“彼得原理”和層級(jí)權(quán)力

陳彩虹

一

在現(xiàn)代社會(huì)各種大中型組織中，如果說(shuō)存在大量值得深入探究的運(yùn)行奧秘，那么，二十世紀(jì)六十年代出現(xiàn)的“彼得原理”就是挖掘這些奧秘的“藥引子”。通常情況下，我們很難依靠“藥引子”去治愈什么，但沒有它，就無(wú)法啟動(dòng)“主藥”的功能。這就是人們持續(xù)地討論和研究“彼得原理”的原因。通過(guò)它，可以撥開現(xiàn)代社會(huì)組織的層層迷霧，看到許多奇觀異景，得到一些令人驚奇的結(jié)論。

“彼得原理”是美國(guó)管理學(xué)家勞倫斯·彼得從大量層級(jí)組織運(yùn)行中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)規(guī)律。它描述了組織中人員層級(jí)晉升的原因和后果，從一個(gè)特殊的視角揭示出現(xiàn)代社會(huì)組織內(nèi)存在的秘密，驅(qū)動(dòng)人們深入組織的層級(jí)之中去發(fā)現(xiàn)和診斷存在的問題，對(duì)癥解決運(yùn)行中的矛盾，保證組織未來(lái)可持續(xù)的發(fā)展。

現(xiàn)代社會(huì)的絕大部分組織都是層級(jí)式的，大中型組織則無(wú)一例外，如政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、公司、大學(xué)等，這些組織一般有三到五個(gè)層級(jí)。彼得發(fā)現(xiàn)，社會(huì)組織中的人員晉升，基本遵循“勝任與否”的規(guī)則——低層級(jí)的勝任者將晉升到上一層級(jí)；不勝任者會(huì)停留在某個(gè)層級(jí)。例如，在一家有股、科、處、部和總裁五個(gè)層級(jí)的大公司里，科級(jí)勝任者會(huì)晉升到處級(jí)，處級(jí)勝任者再向上晉升等；科級(jí)的不勝任者一般不會(huì)得到晉升，停留在這個(gè)層級(jí)上。鑒于這種“勝任晉升規(guī)則”在現(xiàn)代層級(jí)組織中極為普遍，彼得就將其命名為“原理”了。

“勝任晉升規(guī)則”看起來(lái)平淡無(wú)奇，實(shí)際蘊(yùn)含極為深刻的道理。它契合爭(zhēng)強(qiáng)好勝的人性，包含獎(jiǎng)勤罰懶的底層邏輯，能夠有效地激勵(lì)人的能量得到最佳發(fā)揮，從而保證層級(jí)組織的順暢、有序和有效運(yùn)行。留意一下現(xiàn)實(shí)社會(huì)生活中的層級(jí)組織就會(huì)看到，這種規(guī)則已經(jīng)成了一種基本的組織晉升制度安排，幾乎沒有哪個(gè)層級(jí)組織不是按照這個(gè)規(guī)則進(jìn)行人員提拔晉升的。

然而，“勝任晉升規(guī)則”卻未能帶給各種社會(huì)組織大體一致的積極結(jié)果，“勝任晉升”并不總是組織良好運(yùn)行的充分條件。各種社會(huì)組織的故事，天天都在上演，表明它們的生存、發(fā)展和衰亡，要么與“勝任晉升規(guī)則”沒有多么緊密的關(guān)系，要么是這一規(guī)則未能得到名實(shí)相符的貫徹執(zhí)行。就“彼得原理”面世后大量的社會(huì)組織演進(jìn)歷史來(lái)看，后者占有相當(dāng)大的比重。不論社會(huì)組織運(yùn)行得正常，還是面臨重大挑戰(zhàn)，又或者可能走向終結(jié)，只要涉及的基本原因是人，無(wú)一例外與“勝任晉升規(guī)則”的實(shí)踐好壞密切相關(guān)。這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)在于，一個(gè)由足夠多真正勝任者構(gòu)成的社會(huì)層級(jí)組織，通常是沒有什么力量可以阻止它成功生存和發(fā)展繁榮的，除非出現(xiàn)外部毀滅性的情況，如巨大的自然災(zāi)害、市場(chǎng)崩盤和意外突發(fā)事件等。

