企業(yè)集團全面預(yù)算管理問題研究

韋嘉

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，商業(yè)環(huán)境也變得日趨復(fù)雜，企業(yè)集團對全面預(yù)算管理的要求日益加強。全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)集團提升經(jīng)濟效益，降低企業(yè)風(fēng)險。但是在實際的管理過程中，依然存在大量難題和挑戰(zhàn)。本文介紹了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，對當(dāng)前企業(yè)集團在全面預(yù)算流程中存在的主要問題進行了重點分析，并提出了加強全面預(yù)算管理的建議，期望能夠喚起企業(yè)集團對全面預(yù)算管理的重視，以發(fā)揮其在企業(yè)集團中的作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理

隨著全球化和市場化的發(fā)展，集團企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色。在經(jīng)營管理過程中，全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)制定合理的經(jīng)濟計劃和財務(wù)目標(biāo)，提高企業(yè)的效益和競爭力。然而，傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法已經(jīng)難以滿足企業(yè)集團復(fù)雜多變的管理需求，企業(yè)集團在實際全面預(yù)算管理過程中仍然存在諸多問題。因此，如何優(yōu)化集團企業(yè)全面預(yù)算管理已經(jīng)成為了目前實踐中的難點問題之一。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團全面預(yù)算管理是一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心的管理方法，它涵蓋了對未來一定期間內(nèi)經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果的全面分析、預(yù)測和籌劃。所謂全面的含義具體包括以下三個層面：一是全員參與預(yù)算管理。企業(yè)所有部門和人員都應(yīng)該積極參與預(yù)算管理，而不能僅是財務(wù)部門的事情，即要求企業(yè)內(nèi)部各部各單位、各崗位都必須參與預(yù)算編制與實施。二是全面覆蓋所有業(yè)務(wù)范圍。預(yù)算管理既要覆蓋日常經(jīng)營活動，還要覆蓋投資活動和融資活動。三是全程跟蹤預(yù)算管理流程。全面預(yù)算管理是一項綜合性的任務(wù)，其范圍不僅包括預(yù)算目標(biāo)的編制、匯總和審批，還需關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程和預(yù)算考核，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）全面預(yù)算管理的基本流程

全面預(yù)算管理的基本流程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵步驟，直接關(guān)系到后續(xù)預(yù)算執(zhí)行的效果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各預(yù)算項目的特點采用不同的預(yù)算編制方法。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算實施的至關(guān)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)預(yù)算指標(biāo)的性質(zhì)按月度、季度、年度根據(jù)預(yù)算數(shù)和實際數(shù)進行完成情況分析，提出相應(yīng)的整改意見。預(yù)算考核是實施全面預(yù)算管理的保障環(huán)節(jié)。通過定期或動態(tài)的預(yù)算考核，企業(yè)集團能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中潛在的問題和風(fēng)險，并采取有力的糾正措施，以確保實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的合理性。

（三）企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義

1.有利于企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

企業(yè)集團全面預(yù)算指標(biāo)是根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)來制定的。將戰(zhàn)略目標(biāo)融入全面預(yù)算，并層層分解給各部門和各單位，激勵企業(yè)各員工完成目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.有利于企業(yè)集團降低經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)集團作為全面預(yù)算編制的整體單元，需要對整個集團的資源進行合理使用和配置，否則很容易造成集團各部門各單位資源不均衡的情況發(fā)生，影響資源使用的效率。全面預(yù)算可以對集團的資源進行合理配置，調(diào)配各部門各單位的資源統(tǒng)籌使用，提高工作效率，避免資源不均衡，從而降低企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險。

3.有利于企業(yè)集團提高內(nèi)部控制能力

全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)集團內(nèi)部管理的核心，通過對各部門各單位的經(jīng)濟活動進行預(yù)算控制，可以有效提升企業(yè)集團內(nèi)部的控制能力。同時全面預(yù)算管理是一種有效的經(jīng)濟管理方法，通過動態(tài)監(jiān)控規(guī)范企業(yè)集團的經(jīng)濟活動，可以幫助企業(yè)集團避免隱形風(fēng)險，提升其核心競爭力。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理理念未全面貫徹

