小林

設(shè)立家辦是中國內(nèi)地家族建立家族治理體系的重要一步。越來越多亞太地區(qū)家族的年輕一代參與金融投資，投資領(lǐng)域往往擴展至家族主業(yè)以外。對于超富家族而言，建立投資平臺的目標(biāo)不僅是為了增加家族財富，也能夠為年輕一代家族成員開辟新的職業(yè)發(fā)展道路。

“每周日中午，我們祖孫三代約20人都會到奶奶家喝粥，至今已40多年了?！庇嗳噬鷩H集團第五代家族成員、股東兼董事總經(jīng)理余在啟回憶道，“作為我們家族聚會的一部分，年度家族會議有助于彼此建立結(jié)構(gòu)化和開放的對話與交流習(xí)慣。我將家族的親密關(guān)系歸功于每周日中午在新加坡的家族聚餐?！?/p>

余仁生成立于1879年，從一家小型家族企業(yè)成長至如今東南亞最知名的中醫(yī)藥集團之一。余在啟的父親余義明（Richard YM Eu）是家族企業(yè)的第四代傳人兼股東，被認(rèn)為是余仁生在1990年代扭轉(zhuǎn)局面的主要推手。通過與表兄弟聯(lián)手進行的管理層收購，余義明將分散在七十多名家族成員手中的股份進行回購，把業(yè)務(wù)的控制權(quán)合并為一個實體。

余在啟補充道，“家父和他的第四代表兄弟在目睹了家族第三代成員之間的爭執(zhí)和糾紛以后，再也不希望下一代重蹈覆轍。因此，家父一直致力于維護家族和諧。”

保留結(jié)構(gòu)化對話和定期會議的家族傳統(tǒng)讓余氏家族在艱難時期屹立不倒。余氏家族的故事展現(xiàn)了家族在應(yīng)對重大里程碑時，擁有共同目標(biāo)的重要性。家族成員之間開放溝通和持續(xù)互動增強了家族凝聚力，在每位家族成員心中孕育出的歸屬感，能戰(zhàn)勝地域距離，減少單純依賴企業(yè)作為團結(jié)家族的力量。

家族治理體系至關(guān)重要

根據(jù)Renato Tagiuri和John Davis于1978年在哈佛商學(xué)院提出的家族企業(yè)體系三圓模型，“家族、企業(yè)和所有權(quán)”這三個相互依賴又重疊的群體產(chǎn)生了七個不同的利益相關(guān)群體，每個群體都有各自的觀點、目標(biāo)和互動模式（圖1）。家族企業(yè)體系的長遠(yuǎn)成功取決于這七個群體的運作和互動。

一個量身定制的家族治理體系，往往集合了指引原則、組織架構(gòu)、管理政策和實踐，確立群體內(nèi)部之間的溝通、參與和一致性，并融入靈活機制從而促進集體決策，才能有效平衡整體家族和成員的利益和訴求。

行之有效的家族治理體系，在維護家族價值觀與團結(jié)方面所發(fā)揮的作用一直被亞太地區(qū)超富家族所認(rèn)可。

華人家族治理尚處初級階段

當(dāng)前一些家族已有非正式的家族治理安排，如定期家族聚會等，另一些家族已經(jīng)著手構(gòu)建正規(guī)化、專業(yè)化的溝通治理平臺，并利用各種家族治理工具來提升家族凝聚力，緩解潛在矛盾，并促進集體決策，從而積極主動地，而不是被動地應(yīng)對各種變遷。

值得注意的是，相較于新加坡和中國香港的家族，中國內(nèi)地的家族處于傳承周期的早期階段，并正在根據(jù)其獨特處境來搭建家族治理框架。

對于中國大多數(shù)民營企業(yè)來說，隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的迅速演變，從傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)向先進產(chǎn)業(yè)、技術(shù)和中高端消費品，轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新無疑是首要考慮的問題。受市場擾動、競爭加劇、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及家族關(guān)系的變動影響，家族決策變得更為復(fù)雜。

