王彬彬

（中鐵三局集團(tuán)第四工程有限公司，北京 102300）

全面預(yù)算管理是一種具有前瞻性特點(diǎn)的現(xiàn)代化管理模式，也是建筑企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理的關(guān)鍵內(nèi)容。在合理運(yùn)用該管理模式的過程中，管理者能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展布局視角上分析過去某一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部資金使用情況，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)預(yù)測(cè)以及規(guī)劃下一階段資金投入情況，預(yù)測(cè)項(xiàng)目收益，合理調(diào)整預(yù)期規(guī)劃，根據(jù)項(xiàng)目開展實(shí)際需求分配各項(xiàng)資源，包含物力、財(cái)力以及人力資源等，保障項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益良好?，F(xiàn)階段，諸多建筑企業(yè)管理者已認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理落實(shí)的意義，并賦予了相應(yīng)的精力用于全面預(yù)算管理體系構(gòu)建，但仍存在較大的改進(jìn)空間。對(duì)此，建議企業(yè)管理者能夠以解決現(xiàn)階段全面預(yù)算管理落實(shí)過程中存在問題為首要任務(wù)，秉持全局觀念，構(gòu)建完善可行的全面預(yù)算管理體系，為促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展提供助力。

一、全面預(yù)算管理概述

（一）概念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，圍繞預(yù)算指標(biāo)，全面收集以及協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，依據(jù)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開展需求，實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，并對(duì)配置過程進(jìn)行全程控制、監(jiān)督以及評(píng)價(jià)等，防范各類風(fēng)險(xiǎn)的一系列管理活動(dòng)[1]。

（二）特征

第一，戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理是以企業(yè)長久發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向?qū)?nèi)部資源進(jìn)行有效整合，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。第二，層次性。全面預(yù)算管理工作分為多個(gè)層次，各層次之間能夠相互協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)資源最優(yōu)配置，保障其利用率得以提升，助力企業(yè)長久發(fā)展。第三，全面性。全面預(yù)算管理理念的滲透應(yīng)涵蓋各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過程，同時(shí)也要確保全員參與，實(shí)現(xiàn)全面覆蓋。第四，系統(tǒng)性。全面預(yù)算管理工作的落實(shí)需與企業(yè)其他管理制度相融合，同時(shí)也要以完善的制度體系引導(dǎo)以及規(guī)范該項(xiàng)工作有序開展，從而保障預(yù)算管理效益全面顯現(xiàn)。

二、建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義

第一，可發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，而全面預(yù)算管理工作的落實(shí)能夠涵蓋企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，對(duì)此，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與細(xì)化，涵蓋了企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)、投融資活動(dòng)等，能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，助力戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第二，可優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)建筑企業(yè)而言，能夠通過預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所需財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)資源，調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部所有資源，促進(jìn)資源最大化利用，達(dá)到降本增益的目的。第三，可提升資金管理效益，提高財(cái)務(wù)管理水平。建筑企業(yè)具有資金急需性、周轉(zhuǎn)性強(qiáng)等特點(diǎn)，全面預(yù)算管理工作的落實(shí)以歷史數(shù)據(jù)信息預(yù)測(cè)未來某一階段經(jīng)營活動(dòng)所需的資源，對(duì)其進(jìn)行合理預(yù)測(cè)以及規(guī)劃，可優(yōu)化資金布局，規(guī)避或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理水平。

三、建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在問題

（一）預(yù)算管理基礎(chǔ)較為薄弱

第一，思想意識(shí)淡薄。建筑企業(yè)全面預(yù)算管理落實(shí)過程中發(fā)現(xiàn)無論是管理者還是各部門員工對(duì)該管理模式認(rèn)識(shí)較為片面，未能知曉其重要性，重視程度不夠[2]。同時(shí)部分建筑企業(yè)存在集權(quán)式管理弊端，管理者憑借經(jīng)驗(yàn)制定管理內(nèi)容，甚至將全面預(yù)算管理完全授權(quán)給財(cái)務(wù)部門，其他部門幾乎沒有參與預(yù)算編制，導(dǎo)致各部門員工認(rèn)可度較低，在執(zhí)行過程中存在被動(dòng)心理，無法保障執(zhí)行效果達(dá)到預(yù)期。

第二，組織結(jié)構(gòu)不完善。因管理者對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠深入，為了節(jié)省人力資源，多將全面預(yù)算管理交付給財(cái)務(wù)人員兼管，導(dǎo)致相關(guān)人員缺乏預(yù)算專業(yè)化技能，加之財(cái)務(wù)工作內(nèi)容繁雜，在全面預(yù)算編制工作落實(shí)上缺乏相應(yīng)精力，影響該項(xiàng)工作高質(zhì)量開展。

