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引言

現(xiàn)階段，司庫管理已成為企業(yè)集團從戰(zhàn)略層面管控資金的主流管理模式，這對資金管理水平、戰(zhàn)略決策支持能力、企業(yè)核心競爭力的提升有著重要現(xiàn)實意義。然而，部分企業(yè)集團對司庫管理模式缺乏深入了解，在管理體系建設(shè)期間面臨著諸多問題有待解決，實際管理效果遠未達到預(yù)期要求，成為限制企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，探索司庫管理體系建設(shè)路徑是十分必要的。

一、企業(yè)集團司庫管理概述

（一）司庫管理涵義

司庫最早屬于執(zhí)掌兵器鹵簿等國家財務(wù)的部門機構(gòu)，后泛指存放、支付匯集資金的地方。自20 世紀70 年代起，司庫管理模式被引入到企業(yè)財務(wù)管理體系當中，以現(xiàn)金管理、風(fēng)險控制等作為管理內(nèi)容，從企業(yè)集團戰(zhàn)略視角出發(fā)來開展資金募集、業(yè)務(wù)運營、匯率風(fēng)險管理等全部資金活動，也可將其視為一種更為高效、合理的資金集中管理模式。2022 年，國資委頒布《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》，清晰界定了司庫管理涵義，強調(diào)司庫管理是企業(yè)依托財務(wù)管理平臺，把資金資源和配套信息資源進行集成匯總整理，負責(zé)對金融資源進行全過程跟蹤監(jiān)督并優(yōu)化配置的管理活動，最終起到預(yù)防資金損失、提高資金利用率等多重作用[1]。

（二）司庫管理與傳統(tǒng)資金管理的區(qū)別

目前來看，部分企業(yè)集團的管理人員混淆司庫管理、傳統(tǒng)資金管理的概念，進而造成不明確司庫管理價值、錯誤選擇司庫管理體系建設(shè)方向的后果。因此，管理人員必須認識到兩套管理模式在管理范圍、管理效率、風(fēng)險防控能力三方面的根本區(qū)別。第一，在管理范圍方面，傳統(tǒng)管理模式僅涵蓋資金分配等少數(shù)場景，負責(zé)維持企業(yè)集團健康的資金流動狀態(tài)，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要和償債需要。而司庫管理模式的實際管理范圍并不受資金管理框架限制，從戰(zhàn)略層面出發(fā)，把管理范圍拓展至決策支持、資本管理、風(fēng)險管理、信息管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理等多個方面，簡單來講，同時具備管理、決策等多項職能[2]。第二，在管理效率方面，傳統(tǒng)模式下的資金資源分散布置在總公司、分公司與子公司當中，部分資金的實際利用水平較低，長期處于閑置狀態(tài)。司庫管理模式強調(diào)把零散資金加以集中統(tǒng)籌管理，再通過集團名義把閑置資金進行短期穩(wěn)健投資或是對外融資，這可以創(chuàng)造出更高的資金使用價值。第三，在風(fēng)險防控能力方面，傳統(tǒng)模式下的風(fēng)險控制手段單一、風(fēng)險規(guī)避能力薄弱，時常需要被動解決已出現(xiàn)的風(fēng)險事件，從而造成實質(zhì)性損失。而司庫管理模式從企業(yè)集團戰(zhàn)略層面出發(fā)，提前圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與市場情況，識別到可能出現(xiàn)的風(fēng)險隱患，并采取有效防治措施，把絕大多數(shù)風(fēng)險隱患消弭于無形。

（三）司庫管理目標

為避免在司庫管理體系建設(shè)期間遇到“彎路”，造成不必要的資源浪費，企業(yè)集團必須明確司庫管理目標，根據(jù)企業(yè)自身實際情況，把管理目標分解為若干項分支目標，以此來指明管理活動開展方向和管理體系建設(shè)方向。正常情況下，企業(yè)集團普遍把資源整合、協(xié)同管理作為司庫管理目標。第一，資源整合目標，管理人員把企業(yè)集團所擁有的流動資金、金融資產(chǎn)等各類資源加以集成整合處理，再根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要與生產(chǎn)經(jīng)營需要來分配資源，把閑置資源進行投資或外部融資處理。在滿足企業(yè)集團穩(wěn)健發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，取得理想的資金利用成果，如把賬戶閑置資金放置在銀行存款，通過增加存款額度來爭取更高的存款利率。第二，協(xié)同管理目標，在司庫管理體系運行期間，協(xié)同開展資金管理、匯率風(fēng)險管理、外部銀行關(guān)系維護、流動性風(fēng)險管理等多項管理工作，以實現(xiàn)盈利與風(fēng)險等要素平衡發(fā)展作為管理出發(fā)點，最終為企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)提供有力管理保障。

