李易珊

摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念最早可追溯到上世紀(jì)80年代，應(yīng)用于美國福特汽車公司。此后，為適應(yīng)復(fù)雜多變的市場變化和與日俱增的客戶需求，全球化、集團(tuán)化公司開始嘗試在其組織架構(gòu)中，引入財(cái)務(wù)共享中心以推動企業(yè)發(fā)展。某些大型集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立共享中心，比如中核集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、字節(jié)跳動等；某些企業(yè)通過外包實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)，比如歐洲貨運(yùn)代理公司DSV等。多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心主要承擔(dān)費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)收應(yīng)付、總賬處理、資金管理等職能。如今，信息技術(shù)的飛速發(fā)展為會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理自動化、流程化、集中化提供了技術(shù)支持，越來越多的大型企業(yè)開始探索以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為依托，推動集團(tuán)信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理的深度融合，通過共享中心提升全集團(tuán)數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，從組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)制度、流程設(shè)計(jì)上為業(yè)財(cái)融合提供保障支持，為財(cái)務(wù)管理由核算型向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變奠定良好的基礎(chǔ)。本文將從共享服務(wù)中心的重要性出發(fā)，闡述當(dāng)前共享服務(wù)中心存在的諸多問題，并對企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心搭建中需關(guān)注的問題進(jìn)行總結(jié)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；服務(wù)中心；構(gòu)建

隨著大數(shù)據(jù)及人工智能的飛速發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心也將加快改革的步伐，圍繞企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，引入先進(jìn)管理概念及設(shè)備，如報(bào)銷機(jī)器人、AI合同文本比對等，使得財(cái)務(wù)共享中心的功能多元化，為企業(yè)日常運(yùn)營提供更高的價(jià)值。在財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立和管理時，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、信息扁平化、監(jiān)督垂直化、分析智能化等因素，建設(shè)目標(biāo)契合企業(yè)整體戰(zhàn)略、合規(guī)、高效的職能部門。集團(tuán)管理層應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)整合功能，建立集團(tuán)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，深度挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，以大數(shù)據(jù)為依托，推動企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，真正助力企業(yè)高速發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的重要性

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，便于高層決策

在傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)中，集團(tuán)總部以及各級分支機(jī)構(gòu)、分子公司均成立財(cái)務(wù)部門，組織架構(gòu)冗雜，匯報(bào)層級過多。設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心后，分子公司及各地辦事處，均無需配備過多財(cái)務(wù)人員，可取消“財(cái)務(wù)經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)總監(jiān)”等管理崗位，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置一至兩名財(cái)務(wù)人員對接當(dāng)?shù)劂y行、稅務(wù)機(jī)關(guān)，處理日常事務(wù)即可。在集團(tuán)總部設(shè)置相應(yīng)管理崗位對下屬公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理，精簡匯報(bào)層級，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和水平。多數(shù)情況下，下屬單位無法對其公司重大經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行決策，需層層匯報(bào)至集團(tuán)總部，不僅耗時耗力，而且由于信息不對稱和匯報(bào)人的傾向性，會對集團(tuán)管理者的決策產(chǎn)生一定的影響。引入共享服務(wù)中心后，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部可通過共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心掌握集團(tuán)內(nèi)全部分子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總與分析，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，企業(yè)管理者可通過一手?jǐn)?shù)據(jù)了解集團(tuán)整體情況，決策正確性和效率均能夠相應(yīng)提高。

（二）提升企業(yè)資金管理水平

資金，對于企業(yè)來講，是血液，是命脈，是生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，資金管理已成為企業(yè)管理的重中之重。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)和市場化程度的加深，資金集中管理已經(jīng)成為諸多大型企業(yè)集團(tuán)的共識。企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心代替?zhèn)鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中的出納職能，對集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的資金劃轉(zhuǎn)指令完成收付動作，配合集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一收支、統(tǒng)一結(jié)算；通過集團(tuán)對客戶和供應(yīng)商的集中管理，合理分配資金；利用資金集中產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，提高集團(tuán)企業(yè)的議價(jià)談判能力，可從金融機(jī)構(gòu)取得較高的存款利息收入和較低的信貸融資成本，從而提高資金的使用效率。此外，財(cái)務(wù)共享中心作為集團(tuán)資金的唯一出口，通過付款指令多層級隔離審批管理機(jī)制，加強(qiáng)資金審批相互制約、監(jiān)督作用，從而提高了資金支付的安全性，有效防范金融案件的發(fā)生。

