◎文/韋瑋

一、研究背景

在我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展的背景下，很多企業(yè)紛紛選擇集團(tuán)化發(fā)展模式。而這種復(fù)雜的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，顯然對資金的管理有著更高的要求。為實現(xiàn)集團(tuán)的良性長久發(fā)展，建立更為安全高效的資金集中管理方式是尤為必要的。2022 年，國家針對企業(yè)的資金管理問題，提出了加強司庫管理體系的建設(shè)要求。由此可見，無論是集團(tuán)內(nèi)部需求還是外部政策要求，都亟需開發(fā)和使用司庫管理體系。

本文的研究對象為K 集團(tuán)，是一家綜合性企業(yè)集團(tuán)。其主營業(yè)務(wù)主要包括工程承包及房地產(chǎn)開發(fā)。在過去幾年中，其主營業(yè)務(wù)受突發(fā)應(yīng)急事件影響，暴露了其原有“財務(wù)中心+現(xiàn)金池”的資金集中管理模式的薄弱之處。本文以K 集團(tuán)為研究對象，分析了其目前資金集中管理模式存在的主要問題，對其建設(shè)司庫管理體系的可行性進(jìn)行研究，并最終提出相應(yīng)的建設(shè)路徑建議。相應(yīng)研究成果對指導(dǎo)同行業(yè)資金集中管理模式升級有較強的參考價值，同時為構(gòu)建司庫管理模式提供了有益借鑒。

二、K 集團(tuán)資金集中管理體系的現(xiàn)狀及問題

K集團(tuán)成立于1997年，是一家綜合性大型企業(yè)集團(tuán)，其主營業(yè)務(wù)包括工程承包、技術(shù)裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)。K 集團(tuán)規(guī)模龐大，分、子公司眾多且遍布全國，資產(chǎn)規(guī)模較大但資金較為分散。為優(yōu)化集團(tuán)資金管理，K 集團(tuán)于2016 年成立了財務(wù)中心。

（一）K 集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

1.主要模式

K 集團(tuán)主要實行了收支分線、設(shè)立現(xiàn)金池、結(jié)算中心三大模式來進(jìn)行資金集中管理，具體如下：

（1）實行收支分線的原則。K 集團(tuán)收入賬戶包含分公司、直管項目及事業(yè)部的收款?；緫舭庸靖黜検湛?。財務(wù)管理部門則統(tǒng)一支付各單位的付款事項。

（2）通過現(xiàn)金池的設(shè)立，垂直處理各級單位的銀行賬戶。由相關(guān)財務(wù)部門統(tǒng)一管理全部現(xiàn)金，并依據(jù)動態(tài)合理的利率規(guī)則按季度進(jìn)行分配與發(fā)放，確保各單位之間不互相進(jìn)行資金拆借。如遇特殊情況，需要采用公司規(guī)定的流程進(jìn)行申報，并由總會計師審批并協(xié)助辦理所需手續(xù)。

（3）K 集團(tuán)采用最新的大數(shù)據(jù)科技輔助項目管理平臺，以智能化的方式搭建了財務(wù)共享中心、結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的調(diào)配與財務(wù)信息的共享。在項目確立后，相關(guān)負(fù)責(zé)人需要將項目所需的信息在財務(wù)共享系統(tǒng)中進(jìn)行上傳。上傳的信息通過系統(tǒng)中設(shè)計的審批流程，呈報給所屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。該流程通過后，信息則流轉(zhuǎn)至共享中心進(jìn)行最終稽查，最后統(tǒng)一進(jìn)入集團(tuán)的財務(wù)總賬系統(tǒng)。

2.主要風(fēng)險

K 集團(tuán)目前的資金集中管理模式仍存在諸多風(fēng)險。如資金賬戶記錄時存在記錄不準(zhǔn)確、不完整的問題以及因此帶來的賬實不符的問題。此外，財務(wù)共享信息系統(tǒng)中的權(quán)限設(shè)置存在不合理現(xiàn)象，與實際工作中更為復(fù)雜的權(quán)限無法匹配。最后，還存在串用不同項目資金的風(fēng)險。