二、企業(yè)集團建設(shè)司庫管理體系的正確路徑

（一）明確司庫管理職能

司庫管理體系的核心價值在于管理內(nèi)容，并不局限于資金管理，而是統(tǒng)籌開展對資金、金融業(yè)務(wù)、各類金融資源與相應(yīng)風(fēng)險隱患的全部管理活動。因此，企業(yè)集團必須明確司庫管理的職能定位，具體職能包括流動性管理、投融資管理、決策支持、風(fēng)險管理、外部關(guān)系維護。

第一，流動性管理。在管理體系中建立支付中心與結(jié)算中心，管理人員使用平臺系統(tǒng)來遠程開展總公司、子公司與分公司的支付、結(jié)算等業(yè)務(wù)活動，由信息化管理方式取代傳統(tǒng)的手工管理。如此，可以突破時間、空間對管理活動造成的限制，幫助管理人員實時掌握企業(yè)集團的資金流動情況與配套信息資源。

第二，投融資管理。管理體系中建立融資中心和投資中心，依托平臺系統(tǒng)開展各項投融資活動，跟蹤監(jiān)督投融資進程。其中，融資中心負責(zé)準確判斷企業(yè)集團成員單位的實時資金需求，再使用融資工具箱等工具，從金融市場中選擇符合企業(yè)集團需求的金融資源進行融資。投資中心負責(zé)建立起穩(wěn)定、完善的多元化投資渠道，根據(jù)企業(yè)集團現(xiàn)金流量等情況來判斷投資需求，制定切實可行的投資方案，管理人員著手開展投資統(tǒng)計分析、挑選交易對象等工作，以此來實現(xiàn)資產(chǎn)增值目標。

第三，決策支持。提前在平臺系統(tǒng)中建立研究模型，或是使用到BP 神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等智能算法。在司庫管理期間，管理人員把已掌握信息導(dǎo)入模型中進行分析研究，推演目標事件在不同假定條件下的發(fā)展過程，在輸出數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上制定決策分析報告，為企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略活動提供決策支持。

第四，風(fēng)險管理。在管理體系中建立風(fēng)險防控中心，管理人員運用到大數(shù)據(jù)等信息化手段，持續(xù)采集企業(yè)集團資金活動與金融市場的相關(guān)信息，根據(jù)信息處理結(jié)果來識別匯率風(fēng)險、信用風(fēng)險等可能出現(xiàn)的風(fēng)險隱患，深入分析風(fēng)險形成原因、預(yù)估造成影響，并根據(jù)識別評價結(jié)果制定風(fēng)險防控方案。同時，管理人員還將采取優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)算方式、精簡賬戶數(shù)量、規(guī)范員工操作行為等措施，從根源上預(yù)防風(fēng)險事件的出現(xiàn)。

第五，外部關(guān)系維護。關(guān)系維護是司庫管理的重要一環(huán)，企業(yè)集團與金融機構(gòu)等外部機構(gòu)保持良好關(guān)系，有利于拓展信息來源、增加投融資渠道。因此，企業(yè)需要在司庫管理體系中設(shè)立專職崗位，由專職管理人員負責(zé)開展和外部機構(gòu)的對接、洽商、信息共享、解答疑問等工作。

（二）重構(gòu)財務(wù)組織架構(gòu)

在傳統(tǒng)資金管理模式下，財務(wù)組織架構(gòu)中并未設(shè)立司庫管理部門，而是由財務(wù)部門統(tǒng)籌開展資金管理、風(fēng)險管理等工作，面臨著結(jié)構(gòu)臃腫、層次數(shù)量過多、職責(zé)劃分模糊等多項問題。因此，為滿足司庫管理需要，徹底解決所面臨的各項問題，企業(yè)集團需要重新構(gòu)建一套簡潔、高效的財務(wù)組織架構(gòu)。正常情況下，需要建立由董事會直接管轄的司庫管理委員會，在財務(wù)部門中增設(shè)司庫中心作為資金結(jié)算中心，把財務(wù)部門拆分為司庫部分、財務(wù)部分兩部分，以及在子公司、分公司等成員單位中設(shè)立司庫專員[3]。如此，由司庫管理委員會著手開展決策領(lǐng)導(dǎo)與資源配置工作，由司庫中心開展資金歸集結(jié)算、資金監(jiān)控以及金融服務(wù)等工作，成員單位司庫專員負責(zé)執(zhí)行企業(yè)集團制度要求來開展票據(jù)管理、資金管理等具體工作。簡單來講，企業(yè)集團建立起“三位一體”的全新財務(wù)組織架構(gòu)，架構(gòu)由總部財務(wù)部門、司庫中心、成員單位三個層級組成，總部財務(wù)部門以統(tǒng)籌決策作為職能定位，司庫中心以平臺實施作為職能定位，成員單位則以執(zhí)行操作作為職能定位。