談及“勝任晉升規(guī)則”的實(shí)踐，很顯然，我們首先需要明白社會(huì)組織的層級(jí)特征和勝任的基本含義。一個(gè)社會(huì)組織的不同層級(jí)，是不同權(quán)力、責(zé)任和資源的綜合存在，這種存在有著從低層級(jí)到高層級(jí)順序依次上升的特點(diǎn)，一級(jí)高于一級(jí)，故被稱為“等級(jí)”或是“級(jí)別”；越是高層級(jí)，權(quán)力、責(zé)任和資源的等級(jí)就越高，反之則反是。由此，下級(jí)和上級(jí)劃分得清清楚楚；上下級(jí)之間的關(guān)系，自然就是下級(jí)依從或服從上級(jí)。

所謂勝任，通常是指?jìng)€(gè)人能力的充分展現(xiàn)。這種能力表現(xiàn)為輕松無(wú)礙地完成確定的任務(wù)，不僅“看得見”從而可計(jì)量，同時(shí)還顯示出較大的潛在擴(kuò)展發(fā)揮空間。一般而言，這種勝任能力由個(gè)人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和智慧等構(gòu)成。在層級(jí)組織的運(yùn)行中，通過(guò)一件件任務(wù)的有效完成，或單項(xiàng)顯露，或多面展示，或綜合表現(xiàn)，日積月累或明或隱地將每個(gè)人的能力歸類分級(jí)，最后轉(zhuǎn)化為晉升與否的依據(jù)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，在一個(gè)正常運(yùn)行的社會(huì)組織里，這種依據(jù)會(huì)邏輯使然地成為實(shí)踐的基礎(chǔ)，勝任者總是能夠得到應(yīng)有的晉升。

當(dāng)我們將組織層級(jí)特征和個(gè)人勝任能力結(jié)合起來(lái)觀察時(shí)，一個(gè)無(wú)法漠視的現(xiàn)象驟然出現(xiàn)——不同的組織層級(jí)，不只是承擔(dān)不同的責(zé)任，同時(shí)還擁有不同的權(quán)力，能夠支配不同的資源。當(dāng)某人從低層級(jí)晉升到高層級(jí)后，他既可以最佳地貢獻(xiàn)個(gè)人能力，圓滿甚至超圓滿地完成任務(wù)，也可以平庸地使用個(gè)人能力，較多地依靠增加的權(quán)力和資源，在一定的時(shí)間內(nèi)，并不落后甚至較好地完成任務(wù)。也就是說(shuō)，較高層級(jí)的權(quán)力與更多的資源和個(gè)人勝任的能力之間，存在某種潛在的替代性關(guān)系。這種關(guān)系并非一目了然，但也不是不可捉摸，只是不深入層級(jí)組織之中，不足以清晰把握和理解而已。正是這種替代性關(guān)系的揭示，顯露出一個(gè)社會(huì)層級(jí)組織生存發(fā)展的大問題。

在社會(huì)組織的運(yùn)行中，某個(gè)層級(jí)任務(wù)的有效完成，究竟主要是勝任者的個(gè)人能力導(dǎo)致的，還是因?yàn)閭€(gè)人擁有的層級(jí)權(quán)力足夠大，大到可以去支配足夠多的資源獲得的，其內(nèi)在的寓意，不可不加以深思。對(duì)于層級(jí)組織的生存和可持續(xù)發(fā)展而言，它們所預(yù)示的后果走向更是大相徑庭——或繁榮向上，或不進(jìn)不退，或日趨衰落。在這里，“彼得原理”引領(lǐng)著我們打開了社會(huì)層級(jí)組織運(yùn)行的一扇神秘的大門。

二

社會(huì)組織的層級(jí)安排，不論是三、五層還是更多層次，基本可以簡(jiǎn)化為高層、中層和基層三個(gè)大的層級(jí)。一般的分工是，高層負(fù)責(zé)決策，中層承擔(dān)治理或管理，基層具體操作執(zhí)行。所謂層級(jí)任務(wù)，大體由決策性事項(xiàng)、管理類工作和操作執(zhí)行事務(wù)三大塊組成。由于不同層級(jí)有不同的任務(wù)要求和目標(biāo)，因而配置有不同的權(quán)力和相應(yīng)的資源，并配套有權(quán)力和資源運(yùn)作的機(jī)制，其中“執(zhí)行服從管理，管理服務(wù)決策”是必須遵循的最基本規(guī)則，它決定著整個(gè)層級(jí)組織的運(yùn)行是否權(quán)威、有序和有效。從這個(gè)視角來(lái)看，組織層級(jí)的第一特征是屬于權(quán)力和資源的，高層、中層和基層之說(shuō)，實(shí)際上就是不同層級(jí)的權(quán)力之分。我們稱之為“層級(jí)權(quán)力配置”。