企業(yè)集團各部門各單位應(yīng)當(dāng)樹立良好的全面預(yù)算管理意識來維護本集團預(yù)算管理工作的開展。經(jīng)過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前很多企業(yè)集團的管理層對全面預(yù)算的管理并不重視，錯誤地認(rèn)為預(yù)算管理在集團戰(zhàn)略實施的過程中無足輕重，不愿意將人力和物力投入到全面預(yù)算管理。進而導(dǎo)致相關(guān)部門和人員對全面預(yù)算管理認(rèn)識不全面，僅將財務(wù)部門作為全面預(yù)算管理部門，而忽略了全員參與的重要性，在預(yù)算編制、預(yù)算管理責(zé)任等方面缺乏積極性。

（二）全面預(yù)算管理組織體系統(tǒng)不健全

一個高效的預(yù)算管理組織體系是企業(yè)集團全面預(yù)算管理的必不可少的組成部分。但是有些企業(yè)集團雖然有比較完整的預(yù)算管理組織架構(gòu)，但是各個節(jié)點部門缺乏相互配合，各部門各單位之間難以實現(xiàn)有效的縱向和橫向聯(lián)動。而且由于缺乏完善的預(yù)算管理制度，或者制度不夠規(guī)范、不夠完備，缺乏對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)和提升機制，或者培訓(xùn)方式不夠多樣化、不夠及時，會造成預(yù)算管理工作不夠規(guī)范，預(yù)算管理人員能力不足，從而會影響整個企業(yè)集團的全面預(yù)算管理。

（三）全面預(yù)算的編制不科學(xué)

一是預(yù)算編制基礎(chǔ)不扎實。預(yù)算編制缺乏充分的數(shù)據(jù)支撐，沒有對過去的財務(wù)情況、當(dāng)前的經(jīng)濟形勢和未來的發(fā)展趨勢進行全面分析和評估。二是預(yù)算編制原則不明確。預(yù)算編制沒有遵循科學(xué)的管理原則，如量入為出、預(yù)算平衡、績效導(dǎo)向等，導(dǎo)致預(yù)算計劃與實際情況脫節(jié)。三是預(yù)算編制方法不合理。預(yù)算編制方法不夠科學(xué)、不夠規(guī)范，例如沒有采用標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算方法、沒有考慮通貨膨脹因素等，導(dǎo)致預(yù)算計劃不夠精確。四是預(yù)算編制程序不規(guī)范。預(yù)算編制過程中缺乏規(guī)范的程序和流程，如沒有嚴(yán)格的審核機制，沒有明確的責(zé)任分工等，導(dǎo)致預(yù)算計劃不夠科學(xué)、不夠規(guī)范。五是預(yù)算編制內(nèi)容不全面。預(yù)算編制沒有充分考慮政策變化、市場競爭、環(huán)境因素等實際情況，導(dǎo)致預(yù)算計劃與實際情況脫節(jié)。

（四）全面預(yù)算的執(zhí)行不足

部分企業(yè)集團對全面預(yù)算管理缺乏足夠的實操經(jīng)驗，會出現(xiàn)全面預(yù)算管理執(zhí)行力不足的情況。企業(yè)集團各部門各單位由于沒有重視全面預(yù)算管理，認(rèn)為企業(yè)集團總部負(fù)責(zé)預(yù)算的編制，只需要配合集團總部即可。還有些單位對預(yù)算執(zhí)行情況缺乏有效的監(jiān)管和控制，特別是對于超預(yù)算的項目及預(yù)算外的項目沒有嚴(yán)格按照規(guī)定的程序進行預(yù)算調(diào)整，沒有及時發(fā)現(xiàn)和處理違規(guī)行為，導(dǎo)致財務(wù)問題得不到有效解決。另外，預(yù)算執(zhí)行缺乏完善的執(zhí)行機制，使得預(yù)算執(zhí)行責(zé)任的明確性不高，從而導(dǎo)致各部門和單位存在責(zé)任推卸現(xiàn)象。預(yù)算執(zhí)行工作也可能出現(xiàn)規(guī)范性和有效性不足的情況。

