文/中國飛行試驗研究院 張再勇

當前，國有企業(yè)改革發(fā)展進入新的歷史階段，建立和完善中國特色現代企業(yè)制度，助推國有企業(yè)高質量發(fā)展，是新時代國有企業(yè)改革的一項重要課題。2016年10月，習近平總書記在全國國有企業(yè)黨的建設工作會議上明確指出：“堅持黨對國有企業(yè)的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之?！蔽靼策h方航空技術發(fā)展有限公司（簡稱遠方公司）成立于1993年5月，是中國航空工業(yè)集團的三級子公司，隸屬于中國飛行試驗研究院。近年來，遠方公司以“兩個一以貫之”作為雙輪驅動，不斷推動黨的領導和公司治理深度融合，積極構建“1+2+N”現代企業(yè)制度體系，公司治理效能得到顯著提升。

一、堅持黨的全面領導，筑牢企業(yè)的“根”和“魂”

堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業(yè)的“根”和“魂”。建立中國特色現代企業(yè)制度，關鍵在于把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)，推動黨和國家政策方針、重大決策部署轉化為企業(yè)的戰(zhàn)略目標和工作舉措，推動黨的領導在公司落地生根。

（一）推進黨建入章，確立黨組織在公司治理中的法定地位。在《公司章程》中專門設立“公司黨委”章節(jié)，明確了公司黨委的核心治理主體地位。各下屬公司完成章程修訂，增添黨總支、黨支部的有關規(guī)定，無論是全資子公司還是控股子公司，實現各領域、全方位的全面覆蓋，不留空白、不漏單位，全面完成“黨建入章”。落實“雙向進入、交叉任職”，全面推行“董事長、黨組織書記、法定代表人由一人擔任，總經理分設”的主要領導設置模式，實現企業(yè)治理結構和組織管理模式的重大轉變。在確保外部董事占多數的前提下，除公司主要領導外，黨委副書記進入董事會，有效發(fā)揮黨委領導作用。

（二）優(yōu)化工作制度，充分發(fā)揮公司黨委把管促的領導作用。一是完善工作制度?！鞍逊较颉⒐艽缶?、促落實”是發(fā)揮黨委領導作用的本質和內涵。公司嚴格按照上級黨委要求，完善《公司黨委工作規(guī)則》《公司黨委會議事規(guī)則》《公司“三重一大”決策制度實施辦法》等基本制度，推動黨的領導組織化、制度化、規(guī)范化。同時，公司制訂《黨支部議事清單》，重大經營管理事項和權限范圍內的人事任免須由黨支部委員會前置研究討論，充分發(fā)揮下屬單位黨支部在人、財、物等重大事項決策方面的“把關定向”作用。二是加強監(jiān)督檢查。公司建立《全面從嚴治黨主體責任清單》《聯合監(jiān)督檢查實施辦法》《紀委重點監(jiān)督事項清單》，對下屬支部及所在單位創(chuàng)新開展聯合監(jiān)督檢查，包括黨中央和上級重大決策部署落實、黨建工作、黨風廉政建設、經營生產、質量安全管理等12個方面39項內容，使各類監(jiān)督有機貫通、相互協調，形成合力，推動全面從嚴治黨落到實處，打通貫徹中央決策部署和上級工作要求的“最后一公里”。

（三）創(chuàng)新考核機制，有效促進基層黨組織形成堡壘戰(zhàn)斗力。一是構建“大黨建”格局。公司制訂了《貫徹落實習近平總書記重要指示批示工作機制》《公司黨建工作責任制考核實施辦法》《公司重點項目黨建責任管理辦法》等20項黨建制度及工作清單，真正把黨的全面領導從制度設計、過程控制、考核激勵等各環(huán)節(jié)貫穿到經營任務工作中，推動黨建經營“雙融雙促”。二是創(chuàng)新黨建考核模式。以支部為單位，建立月講評、季考核、年述職的黨建工作責任制考核評價機制，將黨建工作考核結果以40%的權重納入被考核單位當期績效考核結果。引領各支部、各單位形成黨建提質升級、創(chuàng)新創(chuàng)效、比學趕超的良好態(tài)勢，進一步發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用。