社會(huì)組織的層級(jí)運(yùn)行，總是由具體的個(gè)人實(shí)現(xiàn)的。基于不同的任務(wù)，各層級(jí)需要擁有不同知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和智慧的個(gè)人，即高層能決策、中層會(huì)管理和基層懂操作的人。從這個(gè)視角來(lái)看，不同層級(jí)對(duì)個(gè)人能力的要求各不同。雖然說(shuō)，決策、管理和操作三種人的能力，并不存在絕對(duì)的大小升降序列關(guān)系，即不是說(shuō)決策能力一定高于管理能力，管理能力一定高于操作能力，但從全面、整體、長(zhǎng)期和復(fù)雜性考慮，也從決策、管理和操作帶來(lái)的后果大小衡量，社會(huì)的基本共識(shí)是決策能力要求最高，管理能力要求次之，操作能力處于最低位置。這樣的能力需求結(jié)構(gòu)，顯示出組織層級(jí)的第二大特征，我們稱之為“層級(jí)能力要求”。

社會(huì)組織的層級(jí)由下往上，一方面是由低到高的權(quán)力配置，另一方面是由小到大的個(gè)人能力要求，權(quán)力和能力配對(duì)問題因此突顯出來(lái)。理論上講，基層配能力較弱者，中層配能力較強(qiáng)者，高層配最強(qiáng)者，必將構(gòu)成層級(jí)組織權(quán)力和個(gè)人能力的最優(yōu)配對(duì)。這也就是現(xiàn)實(shí)社會(huì)生活中層級(jí)組織能力配位的理想狀態(tài)，大有“好馬配好鞍”的意味?！皠偃螘x升規(guī)則”及實(shí)踐在某種意義上講，正是著眼于將有能力的人從低層級(jí)晉升到高層級(jí)，通過(guò)激勵(lì)個(gè)人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和智慧得到最佳發(fā)揮，動(dòng)態(tài)地保證不同層級(jí)的能力配位。由此可見，“彼得原理”發(fā)現(xiàn)的這種“勝任晉升規(guī)則”，就是權(quán)力和個(gè)人能力達(dá)到最優(yōu)配對(duì)的基礎(chǔ)性制度安排，無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)它在社會(huì)組織中的重要性，都是不為過(guò)的。

不無(wú)遺憾的是，社會(huì)組織的“層級(jí)能力要求”和“勝任晉升規(guī)則”之間存在一個(gè)天然的錯(cuò)位。當(dāng)勝任者從低層級(jí)晉升到高層級(jí)時(shí)，他的勝任能力其實(shí)是屬于原有低層級(jí)的，并不代表他在晉升后的高層級(jí)還能確定無(wú)疑地勝任，畢竟高層級(jí)有著大為不同的能力要求。例如，一位能干的科員晉升為科長(zhǎng)，并不意味他一定會(huì)是能干的科長(zhǎng)；能力超群的科長(zhǎng)晉升為處長(zhǎng)，也不表明他在新的層級(jí)上還能夠力壓群芳。所謂錯(cuò)位，就是低層級(jí)勝任者晉升后與高層級(jí)能力要求之間的差距，具體表現(xiàn)為新層級(jí)上的任務(wù)能否有效完成。

毫無(wú)疑問，任何低層級(jí)勝任者晉升之后，首先面臨的重大課題，就是如何消解這個(gè)錯(cuò)位。不同的消解方式，自然會(huì)衍生出不同的故事來(lái)。這些故事，不只是關(guān)聯(lián)勝任者本人職業(yè)生涯的未來(lái)走向，更是關(guān)聯(lián)社會(huì)組織的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。