（五）全面預(yù)算的考核不健全

首先，全面預(yù)算考核的指標(biāo)設(shè)置不合理。在企業(yè)集團的經(jīng)營管理中，過于注重經(jīng)濟效益指標(biāo)而忽視管控類指標(biāo)。比如考核指標(biāo)多為利潤總額、經(jīng)濟增加值、收入成本等，而對市場份額、客戶保持率、員工生產(chǎn)率等非財務(wù)指標(biāo)不夠重視，由于預(yù)算考核指標(biāo)沒有考慮到實際情況、未來發(fā)展趨勢和績效導(dǎo)向等因素，導(dǎo)致考核結(jié)果不夠科學(xué)。其次，全面預(yù)算考核的范圍不全面。企業(yè)集團主要對各部門各單位整體的業(yè)績進行考核，并運用考核結(jié)果直接對管理層進行績效分配，忽視了對基層員工的考核，員工們無法通過績效考核來進行激勵，無法調(diào)動員工的積極性。最后，全面預(yù)算考核內(nèi)容不全面。全面預(yù)算考核不僅對全面預(yù)算目標(biāo)的完成情況進行考核，還要對全面預(yù)算組織工作進行考核。企業(yè)集團往往重點對前者進行考核而忽略后者考核的重要性，導(dǎo)致企業(yè)集團的全面預(yù)算管理水平無法完全反映在預(yù)算考核中。

（六）全面預(yù)算管理信息化程度不高

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，信息化扮演著至關(guān)重要的角色，其作用不可忽視。信息化能夠簡化工作流程，提高工作效率，但在全面預(yù)算管理中信息化的使用程度還不夠。比如沒有專業(yè)的預(yù)算編制及管理軟件，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺導(dǎo)致預(yù)算編制工作不夠高效；有些企業(yè)集團雖然有預(yù)算管理系統(tǒng)但缺乏風(fēng)險預(yù)警監(jiān)控平臺，無法將預(yù)算的事前事中事后的管理與企業(yè)集團的風(fēng)險防控結(jié)合在一起，可能會導(dǎo)致全面預(yù)算管理所面臨的風(fēng)險加大。另外，預(yù)算管理系統(tǒng)缺少分析功能，這一問題對企業(yè)集團的預(yù)算管理產(chǎn)生了不良影響。由于缺乏準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，管理層難以做出明智的決策，這可能導(dǎo)致企業(yè)集團在運營過程中遭受損失。

三、企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的建議

（一）樹立全面預(yù)算管理意識

首先，作為企業(yè)集團的管理層，應(yīng)該持續(xù)深化對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，并積極踐行全面預(yù)算管理的理念，發(fā)揮好“領(lǐng)頭羊”的作用。要嚴(yán)格按照企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定經(jīng)營管理目標(biāo)，編制全面預(yù)算管理內(nèi)容，并層層分解至各部門各單位。其次，應(yīng)該加強對于全面預(yù)算管理的宣傳教育，讓所有相關(guān)人員了解預(yù)算的重要性和作用，并對全面預(yù)算管理人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)素質(zhì)和技能水平，以便更好的推動全面預(yù)算管理的編制。最后，企業(yè)集團各部門各單位還需要加強業(yè)財融合的力度，加強業(yè)務(wù)財務(wù)的溝通與合作，在流程管理的全局中，促進全面預(yù)算管理的進步是至關(guān)重要的。唯有營造出一個優(yōu)越的企業(yè)氛圍，為企業(yè)集團內(nèi)部構(gòu)筑全面的預(yù)算管理機制，方可實現(xiàn)事倍功半的效益。