二、建立“1+2+N”制度體系，提升企業(yè)治理水平

（一）統(tǒng)籌做好頂層設計，厘清治理主體功能定位。堅持系統(tǒng)思維，以《公司章程》和《股東向董事會授權清單》為依據，結合公司實際，梳理歸納不同治理主體間權責關系，明確公司黨委、董事會和經理層的功能定位：突出黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用，重點加強董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”的決策作用，明確經理層“謀經營、抓落實、強管理”的職責。在此基礎上，梳理《黨委權責清單暨研究討論重大經營管理事項清單》《董事會決策事項清單》《經理層經營權限清單》，匯總形成《公司權責清單》，將101項決策事項，劃分為黨委決定事項、“三重一大”決策事項、董事會直接決策事項、董事會授權經理層決策事項、一般性經營管理事項等5個類別，并明確了每個決策事項承擔決策責任的治理主體。以“一張清單”的形式厘清了各治理主體的權責界面。

（二）優(yōu)化決策議事流程，健全決策跟蹤落實機制。一是優(yōu)化決策議事流程。公司以《“三重一大”決策制度實施辦法》為主線，分別制定了公司黨委會議事規(guī)則、董事會議事規(guī)則、總經理辦公會議事規(guī)則，完善各治理主體的決策議事流程。以決策事項為單位，建立“提出議案、前置討論、決策決定、督辦考核、總結評估”的閉環(huán)管理流程。在充分保障公司黨委對重大事項前置研究討論的前提下，堅持決策主體唯一性的原則，實現權責對等。以強化國有企業(yè)的政治性和經濟性相統(tǒng)一為目標，堅持“不同會議不同側重點”原則，從匯報人、匯報內容、把關標準等方面對各治理主體會議作出差異化安排。黨委會一般由公司黨委委員匯報，以《公司黨委權責清單》為內容，以“四個是否”（即是否符合黨的理論和路線方針政策、是否符合黨和國家戰(zhàn)略部署、是否有利于實現國有資產的保值增值、是否維護社會公眾利益和職工合法權益）作為把關標準，保證企業(yè)的政治屬性。董事會一般由經理層成員匯報，以《董事會決策事項清單》為內容，以“四個分析”（即分析決策事項與公司戰(zhàn)略的一致性、分析決策事項的合法合規(guī)性、分析市場前景與盈虧平衡、分析各類風險）作為決策依據，把握企業(yè)的經濟屬性。經理辦公會一般由各職能部門負責人匯報，以《經理層經營權限事項清單》為內容，側重決策事項的分解落實、執(zhí)行見效，提高經營決策效率。在決策過程中，充分發(fā)揮工團組織合力，對事關職工切身利益的重大事項，均通過職工代表大會或者其他形式充分聽取職工群眾的意見和建議；對于重大事項，在決策前充分征求法律顧問意見和建議，或邀請法律顧問列席會議，降低決策的法律風險。二是健全決策跟蹤落實機制。制訂《跟進督辦工作管理辦法》及《督辦工作考評細則》，將公司黨委、董事會、經理辦公會決策事項統(tǒng)一納入督辦范圍，并從落實實效、反饋質量、完成進度等多個維度對督辦事項進行考核。制訂《“三重一大”決策后評估工作實施辦法》，定期對“三重一大”決策事項進行“回頭看”，對發(fā)現的問題提出整改措施，確保決策過程合規(guī)、決策結果落地。

（三）建立“1+2+N”制度體系，提升公司治理能力?！?”是指《公司章程》，公司章程是企業(yè)的根本制度，如同公司的“憲法”，在公司內部具有最高法律地位，是公司制度建設的核心?！?”是指將公司制度建設分為企業(yè)治理和公司運營管理兩個層面，企業(yè)治理制度主要包括黨的領導、董事會建設、經理層履職等方面的基本制度；公司運營管理制度是指按照《公司章程》和董事會授權，開展日常經營管理工作的基礎性制度或指導性文件?！癗”是指在“1+2”框架基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資融資、財務管理、經營生產管控、固定資產管理、采購外協管理、人力資源管理、全面風險管理、安全質量管理、黨的建設、紀檢審計等方面和環(huán)節(jié)，梳理形成的若干操作層面的實施辦法和管理細則。同時，以各項制度為基礎，建立公司合規(guī)管理體系，全面、完整、系統(tǒng)地約束和規(guī)范企業(yè)的經營管理活動，實現了從制度制定、執(zhí)行到監(jiān)督檢查的閉環(huán)管理，形成了符合公司實際的“1+2+N”中國特色現代企業(yè)制度體系。