一般而言，消解錯(cuò)位的方式主要有三種：一是重塑基本能力。勝任者晉升到高層級(jí)后，努力學(xué)習(xí)新的知識(shí)，注重掌握新的技能，用心積累新的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造性地工作，盡快地將自己的能力提升到新層級(jí)所要求的高度上來(lái)，達(dá)到能力配位的狀態(tài)。二是慣性倚權(quán)行事。勝任者依托晉升前層級(jí)上的勝任能力，特別是其中的成功經(jīng)驗(yàn)，依葫蘆畫瓢地順勢(shì)而為，舊瓶裝新酒，主要倚重于新層級(jí)上較大的權(quán)力和較多的資源來(lái)完成新層級(jí)上的不同任務(wù)。三是偏好權(quán)力而為。勝任者不重視新的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等的能力提升，主要利用和把玩新層級(jí)上的“位高”與“權(quán)重”來(lái)采取行動(dòng)，或多耗資源，或寅吃卯糧，或巧搭便車，甚至搶功推責(zé)，以實(shí)現(xiàn)新層級(jí)上任務(wù)的完成。在社會(huì)層級(jí)組織的實(shí)際運(yùn)行之中，這樣三種不同的方式都有鮮活生動(dòng)的表現(xiàn)。

不同的錯(cuò)位消解方式，必定會(huì)帶來(lái)大為不同的后果，顯現(xiàn)出它們優(yōu)劣對(duì)比的巨大差異。以能力配位為基礎(chǔ)，以層級(jí)任務(wù)的有效完成為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看這三種方式，“重塑基本能力”顯然是最佳的。它可以強(qiáng)有力地保證個(gè)人能力和層級(jí)任務(wù)完成的高度匹配，手段和目標(biāo)的一致性達(dá)到最高境界，水到渠成地增加層級(jí)的邊際貢獻(xiàn)，增加層級(jí)任務(wù)完成的現(xiàn)實(shí)總量和潛在總量，增加整個(gè)社會(huì)組織層級(jí)運(yùn)行的可持續(xù)性。

“慣性倚權(quán)行事”次之。在這種消解方式下，個(gè)人能力的錯(cuò)位并沒有得到實(shí)質(zhì)性的改變，原有層級(jí)上的勝任能力勉為其難地在新的層級(jí)起著作用，小馬拉大車，基本談不上創(chuàng)造和創(chuàng)新。新層級(jí)任務(wù)的有效完成，相當(dāng)大部分只能是拜晉升后的權(quán)力所賜，更多資源的消耗在所難免，并有日趨嚴(yán)重的傾向。

“偏好權(quán)力而為”是最差的方式。在這種方式下，個(gè)人能力不僅沒有得到與新層級(jí)相匹配的提升，原有層級(jí)上的能力也消退或轉(zhuǎn)化為對(duì)新層級(jí)權(quán)力的把玩技巧，錯(cuò)位實(shí)際上拉得更大——不僅既存資源運(yùn)行的效率不高或無(wú)效消耗很多，組織中各種潛在的創(chuàng)造能力也被壓制，疊加起來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，就是會(huì)產(chǎn)生更多更大的“偏好權(quán)力而為”，層級(jí)任務(wù)的完成需要越來(lái)越多的資源耗費(fèi)，更需要越來(lái)越大的權(quán)力支撐，最后將總資源的消耗和內(nèi)部沖突演化到極致，銷蝕并摧毀社會(huì)組織層級(jí)運(yùn)行的資源基礎(chǔ)和權(quán)力配置基礎(chǔ)。

在社會(huì)組織的運(yùn)行中，某個(gè)層級(jí)的運(yùn)行是整個(gè)組織運(yùn)行的基礎(chǔ)，而所有層級(jí)的相互關(guān)聯(lián)運(yùn)行，就是整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的全部。從“重塑能力”到“慣性行事”，再到“偏好權(quán)力”的層級(jí)運(yùn)行優(yōu)劣順序，也是整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)生死存亡的命運(yùn)排列。當(dāng)且僅當(dāng)整個(gè)組織的全部層級(jí)都處于“重塑能力”的運(yùn)行之中時(shí)，這個(gè)組織的生存和可持續(xù)發(fā)展才是有確實(shí)保障的；如果部分層級(jí)的運(yùn)行偏離“重塑能力”而向“慣性行事”或“偏好權(quán)力”靠近，這個(gè)組織的未來(lái)發(fā)展就令人擔(dān)憂；如果部分或全部層級(jí)遠(yuǎn)離“重塑能力”，“慣性行事”和“偏好權(quán)力”成為層級(jí)運(yùn)行的主流，這個(gè)組織離分崩離析也就為期不遠(yuǎn)了。