（三）建立集中管理體系

賬戶管理、信貸管理與資金管理是企業(yè)集團司庫管理體系的重中之重，唯有集中管理資源、統(tǒng)籌開展管理工作，才能取得理想效果，確保管理計劃得到順利執(zhí)行，最大程度預(yù)防風(fēng)險隱患與變量因素的出現(xiàn)。因此，企業(yè)集團建立起集中管理體系，全面采取賬戶集中、信貸集中、資金集中的管理方式，具體如下。

第一，賬戶集中。企業(yè)集團對成員單位已開通銀行賬戶的數(shù)量、功能定位、賬戶余額與流水明細進行全面清查，逐步減少賬戶數(shù)量，清理無效或是無實際用途的賬戶，這將起到減輕管理負擔、提高管理效率的作用，具備足夠管理資源來全過程監(jiān)督所保留少量銀行賬戶的實時資金動向。同時，如果成員單位在后續(xù)辦理開通賬戶、銷戶等操作，必須提前向集團總部上報申請，申請批準后再辦理具體業(yè)務(wù)，不得未經(jīng)允許私自辦理。

第二，信貸集中。企業(yè)集團將成員單位的融資權(quán)集中收繳到司庫中心，由司庫中心根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要來統(tǒng)籌制定融資計劃，并開展融資方案比選、可行性論證等工作。這既可以解決企業(yè)集團負債增長速度過快、無效融資的問題，同時，也可以利用企業(yè)集團品牌效應(yīng)來拓展融資渠道、選擇優(yōu)秀融資產(chǎn)品、持續(xù)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)[4]。

第三，資金集中。把下屬成員單位賬戶上的絕大多數(shù)資金調(diào)撥到集團總部賬戶，由司庫中心統(tǒng)籌開展資金管理活動，合理安排資金用途，僅在成員單位賬戶上留存少量資金來滿足日常經(jīng)營需求。同時，在企業(yè)集團內(nèi)部進行資金結(jié)算時，僅需辦理記賬操作，無須支付資金，并把結(jié)算信息匯總整理到集團總部財務(wù)核算管理系統(tǒng)當中。

（四）再造業(yè)務(wù)流程

在企業(yè)集團推行司庫管理模式的背景下，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和全新管理模式相互沖突，沒有滿足實際管理需要，由此引發(fā)管理盲區(qū)、交叉管理等一系列問題出現(xiàn)。因此，企業(yè)集團必須再造業(yè)務(wù)流程，圍繞司庫管理需要，重新設(shè)計一套步驟完善、流程明確的業(yè)務(wù)程序。例如，對于預(yù)算管理流程，遵循“量入為出、以收定支”原則，司庫中心根據(jù)實際情況來制定年度、季度或是月度預(yù)算計劃，再把預(yù)算計劃和企業(yè)集團下屬成員單位的業(yè)務(wù)計劃進行銜接處理，以實現(xiàn)資金源頭管控目標。同時，司庫中心使用平臺系統(tǒng)來跟蹤監(jiān)督資金池內(nèi)現(xiàn)金流入流出情況，如果現(xiàn)金流出量超標、池內(nèi)資金低于安全閥值，則由管理人員及時調(diào)整預(yù)算計劃，避免出現(xiàn)現(xiàn)金流量不足、資金鏈斷裂等財務(wù)風(fēng)險事件。而對于結(jié)算管理流程，搭建電子結(jié)算平臺，司庫中心管理人員使用平臺完成企業(yè)集團全部成員單位的資金結(jié)算工作，并把集團總部資金池當作主要或是唯一的對外接口。同時，在系統(tǒng)中增設(shè)線上審批、電子結(jié)算程序，由系統(tǒng)基于準則自動完成結(jié)算操作，或是輔助管理人員線上辦理結(jié)算手續(xù)，以此來減輕管理負擔、提高結(jié)算效率。

