嚴慶 比亞迪汽車工業(yè)有限公司

引言

新經(jīng)濟形勢下，市場競爭形式激烈，企業(yè)為了在激烈的市場競爭環(huán)境下實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，要結(jié)合自身發(fā)展運營現(xiàn)狀構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。我國部分企業(yè)未能意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，不能發(fā)揮全面預(yù)算管理助推企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，因此，需要結(jié)合企業(yè)特點不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理體系。隨著人們對汽車需求量的增加，汽車公司成為我國國民經(jīng)濟收入另一增長點，中小型汽車企業(yè)不斷涌現(xiàn)，由于自身集群效應(yīng)特征，對汽車公司上下游產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生影響。汽車公司市場競爭過度依賴技術(shù)研發(fā)，為了控制運營成本，提高企業(yè)競爭，增強對科研能力的重視，傳統(tǒng)管理模式不適用，全面預(yù)算管理能夠幫助公司提高資金利用率，嚴格控制成本費用支出，提高公司財務(wù)指標核算的規(guī)范性。

一、全面預(yù)算管理的定義、內(nèi)容與相關(guān)功能

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資進行控制管理，在預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、考核等實行全過程管理。全面預(yù)算管理內(nèi)容包含公司所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對公司運營活動實施全面管控，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供指導(dǎo)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理工具，需要各部門參與，各機構(gòu)組織根據(jù)自身要求，編寫預(yù)算內(nèi)容，對預(yù)算執(zhí)行情況持續(xù)管控，并對預(yù)算差異跟蹤分析，避免預(yù)算差異進一步擴大。全面預(yù)算管理具有全面性、全覆蓋性、全過程控制的特征，根據(jù)公司現(xiàn)狀預(yù)測經(jīng)營計劃，控制企業(yè)運營風(fēng)險。

（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

企業(yè)實施全面預(yù)算管理前提是要明確組織戰(zhàn)略目標，明確組織管理架構(gòu)，構(gòu)建完善的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評體系，驅(qū)動公司戰(zhàn)略管理有效實施。一是組織架構(gòu)。全面預(yù)算管理背景下，公司要明確各層級職責(zé)定位，強化部門溝通機制，保證全面預(yù)算管理科學(xué)性、全面性。二是全面預(yù)算目標。公司要制定經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，對內(nèi)部資源集中管理，各部門工作內(nèi)容要定性、定量開展，保障工作有效落實。三是全面預(yù)算編制。公司全面預(yù)算編制包括零基、滾動、定期、增量、彈性、固定等多種預(yù)算形式，不同預(yù)算方式優(yōu)缺點不同，財務(wù)預(yù)算能夠準確反映財務(wù)指標變化，客觀了解公司運營成果。四是搭建全面預(yù)算執(zhí)行體系。預(yù)算管理要做好事前管控、事中監(jiān)督、事后考核，對預(yù)算存在偏差的要及時識別，利用科學(xué)手段，對風(fēng)險進行預(yù)警，確保預(yù)算權(quán)威性。五是全面預(yù)算考評體系。公司采用先進財務(wù)管理工具，加強對非財務(wù)指標的分析，采取糾偏措施，促進預(yù)算管理有效性。

（三）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理具備制定中長期發(fā)展規(guī)劃作用、資源整合作用、考評激勵作用、部門協(xié)作作用。降低預(yù)算偏差，避免企業(yè)資源浪費，提升資源投入產(chǎn)出，按照預(yù)算執(zhí)行情況展開數(shù)據(jù)分析，促進預(yù)算考評科學(xué)性，在預(yù)算管理工作中，發(fā)揮部門專長以及部門協(xié)作能力，增強員工認同感。

二、汽車公司預(yù)算管理的問題分析

（一）組織機構(gòu)協(xié)調(diào)性差

汽車公司涉及部門較多，預(yù)算一般由職能部門統(tǒng)一上報，但不同部門存在專業(yè)差異，如果僅由管理人員編制上報，存在一定主觀性，極易產(chǎn)生預(yù)算偏差，不能客觀反映公司生產(chǎn)需求。公司員工全面預(yù)算意識淡薄，錯誤地認為預(yù)算評審是財務(wù)部門職責(zé)，不能結(jié)合公司戰(zhàn)略目標開展工作，未能配合財務(wù)部門共同執(zhí)行預(yù)算工作。預(yù)算管理模式缺乏權(quán)威性，影響公司正常運行。