三

在社會(huì)組織層級(jí)的運(yùn)行中，“重塑能力”也好，“慣性行事”或是“偏好權(quán)力”也罷，它們都是“勝任晉升規(guī)則”下個(gè)人的主觀選擇。現(xiàn)在的問題是，為什么人們會(huì)做出這樣或是那樣的選擇？是什么力量驅(qū)使人們做出各種不同的選擇？有沒有某種足夠大的力量，激勵(lì)個(gè)人只是積極地“重塑能力”，而不是依靠“慣性行事”，更不去“偏好權(quán)力”，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)組織的正常運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展？

“彼得原理”揭示的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是很明確的，低層級(jí)的勝任者將獲得向高層級(jí)的晉升，其中勝任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是層級(jí)任務(wù)能得到有效完成。這種以結(jié)果論高低的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，隱含了正面或負(fù)面的多種可能的實(shí)現(xiàn)手段——因?yàn)榻Y(jié)果為王，何種手段都可以各顯神通。也就是說(shuō)，在“勝任晉升規(guī)則”下，個(gè)人為完成層級(jí)任務(wù)，既可能選擇“重塑能力”，也可能選擇“慣性行事”或“偏好權(quán)力”。要知道，結(jié)果驅(qū)動(dòng)下的手段選擇多元，是人類社會(huì)由古到今普遍存在的現(xiàn)象，它源于人性中固有的經(jīng)濟(jì)理性或說(shuō)自利本質(zhì)。這就是說(shuō)，“彼得原理”中的“勝任晉升規(guī)則”并不包含個(gè)人運(yùn)用手段的明確規(guī)定，人們做出這樣或那樣大不相同的選擇，都是不意外的。

社會(huì)組織是否可以轉(zhuǎn)向以手段而非結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，將勝任定位在手段的合理運(yùn)用之上，“重塑能力”為優(yōu)，“偏好權(quán)力”為劣，“慣性行事”為中間狀況，激勵(lì)個(gè)人理性選擇重能力提升，而非鐘情權(quán)力之用呢？回答是否定的。且不說(shuō)這種評(píng)價(jià)的技術(shù)程序難度，還有可能造成超常成本負(fù)擔(dān)，僅僅將這些多元的手段進(jìn)行清晰地界定劃分就是一個(gè)難以做到的事情，當(dāng)然更談不上對(duì)它們進(jìn)行評(píng)價(jià)了。迄今為止，我們也沒有看到過(guò)哪個(gè)社會(huì)組織會(huì)以手段為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定個(gè)人是否勝任。手段無(wú)法代替結(jié)果作為評(píng)價(jià)勝任的標(biāo)準(zhǔn)，這是社會(huì)組織運(yùn)行中的剛性規(guī)定。

將手段和結(jié)果結(jié)合起來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從理論上講，倒是具有一定的可能性。在層級(jí)任務(wù)有效完成結(jié)果明確的格局下，溯源而上進(jìn)行反向追蹤，總是可以通過(guò)因果關(guān)系鏈發(fā)現(xiàn)某種手段使用的相對(duì)確定性，因而有可能辨識(shí)出層級(jí)任務(wù)的完成所依靠的是能力還是權(quán)力。顯而易見，這樣的評(píng)價(jià)是最理想的。但是，還是基于各種手段的清晰界定劃分難以實(shí)現(xiàn)，回溯性的追蹤最多也只能是大致推測(cè)，甚至有可能掉入猜測(cè)的陷阱之中，引發(fā)更為復(fù)雜的局勢(shì)。這種完美的評(píng)價(jià)，也只能是紙上談兵，現(xiàn)實(shí)中很難實(shí)施。

在“勝任晉升規(guī)則”之下，社會(huì)組織實(shí)際只有“華山一條道”可走，即以層級(jí)任務(wù)的完成結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)個(gè)人是否勝任。相應(yīng)地，社會(huì)組織面臨的挑戰(zhàn)，就是在客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)唯一的前提下，激勵(lì)個(gè)人對(duì)于“重塑能力”的主觀選擇。鑒于個(gè)人經(jīng)濟(jì)理性的本質(zhì)，這里的挑戰(zhàn)可以歸結(jié)為這樣的問題：社會(huì)組織如何讓“重塑能力”而不是“偏好權(quán)力”有更強(qiáng)大的激勵(lì)性，以至于人們“理性地”傾向于提升能力，而不是熱衷于權(quán)力。