（五）建設(shè)司庫管理平臺

現(xiàn)代企業(yè)集團有著規(guī)模龐大、資金管理工作量大的特征，如果仍舊采取傳統(tǒng)的手工管理方式，則會限制資金管理效率、時效性的提升，還會限制司庫管理體系功能效用的發(fā)揮。因此，企業(yè)集團需要運用到大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)，著手建設(shè)司庫管理平臺，依托平臺系統(tǒng)遠程開展賬戶管理、資金歸集、資金結(jié)算、票據(jù)管理、借款擔保等各項活動。同時，司庫管理平臺架構(gòu)由若干層級組成，各層級的功能定位存在明顯差異，從下到上分為基礎(chǔ)平臺、支撐平臺、操作平臺、管理平臺和決策分析平臺。

第一，基礎(chǔ)平臺。由系統(tǒng)設(shè)置、用戶管理、流程控制等部分組成，負責(zé)為平臺系統(tǒng)平穩(wěn)運行、各項功能實現(xiàn)來提供基礎(chǔ)保障。例如，通過流程控制模塊，系統(tǒng)自動監(jiān)督資金結(jié)算、資金計劃等管理程序的開展步驟，如果發(fā)現(xiàn)錯誤操作行為，立即向管理人員發(fā)送預(yù)警信號，避免形成管理紕漏。

第二，支撐平臺。由業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)服務(wù)平臺、結(jié)算渠道三部分組成，業(yè)務(wù)系統(tǒng)負責(zé)提供線上開展管理活動與辦理各項業(yè)務(wù)操作，數(shù)據(jù)服務(wù)平臺負責(zé)把司庫管理期間所產(chǎn)生、涉及的全部數(shù)據(jù)信息進行歸集處理，結(jié)算渠道負責(zé)滿足企業(yè)集團與銀行、銀聯(lián)和第三方支付平臺的結(jié)算需要。

第三，操作平臺。企業(yè)集團根據(jù)司庫管理需要來開發(fā)各項操作功能，正常情況下，需要開發(fā)單筆收付款、批量收付款、開票申請、票據(jù)執(zhí)行、收付款查詢、線上融資申請等功能。

第四，管理平臺。該平臺負責(zé)對企業(yè)集團司庫管理期間的各項數(shù)據(jù)信息、管理成果進行匯總整理，并以可視化數(shù)據(jù)圖表形式呈現(xiàn)，幫助管理人員全面掌握企業(yè)司庫管理情況、準確判斷管理需求與開展相應(yīng)操作，系統(tǒng)界面由賬戶管理、投融資管理、年度經(jīng)營預(yù)算數(shù)據(jù)等模塊組成。

第五，決策分析平臺。以智能算法作為平臺主體，面對復(fù)雜管理任務(wù)，管理人員在智能算法中導(dǎo)入已掌握信息，模型推演目標事件/對象的后續(xù)發(fā)展過程，生成決策分析報告，管理人員依托決策報告來深入?yún)⑴c到企業(yè)集團戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策活動當中[5]。

（六）司庫管理效果評價

企業(yè)集團內(nèi)部經(jīng)營形勢、管理情況處于動態(tài)變化狀態(tài)，隨著時間推移，早期所構(gòu)建的司庫管理體系逐漸喪失適用性，暴露了模式僵化、流程呆板等問題。因此，為始終取得良好的管理效果，企業(yè)集團應(yīng)定期對司庫管理效果進行綜合評價，找出管理體系不合理部位并著手改進，從而推動司庫管理水平的持續(xù)提升，具體可以從管理效益、經(jīng)濟效益、管理計劃執(zhí)行等層面來評價管理效果。

結(jié)語

綜上所述，為加快資金管理體系的轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐，積極應(yīng)對激烈程度日趨白熱化的市場競爭。企業(yè)集團必須提高對司庫管理的重視程度，科學(xué)設(shè)定管理目標，樹立明晰管理思路，堅持走明確管理職能、重構(gòu)財務(wù)管理架構(gòu)、建立集中管理體系、再造業(yè)務(wù)流程、建設(shè)司庫管理平臺、管理效果評價的正確路徑，逐步建立起現(xiàn)代化司庫管理體系，為企業(yè)集團發(fā)展保駕護航。