（二）與戰(zhàn)略目標相分離

公司預(yù)算目標未能與戰(zhàn)略目標建立聯(lián)系，預(yù)算編制過程中，缺乏對未來規(guī)劃的考慮，僅參照同期數(shù)據(jù)做出增量預(yù)算。企業(yè)將預(yù)算側(cè)重對銷量較好的產(chǎn)品性能改進上，未能考慮到性能改進隨之增加材料成本、人工成本、調(diào)試成本，缺乏對性能改進后的投入與產(chǎn)出對比，導(dǎo)致預(yù)算目標過于片面，未能達到預(yù)期收益。員工不能在規(guī)定時間參與人力資源組織的培訓(xùn)，員工急于完成利潤目標，忽視了對質(zhì)量的控制，導(dǎo)致公司預(yù)算僅關(guān)注短期利益，忽視了長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）預(yù)算編制不合理

公司當前預(yù)算編制不全面，不能涵蓋公司其他經(jīng)營數(shù)據(jù)。企業(yè)對材料使用判斷較為模糊，易出現(xiàn)出入庫數(shù)據(jù)不符，存在舞弊風(fēng)險。公司預(yù)算管理包含固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，未能從公司角度實施專項預(yù)算，預(yù)算項目籠統(tǒng)，不能對公司投資、籌資活動展開數(shù)據(jù)分析，預(yù)算編制范圍窄化，難以根據(jù)當前運營現(xiàn)狀對企業(yè)發(fā)展進行全面管控。

（四）預(yù)算的執(zhí)行不深入

公司預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏部門協(xié)作意識，不能對執(zhí)行工作的有效規(guī)劃，對潛在的執(zhí)行問題不能及時、客觀識別，預(yù)算執(zhí)行未能結(jié)合財務(wù)計劃，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離了預(yù)期，出現(xiàn)預(yù)算超標現(xiàn)象。預(yù)算責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行意識不足，在預(yù)算執(zhí)行過程中，超出預(yù)算金額部分未能按照流程執(zhí)行，表明公司預(yù)算執(zhí)行存在管理漏洞。企業(yè)缺乏對外部市場環(huán)境的識別，未能建立預(yù)警機制，對預(yù)算差異不能做出即時性調(diào)整，并對預(yù)算執(zhí)行展開客觀分析。公司缺乏信息化預(yù)算管理軟件，各部門難以保證信息互融互通，人工核算方式信息數(shù)據(jù)傳遞不及時，財務(wù)部門不能及時掌控業(yè)務(wù)部門最新數(shù)據(jù)，不能為管理人員提供最新決策依據(jù)，預(yù)算執(zhí)行效率低下。

（五）預(yù)算的考評不科學(xué)

公司預(yù)算考評以各項財務(wù)指標為準，未能構(gòu)建完善的考評體系。汽車公司管理者多數(shù)為一線經(jīng)驗豐富的人員，缺乏經(jīng)營管理專業(yè)知識，忽視了預(yù)算考評對公司發(fā)展重要性。業(yè)務(wù)部門為了達成預(yù)算考評目標，一味地追求銷售額，忽視了營銷費用的投入，雖然銷售額達成考核要求，但營銷費用增加，利潤率出現(xiàn)下降，預(yù)算考評不科學(xué)。預(yù)算考核結(jié)果不能與薪資福利掛鉤，考評缺乏公正性，管理人員獎金分配摻雜主觀意識，不能采取科學(xué)的預(yù)算考評方法，導(dǎo)致員工出現(xiàn)不良情緒，與全面預(yù)算管理初衷相背離。