（三）形成規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約人力成本

對于集團(tuán)內(nèi)分子公司而言，傳統(tǒng)概念的財(cái)務(wù)工作中，包含大量簡單、重復(fù)的工作，例如賬務(wù)處理、銀行賬戶管理及余額對賬、現(xiàn)金庫存盤點(diǎn)等。當(dāng)企業(yè)發(fā)展帶來業(yè)務(wù)量增長時，財(cái)務(wù)人員將面臨更沉重的負(fù)擔(dān)，反之，當(dāng)企業(yè)發(fā)展受阻，業(yè)務(wù)量萎縮時，財(cái)務(wù)人員工作飽和度又有所降低。企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心后，將各企業(yè)中相似度極高的重復(fù)性工作上收，制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，將基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作細(xì)分后分配至不同的團(tuán)隊(duì)處理。在更加簡明、規(guī)范的賬務(wù)處理下，大大提高了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)工作效率，進(jìn)而全面提升信息披露質(zhì)量。在財(cái)務(wù)人員配備上，由于財(cái)務(wù)共享中心的工作較為簡單，對員工經(jīng)驗(yàn)及綜合能力的要求不高，培訓(xùn)難度低，招聘時可在一定程度上節(jié)約人力成本。此外，企業(yè)可將共享中心設(shè)置在二、三線城市，從而降低房租等財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。以瑞士某大型全球物流公司為例，其財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置在越南，所有賬務(wù)處理及資金劃撥均通過共享中心完成，在業(yè)務(wù)量較多的國家和地區(qū)（如歐洲、美國、中國）減少財(cái)務(wù)人員數(shù)量，有效降低人力成本及管理成本。

（四）有效控制風(fēng)險(xiǎn)

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中，由于各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理人員能力水平、經(jīng)驗(yàn)理念的參差不齊，導(dǎo)致各自在日常工作中核算標(biāo)準(zhǔn)和工作流程不盡相同。即使通過集團(tuán)公司的統(tǒng)一宣貫以及培訓(xùn)，各級公司財(cái)務(wù)人員對同一事件的看法和處理也有所差別，這在一定程度上可能偏離了集團(tuán)公司制定的管理策略。例如，辦公室采購新打印機(jī)，由于金額較低，某些企業(yè)將其一次性計(jì)入辦公費(fèi)用，但有的企業(yè)認(rèn)為該設(shè)備可使用較長時間，將其計(jì)入低值易耗品科目中。這就導(dǎo)致了對同一經(jīng)濟(jì)活動，在同一集團(tuán)內(nèi)部不同公司間產(chǎn)生了差異處理。財(cái)務(wù)共享中心的出現(xiàn)，糾正了這一偏離。它著重強(qiáng)調(diào)了“共享”以及“標(biāo)準(zhǔn)化”的概念，在共享中心的管理下，能夠協(xié)同集團(tuán)總部與下級公司的管理和流程，尤其是在非生產(chǎn)性采購及費(fèi)用報(bào)銷過程中，財(cái)務(wù)共享中心員工掌握統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與流程，對單據(jù)審核與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)把控更加統(tǒng)一、專業(yè)、嚴(yán)格，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)制度貫徹落實(shí)更加到位，防范地區(qū)財(cái)務(wù)及分子公司領(lǐng)導(dǎo)在付款審核中與費(fèi)用申請人或供應(yīng)商串通的行為，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（一）組織架構(gòu)沖突

當(dāng)集團(tuán)企業(yè)考慮引入財(cái)務(wù)共享中心時，必將影響原先穩(wěn)定的組織架構(gòu)，尤其是財(cái)務(wù)條線架構(gòu)。因此，重新設(shè)計(jì)和調(diào)整組織架構(gòu)是企業(yè)管理層面臨的最大難題之一。如企業(yè)選擇外包制財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行服務(wù)，將面臨共享中心所有人員與集團(tuán)整體架構(gòu)脫離，共享中心財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與集團(tuán)管理層無直接匯報(bào)關(guān)系，勢必造成管理上的困難。另一方面，如企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置共享中心，則共享中心部分崗位與分子公司部分財(cái)務(wù)職能重合，給企業(yè)的人事安排帶來不小的挑戰(zhàn)，對于下屬公司重要財(cái)務(wù)崗位的人員調(diào)整，可能會為企業(yè)的穩(wěn)定性產(chǎn)生影響。