第三，制度不夠完善。制度對(duì)行為有引導(dǎo)以及規(guī)范作用，因大部分建筑企業(yè)管理者未能對(duì)現(xiàn)有的管理制度進(jìn)行完善，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏明確依據(jù)，各項(xiàng)工作的開展存在隨意性以及經(jīng)驗(yàn)性弊端，無法保障全面預(yù)算管理系統(tǒng)化、流程化以及規(guī)范化開展[3]。加之未能落實(shí)不相容崗位分離制度，致使各員工職能交叉，為違法違規(guī)行為發(fā)生營造了契機(jī)。

第四，專業(yè)人才匱乏。就目前來看，建筑企業(yè)負(fù)責(zé)預(yù)算編制的人員多為財(cái)務(wù)人員，缺乏對(duì)預(yù)算編制的深入理解，極易導(dǎo)致預(yù)算編制不規(guī)范問題發(fā)生。這一現(xiàn)象存在的原因在于兩個(gè)方面，一方面，企業(yè)未能重視專業(yè)人才培育，致使員工缺乏獲取知識(shí)的渠道。另一方面，未能重視人才引進(jìn)，加之引進(jìn)渠道單一，導(dǎo)致預(yù)算編制人才隊(duì)伍缺乏新活力。

（二）預(yù)算編制體系不夠完善

預(yù)算編制體系完善程度決定了預(yù)算編制實(shí)施效果，雖然諸多建筑企業(yè)已嘗試不斷完善預(yù)算編制體系，但因認(rèn)識(shí)不夠全面，加之掌握的方法不夠科學(xué)，導(dǎo)致制度完善工作受阻，有些員工缺乏參與意識(shí)，在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中缺乏主觀能動(dòng)性。同時(shí)，因預(yù)算編制方法選擇未能依據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)選擇，致使預(yù)算編制目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性以及可行性，削弱了全面預(yù)算管理效用。此外，因預(yù)算調(diào)整缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部分管理人員在發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行有偏差時(shí)隨意調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確，難以滿足企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度有待強(qiáng)化

第一，部分企業(yè)由財(cái)務(wù)部門制定預(yù)算，導(dǎo)致各部門員工缺乏參與感，執(zhí)行過程中存在主觀意識(shí)，隨意性較強(qiáng)，未能嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)規(guī)定落實(shí)各項(xiàng)工作。第二，因預(yù)算責(zé)任體系不夠完善，未能壓實(shí)預(yù)算責(zé)任，執(zhí)行過程中出現(xiàn)依靠和推諉現(xiàn)象。第三，大多建筑企業(yè)未能對(duì)監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行完善，未能對(duì)預(yù)算執(zhí)行全過程進(jìn)行管控，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行懶散隨意，預(yù)算執(zhí)行偏差較大。第四，預(yù)算調(diào)整應(yīng)依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、企業(yè)長久發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等諸多要素進(jìn)行，一旦隨意調(diào)整，會(huì)影響預(yù)算執(zhí)行硬性約束力，甚至與企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求相背離。

（四）信息化建設(shè)水平待提升

部分建筑企業(yè)信息化建設(shè)水平尚未滿足全面預(yù)算管理需求，其不全面以及不兼容弊端致使預(yù)算方案脫離市場環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，預(yù)算動(dòng)態(tài)性差，難以滿足企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，因信息化建設(shè)水平低，企業(yè)各部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)渠道，存在獨(dú)立運(yùn)行弊端，影響了工作效率與水平的提高，也導(dǎo)致信息傳遞受阻，影響預(yù)算編制準(zhǔn)確性。

（五）績效考核體系亟待完善

預(yù)算考核是增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行效果的關(guān)鍵手段，部分建筑企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到這一要點(diǎn)，對(duì)其投入精力較少，認(rèn)為僅對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核即可，缺乏全過程考評(píng)，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)之間存在的偏差，也在一定程度上影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與合理性。與此同時(shí)，因權(quán)、責(zé)、利三者不匹配，導(dǎo)致預(yù)算考核體系不夠完善，未能實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，影響了全面預(yù)算管理落實(shí)效果。

四、建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）重視企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境建設(shè)