三、深化“三項制度改革”，激發(fā)高質量發(fā)展新動能

遠方公司以“提高國有企業(yè)活力效率取得明顯成效”為目標，聚焦“三能”，扎實推進“三項制度改革”，不斷釋放企業(yè)發(fā)展活力。近年來，公司經營收入、全員勞動生產率、利潤、EVA等主要經濟指標大幅改善，高質量發(fā)展呈現新局面。

（一）聚焦能上能下，改革干部管理制度。一是推進干部管理體系建設。堅持黨管干部人才，探索建立符合市場經濟規(guī)律和企業(yè)家成長規(guī)律的國有企業(yè)領導人員管理機制。修訂《公司領導人員管理辦法》，領導人員按崗位聘任管理，實現干部去行政化、去身份化、去級別化，完善領導人員的選拔、培養(yǎng)、考核、監(jiān)督、退出等各環(huán)節(jié)管理流程，讓領導人員“能上能下”有據可依。二是建立市場化的選人用人機制。堅持“能者上、平者讓、庸者下”，建立領導人員優(yōu)進劣退機制，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為原則，全面推進領導人員公開競聘。通過公開競聘，進一步優(yōu)化了公司領導人員隊伍結構。三是全面推行經理層任期制和契約化管理。建立健全經理層成員任期制和契約化管理制度，一企一策，差異化設置年度考核和任期考核指標，明確末等調整和不勝任退出的5種情形。組織各級經營班子成員簽訂崗位聘任協議書、任期和年度經營業(yè)績考核責任書，明確領導人員“能上能下”的標準。

（二）聚焦能進能出，規(guī)范勞動用工管理。建立以勞動合同為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，細化完善公司人才引進、內部員工競爭上崗、末等淘汰和不勝任退出等制度，加強員工全職業(yè)生涯的規(guī)范管理。針對研究院下派的事業(yè)編制人員，公司建立崗位聘用管理制度，簽訂崗位聘任協議，實現人員崗位和身份的“脫鉤”，暢通了員工“能進能出”的通道。

（三）聚焦能增能減，完善激勵約束機制。第一，分好工資總額“大蛋糕”。建立與企業(yè)戰(zhàn)略和經營效益密切掛鉤的工資總額管理機制，工資總額分配向經營業(yè)績好的單位傾斜，向關鍵崗位、核心人才傾斜，實現工資總額增減與經營效益升降同向聯動。第二，用好績效考核“指揮棒”。建立全員量化考核機制，突出績效考核導向，將員工績效工資比重提高至60%以上，將各級領導人員的變動薪酬比重提高至70%以上。實施差異化薪酬，合理拉開員工收入差距，真正實現績薪同升同降，收入“能增能減”。第三，選好薪酬激勵的“工具箱”。建立領導人員年薪制、中層干部和員工崗位績效工資制、特殊人才協議工資制等多種薪酬模式，推行績效工資包干、項目分紅、科技成果轉化獎勵、“揭榜掛帥”等精準激勵機制，打破關鍵崗位核心人才薪酬待遇的“天花板”。

國有企業(yè)改革的實踐表明，在國有企業(yè)中堅持黨的領導和建立現代企業(yè)制度，兩者缺一不可。面對新機遇、新挑戰(zhàn)，遠方公司將始終堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，不斷加強理論研究和實踐創(chuàng)新，推動中國特色現代企業(yè)制度更加成熟定型，努力把制度優(yōu)勢轉化為公司治理效能，為推動航空武器裝備高質量發(fā)展和公司國有資本保值增值作出新的更大貢獻。