能力是屬于個(gè)人內(nèi)在的資源，權(quán)力則是外部賦予的能量。以層級(jí)任務(wù)的有效完成為標(biāo)準(zhǔn)，極端地設(shè)想一下，如果層級(jí)權(quán)力足夠大，大到幾乎不需要多少個(gè)人的能力運(yùn)用就可以實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)，指望個(gè)人會(huì)努力去“重塑能力”，那是不現(xiàn)實(shí)的；相反，如果層級(jí)權(quán)力極端小，小到個(gè)人就是全憑能力也難以達(dá)到任務(wù)目標(biāo)，指望個(gè)人超乎尋常地“重塑能力”，同樣是不現(xiàn)實(shí)的。這告訴我們，社會(huì)組織若要激勵(lì)個(gè)人“重塑能力”，首先要做到的就是避免層級(jí)權(quán)力的過(guò)大或過(guò)小的極端性配置，讓權(quán)力與層級(jí)任務(wù)目標(biāo)均衡匹配，這構(gòu)成了社會(huì)層級(jí)組織激勵(lì)的第一原則：權(quán)力和職責(zé)對(duì)等。

從某種意義上講，社會(huì)組織的層級(jí)一經(jīng)設(shè)定，基本的權(quán)力和職責(zé)對(duì)等就隨之形成，層級(jí)組織激勵(lì)的第一原則是有“與生俱來(lái)”的基礎(chǔ)保障的。一個(gè)社會(huì)組織的高層、中層和基層，之所以相應(yīng)地配置決策權(quán)、管理權(quán)和執(zhí)行權(quán)，就是根據(jù)不同層級(jí)職責(zé)任務(wù)來(lái)進(jìn)行的——決策權(quán)對(duì)應(yīng)的是組織生存和發(fā)展的戰(zhàn)略性事項(xiàng)，圍繞組織的核心效率（或效益），決定全部資源的整體安排和重點(diǎn)；管理權(quán)對(duì)應(yīng)的是協(xié)調(diào)各種資源的運(yùn)行，最小化內(nèi)在摩擦，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的運(yùn)行效率（或效益）；執(zhí)行權(quán)對(duì)應(yīng)的則是既定事項(xiàng)的執(zhí)行或操作，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“做事”。這種源自組織層級(jí)規(guī)定而來(lái)的“權(quán)責(zé)對(duì)等”，界定了不同層級(jí)權(quán)力的性質(zhì)，也劃分了不同層級(jí)權(quán)力的邊界，形成了一個(gè)組織初始的“分權(quán)”。

組織層級(jí)權(quán)力的初始配置是一回事，運(yùn)行是另外一回事。當(dāng)某種運(yùn)行中的層級(jí)權(quán)力超過(guò)既定的邊界時(shí)，“權(quán)責(zé)對(duì)等”的基礎(chǔ)就會(huì)受到?jīng)_擊甚至破壞。事實(shí)上，組織層級(jí)權(quán)力具有雙重性，一方面是初始配置的“分權(quán)”，另一方面則是權(quán)力“等級(jí)”運(yùn)行中衍生出來(lái)的大小之分，即決策權(quán)大于管理權(quán)，管理權(quán)大于執(zhí)行權(quán)。從后者來(lái)看，不同的權(quán)力一旦可以比較大小，初始的“分權(quán)”就很容易被實(shí)際運(yùn)行所打破：大權(quán)可以取代小權(quán)，小權(quán)也可能蠶食大權(quán)。本來(lái)，層級(jí)組織由下往上的權(quán)力“等級(jí)”，不是上層權(quán)力對(duì)于下層權(quán)力的覆蓋，也不是下層權(quán)力對(duì)于上層權(quán)力的掏空，但組織層級(jí)的實(shí)際運(yùn)行卻時(shí)常會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)生活中，我們講，某個(gè)組織的權(quán)力運(yùn)行“過(guò)于集中”或“過(guò)于分散”，說(shuō)的就是這樣極端性的情況。