第一，強(qiáng)化思想建設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面：管理者需重視思想觀念更新，深入解讀全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容，明確相關(guān)實(shí)施要點(diǎn)，完善組織結(jié)構(gòu)以及管理制度[4]。與此同時(shí)，也應(yīng)知曉全面預(yù)算管理實(shí)施原則，落實(shí)全員參與，保障預(yù)算編制、執(zhí)行與調(diào)整合理科學(xué)。員工層面：管理者需借助多樣化舉措，例如座談會(huì)、專題講座等加大全面預(yù)算管理宣傳力度，在企業(yè)內(nèi)形成自上而下的良好管理氛圍。

第二，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。建筑企業(yè)需要成立預(yù)算管理委員會(huì)，為預(yù)算決策以及管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，同時(shí)也要審核以及修訂全面預(yù)算管理方法。與此同時(shí)，也要成立預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人員組成，負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制，分析預(yù)算執(zhí)行差異，督促整改。此外，需設(shè)立預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)分解預(yù)算目標(biāo)，下達(dá)至企業(yè)各個(gè)部門，同時(shí)負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行全過程管理。

第三，完善管理制度。一方面，企業(yè)需要構(gòu)建完善的預(yù)算控制體系，授權(quán)相應(yīng)的預(yù)算組織以及結(jié)構(gòu)，確保各項(xiàng)工作有序落實(shí)。這一過程中需落實(shí)不相容崗位分離制度，確保專人專崗，以免職能交叉出現(xiàn)營私舞弊現(xiàn)象。另一方面，需要建立完善的預(yù)算報(bào)告制度，及時(shí)反映預(yù)算管理工作監(jiān)督、分析以及反饋情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)做出調(diào)整，保障全面預(yù)算管理效用完全發(fā)揮。

第四，夯實(shí)人才隊(duì)伍。一方面，管理者需重視人才培育，針對(duì)全面預(yù)算管理落實(shí)要點(diǎn)擬定培訓(xùn)計(jì)劃，在內(nèi)容設(shè)定上應(yīng)當(dāng)側(cè)重于預(yù)算管理、相關(guān)法律的學(xué)習(xí)，提高其預(yù)算編制能力。這一過程中，企業(yè)需創(chuàng)新人才培育渠道，例如線上知識(shí)庫、線下講座、外出學(xué)習(xí)等，讓員工及時(shí)獲取新知識(shí)以及技術(shù)。另一方面，需重視人才引進(jìn)，以線上線下結(jié)合的方式吸納高素質(zhì)人才，夯實(shí)預(yù)算管理人才隊(duì)伍。

（二）完善全面預(yù)算編制體系

一方面，建筑企業(yè)需構(gòu)建“統(tǒng)一計(jì)劃、分級(jí)管理”的全面預(yù)算管理體制，以企業(yè)年度經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)為集中管理原則，將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)至企業(yè)各個(gè)部門負(fù)責(zé)落實(shí)。另一方面，全面預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)梳理預(yù)算編制流程，確保各項(xiàng)工作落實(shí)有章可依。需秉持全員參與、全過程管控原則，基于企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況預(yù)測(cè)市場發(fā)展前景，做好編制前規(guī)劃。預(yù)算編制過程中需做好各部門協(xié)調(diào)工作，選擇適宜的預(yù)算編制方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制精細(xì)化管理。這一過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意零基預(yù)算的合理應(yīng)用，確保預(yù)算編制準(zhǔn)確，避免簡單的增/減量預(yù)算無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)下一階段項(xiàng)目活動(dòng)資源需求。此外，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定務(wù)必以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向與現(xiàn)階段經(jīng)營指標(biāo)為導(dǎo)向，以企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部資源為依據(jù)，然后對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)劃分，并在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算編制中進(jìn)行量化，助力全面預(yù)算管理工作高質(zhì)量落實(shí)。

（三）加大全面預(yù)算執(zhí)行力度

第一，全面預(yù)算管理工作的開展務(wù)必全員參與，增強(qiáng)員工認(rèn)同感，從而在各項(xiàng)工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，保障預(yù)算執(zhí)行效率良好。第二，若預(yù)算執(zhí)行過程中需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，管理部門應(yīng)結(jié)合形勢(shì)變化、自身發(fā)展需求等嚴(yán)格遵循國家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行，按照相關(guān)程序以及流程審批，切不可自行更改或調(diào)整預(yù)算。第三，需成立監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)預(yù)算管理全過程監(jiān)督，秉持“先有預(yù)算、后有支出”的原則，嚴(yán)格依據(jù)財(cái)務(wù)部門批復(fù)給予執(zhí)行，以免出現(xiàn)超預(yù)算支出現(xiàn)象。第四，需構(gòu)建長效問責(zé)機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任細(xì)化至各個(gè)部門乃至員工，確保其能夠明確自身職責(zé)范疇，規(guī)范工作行為。

