預算管理效率，改進資源配置水平。因此本文針對國有企業(yè)應用EVA開展全面預算管理的思路進行探討并提出保障措施，能夠為國有企業(yè)的預算管理體系優(yōu)化提供參考。

關鍵詞：EVA；國有企業(yè)；全面預算

全面預算管理作為企業(yè)重要的管理工具，具有計劃、協(xié)調(diào)、控制、考評等一系列職能，部分企業(yè)的預算管理在當前已無法滿足企業(yè)管理的需求，企業(yè)需要采用現(xiàn)代化的預算管理體系，通過有效的管理指標改進預算水平。結合EVA開展預算管理，能夠滿足國資委對國有企業(yè)的要求。將EVA的思想引入到國有企業(yè)的全面預算管理當中，能夠豐富企業(yè)預算管理工作的管理流程與管理體系，幫助國有企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。因此基于EVA的視角開展預算管理對國有企業(yè)有著重要的意義。

一、國有企業(yè)全面預算管理常見問題

（一）預算目標短視

很多國有企業(yè)在預算編制的過程中還存在明顯的短視效應，主要原因是部分國有企業(yè)的預算目標僅以會計利潤目標為基礎，忽視了企業(yè)的價值創(chuàng)造，容易導致企業(yè)不愿意進行研發(fā)等方面的工作，過于注重短期內(nèi)經(jīng)濟效益的改善。

（二）預算管理組織不健全

很多國有企業(yè)在預算管理的組織設置時，沒有明確各層級人員的具體責任?；贓VA的預算管理要求國有企業(yè)明確各EVA責任中心，但是部分國有企業(yè)對預算管理工作并沒有明確具體的管理職責，預算工作僅由企業(yè)的財務部門負責，導致全面預算變?yōu)樨攧詹块T的任務。

（三）預算管理流程存在問題

在預算管理的流程中包括預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算考核等環(huán)節(jié)，但是很多國有企業(yè)的預算管理流程存在問題，預算管理的各項流程存在著相互無法銜接的可能性，阻礙了企業(yè)管理水平的提高。

二、EVA為導向的國有企業(yè)全面預算管理建議

（一）明確EVA導向下的預算管理目標

EVA衡量的是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本的剩余值，基于EVA的預算管理體系需要以EVA為切入點，結合影響EVA價值創(chuàng)造過程的因素進行分析，基于此對影響EVA的關鍵因素進行分析，結合國有企業(yè)的行業(yè)特點進行研究，并判斷企業(yè)的經(jīng)營特點。企業(yè)在對影響EVA的因素進行分析之后，需要確保分解后的影響EVA的因素和企業(yè)實際相吻合，如果分解后影響EVA的因素和實際存在較大的差異就需要對分解的因素進行重新調(diào)整與優(yōu)化。例如A企業(yè)在EVA視角下對影響EVA因素的指標進行分解的過程中，將各項影響因素分解如表1所示：

A企業(yè)在對EVA的影響因素進行細化分解之后，分解的指標相對傳統(tǒng)的指標更加注重企業(yè)的長期盈利能力及企業(yè)戰(zhàn)略目標達成情況，注重企業(yè)價值增值。

（二）優(yōu)化EVA導向下預算組織

為了促使員工主動參與全面預算管理工作，企業(yè)需要對預算工作的組織架構進行重建，重建后的預算管理組織架構將各責任主體分解為具體的EVA責任中心，并要求各責任主體構建完善的管理體系。各項中心在預算管理體系下，需要分析自身的工作任務與要求。通過這一方式，能夠解決傳統(tǒng)管理模式下各部門權責不明確所產(chǎn)生的問題。基于EVA的責任中心在開展預算編制時，能夠結合企業(yè)的管理層要求明確自身的工作定位，并在預算執(zhí)行的過程中落實自身的工作任務，對自身工作流程進行優(yōu)化。