如何在層級(jí)權(quán)力的運(yùn)行中確實(shí)保障層級(jí)“分權(quán)”的格局不被沖擊或破壞，或者說(shuō)，確保層級(jí)權(quán)力不跨層行使，構(gòu)成了社會(huì)層級(jí)組織激勵(lì)的第二原則。理解這一原則的關(guān)鍵在于，“分權(quán)”一旦不復(fù)存在，層級(jí)的“權(quán)責(zé)對(duì)等”就是一句空話，層級(jí)權(quán)力就會(huì)出現(xiàn)事實(shí)上的極端性分配，引發(fā)個(gè)人“重塑能力”來(lái)完成層級(jí)任務(wù)的動(dòng)能完全消失，最后的結(jié)果就是組織生存和發(fā)展的前途堪憂。

任何社會(huì)組織都具有一定的專門性，即便是綜合性很強(qiáng)的組織也不例外。這就決定了在任何一個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部，專門知識(shí)是不可或缺的。這些專門知識(shí)大多會(huì)歸屬于相應(yīng)的層級(jí)，落實(shí)在不同的個(gè)人之上，大致可用專門決策、專項(xiàng)管理和特殊執(zhí)行知識(shí)來(lái)劃分。例如一家化工集團(tuán)，不同層級(jí)總是對(duì)應(yīng)不同的化工決策、管理和操作等專門知識(shí)的要求，因而有這樣或那樣的“化工專家”。社會(huì)組織的權(quán)力配置，除了受層級(jí)“權(quán)責(zé)對(duì)等”規(guī)定制約之外，具體到每個(gè)層級(jí)，還和層級(jí)的專門知識(shí)緊密相關(guān)，和專業(yè)人員或?qū)＜蚁嚓P(guān)。一般而言，凡是權(quán)力配置能夠促進(jìn)層級(jí)專門知識(shí)的保有、增長(zhǎng)和運(yùn)用的組織，生存和發(fā)展的優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)大的。這背后的原因就是各層級(jí)權(quán)力向擁有專門知識(shí)的個(gè)人集聚，使得社會(huì)組織在層級(jí)專門知識(shí)的充盈之下生機(jī)勃勃。很顯然，如此的權(quán)力和專門知識(shí)關(guān)系，在“勝任晉升規(guī)則”之下，有一種持續(xù)性的對(duì)于個(gè)人“重塑能力”的激勵(lì)，組織中的人們大多會(huì)積極地學(xué)習(xí)和提升專門知識(shí)，轉(zhuǎn)化為層級(jí)任務(wù)完成的個(gè)人能量，高效率（效益）地和配給的權(quán)力結(jié)合。社會(huì)層級(jí)組織激勵(lì)的第三原則由此誕生：層級(jí)權(quán)力必須向?qū)蛹?jí)專門知識(shí)集聚。

綜合層級(jí)組織激勵(lì)的三大原則來(lái)看，它們都是從權(quán)力的角度引出來(lái)的，涉及權(quán)力配置、權(quán)力運(yùn)行和權(quán)力與知識(shí)的關(guān)系等方面。這表明，在社會(huì)組織中，權(quán)力始終是個(gè)人“重塑能力”激勵(lì)的核心所在——只要權(quán)力沒有得到合適妥當(dāng)?shù)陌才?、管束和掣肘，受“勝任晉升規(guī)則”下的個(gè)人理性驅(qū)使，組織中人們更容易傾向于“偏好權(quán)力”，或者是平庸無(wú)為地“慣性行事”。換言之，社會(huì)層級(jí)組織唯有把握和把控好權(quán)力，個(gè)人的“重塑能力”才有更多的可能性。

必須指出的是，鑒于權(quán)力把握和把控的客觀難度，社會(huì)組織自身并不存在某種自在的力量能夠持續(xù)地、強(qiáng)大地激勵(lì)個(gè)人只是積極地“重塑能力”。就此而論，一方面，在社會(huì)層級(jí)組織中，個(gè)人“重塑權(quán)力”“慣性行事”和“偏好權(quán)力”的各種故事，仍然會(huì)現(xiàn)實(shí)多元地出現(xiàn)，盡管已深刻認(rèn)識(shí)到權(quán)力對(duì)于個(gè)人能力的重大激勵(lì)；另一方面，社會(huì)層級(jí)組織不可缺少來(lái)自外部的監(jiān)督力量，這種力量可以在某種程度上約束組織內(nèi)部權(quán)力。后者是社會(huì)層級(jí)組織運(yùn)行的另一道大題，需要專門深入的研究。