（二）人員流失率高

由于財(cái)務(wù)共享中心工作性質(zhì)單一、工作內(nèi)容簡單重復(fù)，在流水線式的作業(yè)模式下，財(cái)務(wù)人員很難持續(xù)保持工作積極性，且無法全面、深入的了解財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析等核心內(nèi)容。當(dāng)初級員工完全掌握現(xiàn)有工作內(nèi)容后，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部無法提供輪崗或升職空間，勢必造成人員流失，從而增加共享中心人員招聘、培訓(xùn)成本。此外，頻繁的人員變化，也會使得財(cái)務(wù)共享中心與集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)溝通效率明顯降低，在一定程度上影響決策效率。在財(cái)務(wù)共享中心人員更替的交接過程中，離職人員對某些需要持續(xù)關(guān)注和跟進(jìn)的未決事項(xiàng)闡述不到位，或接替者無法完全掌握整個事件的來龍去脈而產(chǎn)生理解偏差，這都有可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心對前端業(yè)務(wù)的支持力度大打折扣。

（三）脫離前端業(yè)務(wù)

企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心成立的初衷大多數(shù)是承擔(dān)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)崗位職能，與當(dāng)今業(yè)財(cái)一體化的概念有所偏頗。共享中心處于中后臺角色，與業(yè)務(wù)部門相互獨(dú)立，財(cái)務(wù)流程與前端業(yè)務(wù)流程相脫節(jié)，無法掌握客戶、訂單、銷售、回款全流程，對企業(yè)主營業(yè)務(wù)的支持力度不足。比如，在某制造業(yè)集團(tuán)公司中，財(cái)務(wù)共享中心集中處理全國增值稅發(fā)票開票業(yè)務(wù)，當(dāng)客戶有緊急換票需求的時候，銷售人員仍需遵照流程填寫申請表，提交線上審批，發(fā)票開具后，還需通過郵寄方式才能交接到當(dāng)?shù)劁N售手中。冗長的處理流程無法滿足客戶需求，影響客戶關(guān)系及后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展。此外，財(cái)務(wù)共享中心在庫存管理、應(yīng)收賬款管理等方面的作用還較為欠缺，在某種程度上對集團(tuán)戰(zhàn)略落地的支持性乏力。

（四）系統(tǒng)融合度低

絕大多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心都是在集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展到一定程度后設(shè)立的，其所用信息系統(tǒng)往往與集團(tuán)使用多年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)存在較大的差異。這就造成了前端業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)傳輸?shù)截?cái)務(wù)共享中心的過程中可能產(chǎn)生偏差。其次，財(cái)務(wù)共享中心所使用的的系統(tǒng)軟件與各分子公司在用的財(cái)務(wù)軟件融合度較低，因此需要多輪的測試和優(yōu)化升級，從而迫使企業(yè)集團(tuán)投入大量的信息技術(shù)改造成本。另一方面，系統(tǒng)不兼容所帶來的數(shù)據(jù)丟失，或者數(shù)據(jù)重復(fù)記錄，將影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，產(chǎn)生披露風(fēng)險(xiǎn)，給集團(tuán)聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的應(yīng)對舉措

（一）轉(zhuǎn)變服務(wù)思維，提升服務(wù)價(jià)值

在成熟集團(tuán)制企業(yè)中成立財(cái)務(wù)共享中心，企業(yè)管理層要深入挖掘財(cái)務(wù)共享中心對企業(yè)的意義和價(jià)值所在。目前，多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心僅提供記賬、報(bào)銷等基礎(chǔ)服務(wù)。為更好的支持業(yè)務(wù)發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心可探索通過其掌握的財(cái)務(wù)信息，對生產(chǎn)過程、發(fā)貨流程、庫存控制等方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，重點(diǎn)分析各業(yè)務(wù)條線每種產(chǎn)品的固定成本及變動成本關(guān)系，找出成本規(guī)劃思路，真正助力企業(yè)降本增效。

在基礎(chǔ)賬務(wù)處理過程中，共享中心可掌握集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)涉稅數(shù)據(jù)和信息，比如營業(yè)收入、營業(yè)成本、企業(yè)所得稅數(shù)據(jù)、增值稅數(shù)據(jù)等。利用財(cái)務(wù)人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)分析，可嘗試探索為企業(yè)進(jìn)行納稅規(guī)劃，引導(dǎo)企業(yè)合法納稅、合理納稅、及時納稅，此外，企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心可通過系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)一鍵報(bào)稅、集中報(bào)稅，從而實(shí)現(xiàn)服務(wù)增值，提高財(cái)務(wù)共享中心在集團(tuán)內(nèi)功能站位。