（三）改進EVA導向下預算管理流程

1.EVA導向下的預算目標

預算目標是預算管理的基礎，影響企業(yè)預算管理過程的各環(huán)節(jié)，預算目標是否科學決定了企業(yè)的預算管理機制是否合理。傳統(tǒng)的預算目標以企業(yè)短期利益為關注的核心，在這樣的導向下，企業(yè)的各項工作和利潤的達成具有對應關系。引入了EVA導向的預算體系之后，企業(yè)制定的預算目標需要考慮價值創(chuàng)造，并且需要分析對EVA產(chǎn)生影響的因素，分析企業(yè)的規(guī)模、組織架構等方面的因素。在制定預算目標時，需要將各類因素都考慮到其中，在考慮各類影響因素的基礎上開展預算管理體系。

2.EVA導向下的預算編制

其實在建立基于EVA的預算管理體系之后，預算的目標成為企業(yè)價值最大化，在這一目標導向下企業(yè)開展預算編制時，需要以價值最大化為起點對企業(yè)未來的業(yè)績進行預測，在此基礎上形成EVA導向的預算數(shù)據(jù)。

第一，EVA預算目標編制。EVA理念的經(jīng)濟利潤比會計利潤更能夠體現(xiàn)出企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，經(jīng)濟利潤考慮到企業(yè)投入的資本成本，相對于會計利潤數(shù)據(jù)更加準確。EVA考慮到企業(yè)的剩余收益等相關的會計調(diào)整因素，并扣除企業(yè)資本成本和各項因素。在通過會計調(diào)整因素的調(diào)整之后，能夠糾正會計信息規(guī)則帶來的問題。通常而言企業(yè)需要調(diào)整折舊費用、減值準備、營業(yè)外收支、研發(fā)費用。在引入了EVA導向的預算管理體系之后，企業(yè)預算管理的重點從僅關注利潤轉為注重利潤的構成情況，從僅關注損益表轉為關注損益表和資產(chǎn)負債表，管理企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)營能力。企業(yè)在開展EVA的預算時，需要分析以前年度的EVA數(shù)據(jù)，并在此基礎上分析企業(yè)EVA的變動趨勢，并以此確定下一年度的EVA值。

第二，業(yè)務預算的編制。企業(yè)在編制業(yè)務預算時需要在確定EVA目標的基礎上，以企業(yè)價值最大化為依據(jù)分配企業(yè)各類資源，促使企業(yè)的資源發(fā)揮最大效率。首先，編制主營業(yè)務收入預算。企業(yè)的主營業(yè)務收入預算編制需要結合企業(yè)的實際特點，根據(jù)企業(yè)預測的銷售收入、銷售成本編制收入預算和成本預算，結合企業(yè)的主營業(yè)務類型和變動趨勢分析企業(yè)下一年度的工作實際，并在此基礎上由企業(yè)的預算管理委員會審核之后下發(fā)至各EVA責任中心。在開展預算編制的過程中，結合企業(yè)的主營業(yè)務收入構成情況，對企業(yè)的宏觀經(jīng)濟環(huán)境進行分析，在此基礎上編制企業(yè)下一年度的收入與成本預算。其次，期間費用預算。企業(yè)的期間費用預算需要編制企業(yè)的管理費用、財務費用預算。管理費用需要結合上一年度發(fā)生的管理費用為基礎進行分析，包括辦公費、應付職工薪酬、固定資產(chǎn)折舊等方面的費用。財務費用需要結合企業(yè)下一年度投融資情況進行分析，判斷企業(yè)下一年度的利息收入、利息支出等方面的情況。

第三，編制企業(yè)的投資預算。企業(yè)的投資是為了滿足企業(yè)發(fā)展需求開展的無形資產(chǎn)研發(fā)、固定資產(chǎn)采購等方面。

第四，編制企業(yè)的財務預算。企業(yè)編制各項預算的基礎上，形成企業(yè)的財務預算。財務預算需要分析企業(yè)下一年度的財務指標，形成企業(yè)的預計財務報表。