（四）提升信息系統(tǒng)建設(shè)水平

第一，企業(yè)管理者在明確自身發(fā)展需求的情況下調(diào)查各部門日常工作信息化需求，尤其是全面預(yù)算管理部門，制定合理可行的信息化建設(shè)方案，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)。引入全面預(yù)算管理軟件，與企業(yè)原有的管理系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接，例如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)等[5]。另外，需與第三方軟件公司合作，聘請(qǐng)具有多維數(shù)據(jù)庫構(gòu)建能力的團(tuán)隊(duì)對(duì)系統(tǒng)模塊、功能等進(jìn)行不斷調(diào)整與優(yōu)化，做好數(shù)據(jù)接口工作。

第二，系統(tǒng)功能模塊的構(gòu)建。建筑企業(yè)需要遵循“系統(tǒng)上線、管理先行”的原則，對(duì)現(xiàn)行的管理制度進(jìn)行優(yōu)化，確保各系統(tǒng)操作流程規(guī)范。在主中心基礎(chǔ)平臺(tái)的基礎(chǔ)上合理劃分業(yè)務(wù)模塊，將主中心作為匯總中心，將分中心業(yè)務(wù)模塊作為數(shù)據(jù)庫，分中心基本模塊需涵蓋建筑項(xiàng)目資金流動(dòng)整體經(jīng)營活動(dòng)，將有關(guān)信息集中到主中心平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)信息共享。

第三，搭建信息溝通渠道。企業(yè)需完善部門間協(xié)調(diào)機(jī)制，搭建溝通平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的無障礙溝通，消除信息壁壘，提高工作效率。

（五）健全預(yù)算績效考核機(jī)制

第一，成立預(yù)算績效考核小組，配置具有豐富的理論知識(shí)以及實(shí)踐技能的專業(yè)化人才，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行效果的考評(píng)工作，確保能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與執(zhí)行效果間存在的偏差，有能力解決存在的問題。第二，完善績效考核體系。將預(yù)算管理與考核體系有機(jī)結(jié)合，使得各項(xiàng)工作與員工利益相掛鉤，明確各個(gè)部門員工職責(zé)范圍，使得業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開，對(duì)預(yù)算編制以及執(zhí)行各個(gè)環(huán)節(jié)工作效率進(jìn)行評(píng)價(jià)，出具分析報(bào)告，約束員工工作行為，提高執(zhí)行效率。第三，合理運(yùn)用考核結(jié)果。需將考核結(jié)果作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，以定期或不定期考核的方式，明確預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)之間的偏差，分析偏差出現(xiàn)的原因，便于針對(duì)性改進(jìn)。對(duì)執(zhí)行效果較優(yōu)的部門或員工進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，構(gòu)建長效激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工潛能，調(diào)動(dòng)其工作積極性；反之，對(duì)執(zhí)行偏差較大的部門以及員工進(jìn)行懲處，起到督促以及警示作用。第四，完善反饋機(jī)制?？冃Э己诵〗M需在企業(yè)內(nèi)部搭建考核結(jié)果反饋渠道，當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)可提出申訴，相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查并給予回復(fù)，增添員工認(rèn)同感。此外，可依據(jù)考核結(jié)果細(xì)化人才培訓(xùn)內(nèi)容，讓員工及時(shí)獲取新知識(shí)以及技能，實(shí)現(xiàn)目的性培訓(xùn)。通過考核-結(jié)果應(yīng)用-反饋流程形成閉環(huán)管理，保障預(yù)算執(zhí)行效果良好。

五、結(jié)束語

新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，建筑企業(yè)運(yùn)營發(fā)展要求愈發(fā)提高，為了穩(wěn)固市場地位，企業(yè)需從內(nèi)部管理上入手，提升核心競爭力。全面預(yù)算管理作為內(nèi)部管理的重要組成內(nèi)容，能夠優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有資源配置，提升資源利用率，實(shí)現(xiàn)降本增益目的。建議企業(yè)管理者能夠深入貫徹全面預(yù)算管理，提高重視程度，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善管理制度、夯實(shí)人才隊(duì)伍、健全預(yù)算管理體系、加大信息化建設(shè)力度，加速全面預(yù)算管理落實(shí)進(jìn)程，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。