在共享中心集中處理銷售發(fā)票開票的基礎(chǔ)上，可考慮將客戶管理、賬單核對、發(fā)票開具、收款記賬、回款追蹤，以及壞賬處理等節(jié)點(diǎn)進(jìn)行全鏈條標(biāo)準(zhǔn)化管理。這樣一來，一是能夠有效降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，提高企業(yè)流動資金使用效率，減少呆賬、壞賬產(chǎn)生，從而控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是能夠緩解前端銷售人員追款壓力，釋放更多時間和精力跟蹤新項(xiàng)目，尋找更多的商業(yè)機(jī)會，開拓更多的合作伙伴，獲取更多的訂單，使得企業(yè)銷售業(yè)績良性增長和企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)

在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上，首先要明確集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析市場環(huán)境的基礎(chǔ)上，全面衡量集團(tuán)涉獵板塊，業(yè)務(wù)分布區(qū)域，客戶及經(jīng)銷商規(guī)模類型等，明確財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建目標(biāo)，量身定制適合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)，清晰劃分各業(yè)務(wù)板塊職能。其次，企業(yè)應(yīng)明確財(cái)務(wù)共享中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部及下屬單位財(cái)務(wù)部各自職能，以集團(tuán)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理為主線，合理配置資源，確保各部門各司其職，高效運(yùn)轉(zhuǎn)。為最大限度發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心核心價(jià)值，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、有效監(jiān)管，做好財(cái)務(wù)共享中心人力資源管理方案。

人才梯隊(duì)建設(shè)方面，共享服務(wù)中心應(yīng)對財(cái)務(wù)人員要設(shè)計(jì)一系列完整的培訓(xùn)體系，使得共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員除具備財(cái)務(wù)知識和實(shí)操技能外，對集團(tuán)公司及所服務(wù)的業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)流程有大體的了解，并對相關(guān)的法律法規(guī)、稅收政策有一定的認(rèn)識。企業(yè)管理層應(yīng)對財(cái)務(wù)共享中心制定管理框架、明晰部門及崗位職責(zé)，從財(cái)務(wù)角度、內(nèi)控角度、服務(wù)角度、差錯數(shù)量等多角度出發(fā)，等制定合理的、全面的績效考核辦法與獎懲機(jī)制。通過人才培養(yǎng)，切實(shí)發(fā)揮共享中心優(yōu)勢，與集團(tuán)財(cái)務(wù)部通力合作，打造一支懂管理、懂財(cái)務(wù)、懂業(yè)務(wù)、懂系統(tǒng)的復(fù)合型人才隊(duì)伍，為集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展提供人才儲備。

（三）完善信息平臺，加速數(shù)字轉(zhuǎn)型

統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)一的核算方法、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的重要前提。在企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，集團(tuán)公司應(yīng)對所有分子公司當(dāng)前使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)銀平臺、EPR系統(tǒng)進(jìn)行升級與整合，將所有企業(yè)日常業(yè)務(wù)辦理與財(cái)務(wù)核算遷移至統(tǒng)一平臺，便于信息的整合與利用。在系統(tǒng)升級過程中，企業(yè)各部門應(yīng)全力保障數(shù)據(jù)安全與資金安全，要確保正常生產(chǎn)經(jīng)營不受影響。在內(nèi)控合規(guī)、資金安全的前提下，做好信息系統(tǒng)上線工作。當(dāng)共享中心與財(cái)務(wù)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行一段時間后，企業(yè)可通過信息平臺收集海量數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時查詢、實(shí)時分析、滾動預(yù)測等財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，生成數(shù)據(jù)看板，方便管理層參考決策。由于集團(tuán)內(nèi)分子公司眾多，開戶銀行分散，在建立共享中心后，應(yīng)考慮通過銀企接口，將所有常用銀行網(wǎng)銀通過銀企直連系統(tǒng)，整合至統(tǒng)一平臺。這樣做一是能夠簡化賬戶管理流程，二是能夠提高收付款效率，三是通過專線網(wǎng)絡(luò)，能夠進(jìn)一步保障資金安全與信息安全。

在信息平臺搭建完成后，財(cái)務(wù)共享中心可進(jìn)一步考慮就數(shù)據(jù)運(yùn)用與挖掘展開探索，思考如何通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)賦能管理層決策。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析框架下，各分子公司的信息無法共享數(shù)據(jù)往往是片面的，但在共享中心成立后，企業(yè)管理層能夠簡單明了地看到同一客戶在不同區(qū)域、不同分子公司中的業(yè)務(wù)情況（如訂單情況、銷售情況、開票情況、應(yīng)收賬款情況等），有利于全盤考慮和決策。因此，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)充分利用數(shù)據(jù)資源，展開多維度分析，深入挖掘數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的相關(guān)性，輸出高效多維度的分析報(bào)告和預(yù)測報(bào)告，必要時對高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)警，提高管理層決策的前瞻性和正確性。

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