三、汽車公司全面預(yù)算管理的體系構(gòu)建

（一）重塑全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

為了提高發(fā)展效益，汽車公司要設(shè)置分級預(yù)算，一級預(yù)算由公司預(yù)算管理委員會構(gòu)成，包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、書記等，預(yù)算目標確定后下發(fā)至各部門，要對預(yù)算內(nèi)容審核并上報，經(jīng)過各部門討論后形成最終預(yù)算計劃。二級預(yù)算是部門之間根據(jù)自身業(yè)務(wù)內(nèi)容，將預(yù)算目標分配到部門車間或者小組，確保部門車間或者小組之間的預(yù)算金額與部門預(yù)算金額相對應(yīng)，各部門之間的預(yù)算金額與公司整體預(yù)算金額相對應(yīng)，提高預(yù)算全面性、科學(xué)性與合理性。三級預(yù)算是小組參與預(yù)算編制，將各崗位員工納入全面預(yù)算管理，公司要根據(jù)員工崗位性質(zhì)，對負責(zé)工作內(nèi)容進行預(yù)算項目填報，確保預(yù)算金額與崗位實際相匹配。三級預(yù)算組織機構(gòu)，能夠確保崗位、部門及公司三級聯(lián)動，發(fā)揮預(yù)算組織機構(gòu)作用，實現(xiàn)中長期發(fā)展規(guī)劃。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理的目標

首先，細化公司戰(zhàn)略目標。公司要明確自身社會責(zé)任及政治立場，根據(jù)自身發(fā)展密切關(guān)注市場發(fā)展動向，確保戰(zhàn)略目標與員工個人目標保持同向。公司要強化產(chǎn)品研發(fā)能力，注重產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)作發(fā)展，改善成本結(jié)構(gòu)，擴大公司獲利能力。其次，公司要根據(jù)戰(zhàn)略目標制定經(jīng)營計劃，包括營業(yè)收入、利潤總額、成本費用等，提升公司利潤率。公司預(yù)算管理委員會要審核預(yù)算表并展開評議，以會議形式修訂并敲定最終預(yù)算版本。公司預(yù)算目標的確定要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度展開。其中財務(wù)維度包括營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤額、股東權(quán)益、營運能力等，客戶維度包括市場份額、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等；內(nèi)部運營維度包括創(chuàng)新研發(fā)、企業(yè)溝通協(xié)作、生產(chǎn)經(jīng)營能力、節(jié)能環(huán)保等；學(xué)習(xí)與成長維度包括提升員工綜合能力、穩(wěn)定員工關(guān)系、重視人才引進、構(gòu)建企業(yè)文化等。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理編制體系

第一，全面預(yù)算管理編制內(nèi)容。經(jīng)營預(yù)算編制要根據(jù)戰(zhàn)略總目標設(shè)置各階段銷售目標及成本。投資預(yù)算要增設(shè)權(quán)益性及債權(quán)性投資預(yù)算，控制公司投資風(fēng)險。財務(wù)預(yù)算方面要掌控公司短期經(jīng)營能力，增加現(xiàn)金流量表預(yù)算及償債指標、投融資指標預(yù)算。為了避免預(yù)算偏差，要擴大收入預(yù)算編制內(nèi)容，確保預(yù)算準確性，為管理層提供決策依據(jù)。公司各職能部門要密切關(guān)注市場發(fā)展情況，針對政策、市場變化情況，靈活調(diào)整預(yù)算金額。公司預(yù)算指標增加研發(fā)、環(huán)保、人力編制，能夠全面了解業(yè)務(wù)實施進度，對公司戰(zhàn)略發(fā)展進行科學(xué)籌劃。預(yù)算方案編制要與部門對接，細化預(yù)算編制內(nèi)容，保障全員參與，為公司發(fā)展助力。第二，預(yù)算編制方法要根據(jù)公司運營發(fā)展現(xiàn)狀，采取彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法相結(jié)合，對公司業(yè)務(wù)運行情況全面掌握，以公司戰(zhàn)略發(fā)展目標為出發(fā)點，根據(jù)項目實際情況，指導(dǎo)公司管理者開展科學(xué)決策。

（四）構(gòu)建全面預(yù)算管理執(zhí)行體系

第一，執(zhí)行控制。汽車公司要在預(yù)算執(zhí)行過程中選擇正確的預(yù)算編制方法，根據(jù)部門預(yù)算數(shù)據(jù)，做好事前、事中、事后控制。預(yù)算執(zhí)行要對完成進度進行跟蹤，及時調(diào)整不合理預(yù)算項目，促進公司預(yù)算目標實現(xiàn)。第二，預(yù)算執(zhí)行調(diào)整。公司要對預(yù)算差異進行分析，靈活調(diào)整預(yù)算目標，完善預(yù)算調(diào)整審批程序，做好預(yù)算管理執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，建立全面預(yù)算管理執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行效率及效果。