第五，EVA預算的編制。EVA預算的編制是建立在對企業(yè)資本成本進行分析的基礎上，判斷企業(yè)經(jīng)營情況，并在此基礎上開展會計調(diào)整，對計算出的凈利潤調(diào)整為稅后經(jīng)營凈利潤指標，并結合資本成本計算最終的EVA值。如果計算出的EVA值和企業(yè)的EVA目標差異在可接受范圍內(nèi)則下達執(zhí)行，若超過了可接受范圍則需要對預算內(nèi)容進行調(diào)整。

3.EVA導向下的預算控制

企業(yè)在預算編制之后由董事會下達執(zhí)行，預算指標一經(jīng)下達需要嚴格執(zhí)行。在預算執(zhí)行的過程中，必須對預算進行全面控制，防范預算執(zhí)行不嚴謹導致預算產(chǎn)生差異的可能性。當預算存在差異時，需要對預算的差異進行分析并落實責任，要求責任主體改進自身的工作。首先，明確預算控制的對象。企業(yè)在開展預算控制時，不僅需要對各責任中心進行控制，還需要對和EVA相關的各類因素進行全面控制，以保障企業(yè)的預算體系更加嚴格。企業(yè)在開展預算控制的過程中，需要實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)管控，結合影響EVA目標的因素進行分析，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務預算、資本預算、財務預算等預算的有效控制。其次，明確預算控制的方法。企業(yè)在控制預算時，需要對EVA指標進行詳細分析，判斷預算在執(zhí)行環(huán)節(jié)是否存在問題，并判斷預算目標無法達成的可能性。企在對EVA的指標進行分析時，需要判斷EVA指標的執(zhí)行情況和預計情況，若存在較大差異就需要采取合理措施防范差異擴大，并且在每月末、季末、年末對相關指標進行對比，既需要判斷企業(yè)的執(zhí)行和預期的差異，還需要判斷企業(yè)和競爭對手之間的差異，以便企業(yè)的管理層優(yōu)化管理策略。

4.EVA導向下的預算調(diào)整

企業(yè)的預算調(diào)整必須要具有嚴肅性，不得隨意進行調(diào)整。在實踐中，只有當企業(yè)的宏觀經(jīng)濟發(fā)生重大變化、公司章程發(fā)生重大改變等重大不可預見因素產(chǎn)生時。調(diào)整的部門提出調(diào)整的書面申請，預算管理辦公室先需要對各部門調(diào)整的材料進行審核，確保調(diào)查材料規(guī)范。在預算調(diào)整申請?zhí)峤缓螅A算管理委員會需要對預算調(diào)整負責，只有預算管理委員會審批通過之后才可以調(diào)整預算。同時，企業(yè)需要明確預算調(diào)整額度。企業(yè)開展預算調(diào)整時，需要結合預算調(diào)整類型明確預算調(diào)整的額度，預算調(diào)整額度必須要符合企業(yè)的規(guī)章制度，不能隨意調(diào)整。

5.EVA導向下的預算考評

預算考評是反映預算成效的關鍵，企業(yè)在開展預算考評時，需要針對預算管理工作完成情況進行分析，并將考評的結果和各責任主體的績效相掛鉤，以達到激勵員工工作積極性的目標。企業(yè)在設置預算考評體系時，不僅需要分析企業(yè)的實際經(jīng)營，還需要結合企業(yè)自身的業(yè)務特點對考評機制進行優(yōu)化。企業(yè)需要分析企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力等指標的發(fā)展趨勢，還需要分析EVA增加值、凈資產(chǎn)收益率等指標。在完成考評之后，需要將考評結果和員工薪酬待遇相掛鉤，以達到提高員工工作積極性的目的。企業(yè)可以通過直接獎懲和比例獎懲兩種方式實施對員工的獎懲。直接獎懲是根據(jù)各責任中心完成的預算目標情況開展獎勵或懲罰，在這一模式下責任中心完成目標予以獎勵，未完成目標予以懲罰，管理思路更加清晰。比例獎懲是根據(jù)各責任中心貢獻的EVA占企業(yè)整體EVA中的權重，確定各責任中心貢獻EVA的比例，如果各責任中心貢獻的比重超出了預期的比重則予以獎勵，未達到預期的比重則予以懲罰。