（二）K 集團(tuán)資金集中管理存在的問題

1.融資成本較高

K 集團(tuán)所屬的施工企業(yè)因其行業(yè)性質(zhì)導(dǎo)致付款周期較長，單筆款項較大，致使其資金流易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不暢的問題。而K 集團(tuán)的各種融資渠道均有成本較高的問題。第一，建筑行業(yè)的資金來源較為單一，處于紅海市場且面臨激烈競爭的上游供應(yīng)商往往是絕大部分資金的來源。融資渠道的短缺也導(dǎo)致了資金壓力集中在供應(yīng)商與銀行上。第二，最常使用的供應(yīng)鏈融資需完成復(fù)雜的手續(xù)，導(dǎo)致較高的時間成本。第三，供應(yīng)鏈融資面臨著較大的信用風(fēng)險。供應(yīng)鏈中各主體間的關(guān)系復(fù)雜，使得某一主體違約時，易造成連鎖反應(yīng)。較高的信用風(fēng)險也會導(dǎo)致融資成本的上升。

2.資金預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量較低

K 集團(tuán)在資金管理的過程中制定了完善的預(yù)算管理機制。但在實際工作中，下級單位的執(zhí)行情況并不理想，數(shù)據(jù)往往出現(xiàn)偏差，從而導(dǎo)致接下來的資金預(yù)算預(yù)測不準(zhǔn)確。執(zhí)行中主要有以下幾點問題：第一，預(yù)算虛報。偏高的預(yù)算申報會導(dǎo)致資金未能充分利用。第二，現(xiàn)金池接受資金回款再度調(diào)撥資金的過程中，出現(xiàn)與實際工作的資金使用計劃相互沖突的現(xiàn)象。第三，難以預(yù)計突發(fā)事項。預(yù)算制定期間難以預(yù)測市場的變動情況。而單筆支出較大的行業(yè)性質(zhì)導(dǎo)致經(jīng)營中存在資金需求遠(yuǎn)超預(yù)算的情況。

3.職能管理不夠全面

上文中提到的收支分線、現(xiàn)金池和結(jié)算中心模式，體現(xiàn)了K 集團(tuán)資金管理的手段。但現(xiàn)今該集團(tuán)僅將智能管理手段應(yīng)用于資金結(jié)算，尚未推廣到集團(tuán)戰(zhàn)略的服務(wù)上。在資金統(tǒng)籌、投資決策等方面仍有較大提升空間。

4.流程繁瑣

為確保資金集中管理的安全與精確，K 集團(tuán)設(shè)計了較為繁復(fù)的管理環(huán)節(jié)。而在實際工作中，完成一套完整的流程需要較長的時間和大量的紙質(zhì)文件，拖緩了工作的進(jìn)度，導(dǎo)致資金利用率較低。

三、K 集團(tuán)司庫管理體系的構(gòu)建與應(yīng)用

鑒于K 集團(tuán)當(dāng)前資金集中管理制度，已經(jīng)為構(gòu)建司庫管理體系奠定了一定的基礎(chǔ)，本文將依靠現(xiàn)有制度進(jìn)行優(yōu)化，如將當(dāng)前的資金管理手段進(jìn)行整合優(yōu)化，合并職能相似的系統(tǒng)并填補空缺的系統(tǒng)。此外，上級單位對K 集團(tuán)的經(jīng)驗分享以及最新的數(shù)字化與人工智能技術(shù)，都在很大程度上成為K 集團(tuán)建立司庫管理體系的助力。

（一）組織架構(gòu)設(shè)計

為將司庫管理體系的作用從資金管理方面向更全面的戰(zhàn)略引導(dǎo)方面延伸，最大程度發(fā)揮司庫管理體系的優(yōu)勢，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供助力，可以將司庫管理目標(biāo)分解為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略調(diào)整四個階段。在司庫模式下，在戰(zhàn)略制定階段，K 集團(tuán)可通過數(shù)據(jù)的收集、清洗、分析，在分析資金數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上獲得額外信息，為集團(tuán)提供管理和運營上的支持與助力。而在戰(zhàn)略實施階段，司庫管理平臺則可以獲得數(shù)據(jù)反饋。最終在戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略調(diào)整階段，為集團(tuán)提供分析結(jié)果。司庫管理全程參與助力以上四個階段，使整個流程更為合理。在組織架構(gòu)設(shè)計上，應(yīng)包括以下三個方面：