更重要的是，中國內(nèi)地的創(chuàng)一代仍在一線掌舵，開拓自己的商業(yè)版圖，使得家族和企業(yè)的決策更盤根錯節(jié)。因此，隨著家族權(quán)益和企業(yè)利益的發(fā)展，一些家族正努力在兩者之間取得平衡。

家族和企業(yè)在定義和調(diào)整其指引原則的同時，鑒于下一代普遍接班意愿不足，代際傳承的壓力有可能令家族關(guān)系緊張。其中，一些年輕一代在海外升學(xué)、成長過程中缺乏家人陪伴。對此，瑞銀大中華區(qū)家族及家族辦公室咨詢主管盧安悅表示，“成長環(huán)境的迅速變遷加劇了跨代觀念上的分歧和代際沖突?！?/p>

核心：培養(yǎng)下一代家族掌舵人

處于傳承周期不同階段的家族，在設(shè)計和執(zhí)行家族治理體系時各有側(cè)重。新加坡和中國香港的多代家族往往更著重于家族內(nèi)部的凝聚力。家族經(jīng)歷了跨代傳承，家族成員一般更具有序傳承的意識。

近年，盡管越來越多的年輕中國內(nèi)地家族開始關(guān)注傳承問題，但考慮到創(chuàng)一代仍活躍在企業(yè)第一線，通常尚未設(shè)置家族治理體系。長遠(yuǎn)來看，多代家族都面臨著如何培育接班人的挑戰(zhàn)。

家族治理應(yīng)如何傳承和培養(yǎng)家族內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神？當(dāng)越來越少的家族成員愿意加入家族企業(yè)時，家族應(yīng)如何激勵后代成員繼續(xù)為家族企業(yè)出謀劃策？家族如何為那些選擇在外打拼的成員提供契機，繼續(xù)參與家族事務(wù)？

在浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院院長陳凌教授看來，“中國內(nèi)地的家族應(yīng)該重新思考讓子女接棒的傳統(tǒng)思想。把下一代培養(yǎng)成接班人，需要他們在家族企業(yè)中積累豐富的工作經(jīng)驗和技能。相對而言，把下一代成員培養(yǎng)成盡責(zé)的家族掌舵人，同時讓值得信賴的專業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營家族企業(yè)，可能是更可行的傳承方案?！?/p>

家辦：為年輕一代提供參與家族事務(wù)的平臺

設(shè)立家族辦公室來主導(dǎo)家族投資是中國內(nèi)地家族建立家族治理體系的重要一步。瑞銀在2022年向60家中國單一家族辦公室及少量聯(lián)合家族辦公室發(fā)起了調(diào)研，數(shù)據(jù)顯示，84%的受訪者將家族辦公室作為家族金融資產(chǎn)的投資平臺，其次是助力家族傳承（34%），其余的職能包括行政與家族內(nèi)部咨詢。

越來越多亞太地區(qū)家族的年輕一代參與金融投資，投資領(lǐng)域往往擴展至家族主業(yè)以外。對于超富家族而言，建立投資平臺的目標(biāo)不僅是為了增加家族財富，也能夠為年輕一代家族成員開辟新的職業(yè)發(fā)展道路。

年輕一代參與家族投資決策意味著被賦予信任和包容，同時也通過投資收益掛鉤自身報酬，激勵年輕一代成為盡責(zé)的家族掌舵人。其中，年輕一代往往可以成為創(chuàng)新的驅(qū)動力，將新技術(shù)融入傳統(tǒng)家族企業(yè)。

“在大多數(shù)亞洲文化中，家族并不習(xí)慣與第三方專業(yè)人士分享家族內(nèi)部的對話?！币晃粍?chuàng)二代指出，“雖然我的家族很早就接觸了企業(yè)治理的概念，但我們也花了約10年的時間去實踐，才正式成立了家族辦公室，并為企業(yè)和家族設(shè)立了獨立的董事會?！?/p>