三、EVA為導向的國有企業(yè)全面預算管理保障措施

第一，加強預算管理信息化建設。很多國有企業(yè)在全面預算管理的信息化建設方面還處于初級階段。采用信息化開展管理是國有企業(yè)發(fā)展趨勢，國有企業(yè)必須加強信息化建設，通過信息化建設提高全面預算管理的有效性與企業(yè)的工作效率。國有企業(yè)需要通過建設信息系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化的大數(shù)據(jù)、云計算等技術改進自身的管理體系。同時國有企業(yè)需要借助信息系統(tǒng)對企業(yè)的信息整合。企業(yè)要實現(xiàn)EVA導向下的預算目標，不僅要求企業(yè)各層級人員通力配合，還需要實現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)的全面整合。企業(yè)需要通過信息系統(tǒng)加強各部門之間的溝通與配合，并加強數(shù)據(jù)的共享，為預算管理工作奠定基礎。

第二，加強對EVA理念的宣傳。我國引入EVA管理的時間還較短，很多國有企業(yè)在經(jīng)營過程中不了解EVA理念的要求。國有企業(yè)要建立EVA導向的預算管理體系，就需要讓企業(yè)內(nèi)部的全體成員都對EVA理念有詳細的了解。企業(yè)需要加強對EVA理念的宣傳，企業(yè)的管理層作為企業(yè)發(fā)展的掌舵人，需要認識到EVA的具體要求，站在企業(yè)整體的視角分析影響EVA的各類因素，并結合所存在的問題制定改進EVA體系的管理措施。如果企業(yè)的管理層存在對EVA管理理念的偏見和誤解，那么EVA導向下的預算管理要求也無法達成。因此企業(yè)需要加強對EVA的宣傳，讓員工增強對EVA的認識，并讓管理層通過以身作則的方式推動員工主動參與EVA下的預算管理工作。同時企業(yè)在開展對EVA的宣傳與培訓的過程中，需要通過多樣化的方式增強培訓效果，加強員工對EVA的了解程度，并且可以聘請行業(yè)專家、講師等到企業(yè)內(nèi)部授課，讓企業(yè)內(nèi)部的成員了解EVA導向下預算工作的實際要求。國有企業(yè)也需要認識到EVA下預算管理的要求，讓企業(yè)全體員工配合到EVA下的預算管理中，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。

第三，構建符合企業(yè)特點的EVA指標。不同行業(yè)的國有企業(yè)在制定EVA指標時，必須要結合企業(yè)組織環(huán)境進行分析。即便是同一行業(yè)的不同企業(yè)也需要考慮企業(yè)環(huán)境的差異，建立的EVA指標不能照搬其他企業(yè)，需要結合企業(yè)的實際進行選擇，促使企業(yè)的指標體系能夠符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)在設計EVA指標時，不僅需要關注企業(yè)的經(jīng)營實際，還需要對企業(yè)所處的環(huán)境進行合理評價，以確保企業(yè)能夠對EVA指標進行更為科學的判斷，以實現(xiàn)對EVA的動態(tài)調(diào)整。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，需要對企業(yè)各責任中心管理目標進行分析，還需要充分調(diào)動各責任主體的積極性，通過制定合理的EVA指標，實現(xiàn)對員工工作的促進，讓員工將自己的利益和企業(yè)利益相捆綁。

四、結語

國有企業(yè)基于EVA的視角開展全面預算管理，能夠有效解決傳統(tǒng)預算管理工作的弊端，是國有企業(yè)預算管理發(fā)展的趨勢。本文對國有企業(yè)預算管理工作進行分析，認為國有企業(yè)在未來發(fā)展過程中需要結合企業(yè)的實際需求，將EVA融入預算管理體系，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。

參考文獻：

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