一是在K 集團(tuán)增設(shè)司庫管理中心，隸屬于集團(tuán)財務(wù)部門；二是改善資金集中管理平臺，將現(xiàn)行的財務(wù)共享中心、現(xiàn)金池和結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一管理；三是構(gòu)建司庫管理平臺。平臺劃分為三層，包括決策管理層、資源配置層以及業(yè)務(wù)交易層。其中，決策管理層負(fù)責(zé)整體資金流動的管控，為集團(tuán)在融資、投資和風(fēng)險管理等方面提供決策支持。資源配置層包含兩大子系統(tǒng)，分別為理財管理子系統(tǒng)和風(fēng)險管理子系統(tǒng)。通過它們對集團(tuán)資金流動進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)對各類風(fēng)險。業(yè)務(wù)交易層則包含結(jié)算管理和營運資金兩大子系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)賬戶和往來資金的管控。

（二）工作平臺的構(gòu)建

1.工作平臺的構(gòu)建

對K 集團(tuán)現(xiàn)存的現(xiàn)金池和結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，并依托于此進(jìn)行改進(jìn)。首先，K 集團(tuán)后續(xù)可以額外設(shè)立外幣現(xiàn)金池。而在尚未完全建立的當(dāng)下，可以通過設(shè)立外匯賬戶，將資金匯入現(xiàn)有現(xiàn)金池進(jìn)行資金集中管理。其次，應(yīng)提高資金管理顆粒度。采用精細(xì)管理以降低匯率風(fēng)險，盡可能規(guī)避市場風(fēng)險。

2.決策支持平臺的構(gòu)建

為確保司庫管理系統(tǒng)對決策支持的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，需要建立決策支持平臺。通過對數(shù)據(jù)的分析與挖掘以及集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)情況的實時監(jiān)控，獲得有價值的深層信息。決策支持平臺可以為集團(tuán)提供融資優(yōu)化。鑒于K集團(tuán)目前不具備可以專門管理融資資金配置的財務(wù)子公司，決策支持平臺的必要性就更加顯著。司庫系統(tǒng)可在經(jīng)營性負(fù)債、金融資產(chǎn)等方面，采用相應(yīng)的價格機制，助力集團(tuán)實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。也可采用先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)，分析優(yōu)化借貸解構(gòu)，緩解財務(wù)風(fēng)險。決策支持平臺可以為集團(tuán)設(shè)立風(fēng)險控制制度。司庫系統(tǒng)可以設(shè)立基于集團(tuán)結(jié)構(gòu)的全面風(fēng)險管控中心。在這里進(jìn)行風(fēng)險的識別與分類，自動化設(shè)置合理的管理模式。針對達(dá)成的管控結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評估，并在周期內(nèi)逐漸進(jìn)行優(yōu)化。此外，還應(yīng)將目光放遠(yuǎn)至戰(zhàn)略層面，要求各部門有效執(zhí)行風(fēng)險管控措施。

3.信息集成系統(tǒng)的構(gòu)建

在平臺運用最新技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，不但需要良好的技術(shù)支持與硬件保障，信息安全問題也是不容忽略的問題。司庫管理系統(tǒng)應(yīng)同時做到與實際工作和集團(tuán)信息系統(tǒng)的結(jié)合，使流程安全高效。司庫信息系統(tǒng)應(yīng)與多方集成，如對內(nèi)與集團(tuán)財務(wù)共享中心結(jié)合，對外與網(wǎng)銀系統(tǒng)結(jié)合，以使信息輸入輸出靈活順暢。同時，為防控風(fēng)險，司庫信息系統(tǒng)也應(yīng)聯(lián)通外部政策部門和金融監(jiān)管機構(gòu)。

（三）司庫管理的內(nèi)容與流程優(yōu)化

基于上述解構(gòu)，司庫管理應(yīng)從六大方面對K 集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理。具體如下：

資金的集中管理、資金的預(yù)算管理、資金的結(jié)算管理、籌融資管理、投資管理和資金風(fēng)險管理。相較于現(xiàn)存體系，使用司庫管理體系后，K 集團(tuán)得以優(yōu)化原先效率不足的冗雜流程。使用司庫管理系統(tǒng)，可以依靠平臺實現(xiàn)精確管理，智能識別區(qū)分不同項目的各個環(huán)節(jié)，并對資源進(jìn)行更精準(zhǔn)的配置，以提高資金使用效率，降低風(fēng)險。此外，司庫管理體系也可為供應(yīng)商關(guān)系管理提供全面的監(jiān)管，依靠歷史數(shù)據(jù)對供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)定評價，實現(xiàn)擇優(yōu)合作。