（五）構(gòu)建全面預(yù)算管理考評體系

第一，公司要引入平衡計分卡考評原則。公司要將預(yù)算目標轉(zhuǎn)化為可量化的考評指標，向各層面員工公示預(yù)算目標，利用平衡計分卡將預(yù)算目標落實到具體崗位及人員，確保公司預(yù)算目標覆蓋所有崗位，發(fā)揮全面預(yù)算管理實效性。公司要與各部門溝通，及時修訂考核指標，按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度的權(quán)重配比執(zhí)行考核結(jié)果。第二，全面預(yù)算管理考評設(shè)計。公司應(yīng)確定考評維度權(quán)重、設(shè)定考評方式與標準，確保各層面能夠按照考核要求完成預(yù)算指標，針對考評過程存在的不足，分析預(yù)算執(zhí)行不理想原因，為后續(xù)工作明確方向。第三，全面預(yù)算管理考評的實施。公司采用平衡計分卡管理工具，使財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，清晰地掌握了公司各維度預(yù)算指標達成情況，避免傳統(tǒng)單一維度考核導(dǎo)致考評結(jié)果的片面性，促進全面預(yù)算管理的科學(xué)性。

四、汽車公司全面預(yù)算管理有效實施的前提保障

（一）實行全面預(yù)算管理標準化管理

一是要完善制度體系，優(yōu)化預(yù)算管理組織機構(gòu)，加強對預(yù)算編制、執(zhí)行與考評環(huán)節(jié)的完善，對預(yù)算管理人員制定約束機制，明確相關(guān)人員權(quán)責(zé)義務(wù)。二是提升員工個人素養(yǎng)，約束員工行為規(guī)范，制定預(yù)算管理標準化制度，增強員工全面預(yù)算管理意識，確保全面預(yù)算管理理念滲透到各部門、各崗位。

（二）完善全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

全面預(yù)算要明確預(yù)算指標，嚴格復(fù)核預(yù)算數(shù)據(jù)，將預(yù)算決策內(nèi)容進行公示，對預(yù)算管理最新要求及時發(fā)布，加強部門間協(xié)調(diào)配合，加快落實預(yù)算指標執(zhí)行效率，對預(yù)算執(zhí)行存在問題及時反饋至預(yù)算委員會，促進預(yù)算管理組織能力提升。

（三）重視全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

公司要根據(jù)業(yè)務(wù)實際引進前沿的信息化軟件系統(tǒng)，各部門運營數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r傳輸，預(yù)算指標完成情況可以借助系統(tǒng)了解，便于管理人員掌控公司當前指標進度、風(fēng)險隱患等，為后續(xù)發(fā)展做出科學(xué)決策。管理部門要做好信息化系統(tǒng)的硬件維護與軟件升級工作，保障信息化系統(tǒng)運行的安全性，促進全面預(yù)算管理效率的提升。

（四）提升全面預(yù)算管理人力資源水平

人才是公司發(fā)展的生命力，公司要加大對人才的引進與培養(yǎng)力度，激發(fā)人才的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。根據(jù)員工學(xué)歷、經(jīng)驗制定針對性的學(xué)習(xí)培養(yǎng)方案，使員工樂于學(xué)習(xí)探究，提升業(yè)務(wù)技能，逐步形成組織學(xué)習(xí)的文化氛圍，在思想上具備全面預(yù)算管理觀念，才能保證企業(yè)行業(yè)競爭力。

結(jié)語

隨著人們生活水平提高，對汽車需求量增加，倒逼市場汽車公司數(shù)量增加，汽車公司隨著經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)預(yù)算管理不適用當前經(jīng)濟發(fā)展形勢。因此，本文以汽車公司全面預(yù)算管理為例，分析了當前全面預(yù)算管理存在問題，針對問題現(xiàn)狀設(shè)計了適應(yīng)公司發(fā)展的全面預(yù)算管理體系，最后，為了保證全面預(yù)算管理體系的有效落實，提出了相應(yīng)保障措施，促進汽車公司全面預(yù)算管理體系助推公司戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。