（二）完善全面預(yù)算管理體系

在企業(yè)集團中，優(yōu)化組織架構(gòu)是確保全面預(yù)算管理有效實施的重要前提。為了滿足企業(yè)集團的發(fā)展需求，應(yīng)該成立專門機構(gòu)——全面預(yù)算管理委員會，合理制定符合企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展方向的政策和方針，并加強對于全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保全面預(yù)算管理工作的規(guī)范和有效。而且，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范的預(yù)算管理制度，從企業(yè)集團的實際情況出發(fā)制定預(yù)算編制流程，明確編制程序、規(guī)范編制指標(biāo)，并通過建立明確的預(yù)算管理責(zé)任制，明確各個子公司和崗位的職責(zé)和任務(wù)，讓所有相關(guān)人員都有責(zé)任和義務(wù)參與預(yù)算管理工作。另外，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)進一步加強全面預(yù)算管理與財務(wù)管理之間的緊密銜接，以確保兩者之間的高度一致性。

（三）制定科學(xué)合理的全面預(yù)算編制

首先，應(yīng)該對整個企業(yè)集團的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，了解自身的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況，以此為基礎(chǔ)編制預(yù)算。根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，企業(yè)集團應(yīng)該確定預(yù)算編制的指標(biāo)，包括收入、支出、利潤等方面的指標(biāo)，并將這些指標(biāo)蹭蹭分解至各部門和各單位。其次，企業(yè)集團應(yīng)該制定預(yù)算編制的時間節(jié)點和流程，明確各個步驟和環(huán)節(jié)，保證預(yù)算編制工作的順利進行。在預(yù)算編制過程中，企業(yè)集團應(yīng)該采用科學(xué)的方法，如量入為出、預(yù)算平衡、績效導(dǎo)向等原則，以此保證預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。企業(yè)集團還需要充分考慮未來發(fā)展，在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該充分考慮未來的發(fā)展趨勢和市場競爭情況，以及政策變化等因素，以此為依據(jù)編制預(yù)算計劃。最后，隨著市場環(huán)境和政策變化，企業(yè)集團應(yīng)該對預(yù)算編制進行調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展形勢和市場變化。

（四）加強全面預(yù)算執(zhí)行的控制監(jiān)督

企業(yè)集團完成全面預(yù)算編制工作后，對預(yù)算的執(zhí)行情況的監(jiān)控相對薄弱，全面預(yù)算編制不能“為編而編”，必須發(fā)揮預(yù)算管理作用。首先在企業(yè)集團的管理中，完善預(yù)算執(zhí)行流程是非常必要的。為了確保預(yù)算執(zhí)行工作的順利進行，企業(yè)集團應(yīng)該建立明確的預(yù)算執(zhí)行流程和責(zé)任分工，這樣可以使企業(yè)集團更加高效地運營和管理。對于預(yù)算執(zhí)行情況進行定期考核評估，利用考核評估結(jié)果來獲得風(fēng)險預(yù)警，并對考核結(jié)果進行公示和通報。其次，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)保障全面預(yù)算的剛性原則，對于日常事項的預(yù)算管理做到“無預(yù)算不支出”，嚴(yán)格把控預(yù)算外的審批，不可隨意追加預(yù)算。最后，通過對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，找出實際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)差距的原因，為企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展提供有效的數(shù)據(jù)支持。

（五）使用平衡計分卡方法進行全面預(yù)算考核

多數(shù)企業(yè)集團在對全面預(yù)算考核評價中過度依賴財務(wù)指標(biāo)，而忽略了非財務(wù)指標(biāo)。針對這一現(xiàn)狀，企業(yè)集團在開展全面預(yù)算考核評價時可以采用平衡記分卡的方式，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度入手，有助于管理層全面分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的原因，透徹地分析影響預(yù)算考核結(jié)果的相關(guān)因素，并制定相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)方案。在預(yù)算考核中，應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，以確保企業(yè)集團在全面預(yù)算考核中更加有效。此舉有助于提高企業(yè)集團的管理水平，促進其可持續(xù)發(fā)展。比如增加客戶保持率、產(chǎn)品合格率、員工滿意度等非財務(wù)指標(biāo)，避免企業(yè)集團過度注意經(jīng)營利潤的情況，造成預(yù)算短視現(xiàn)象，以企業(yè)集團長遠戰(zhàn)略為目標(biāo)，有利于增強企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的動力。

（六）提升全面預(yù)算管理信息化程度

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展和大數(shù)據(jù)平臺的廣泛應(yīng)用，對于企業(yè)集團而言，信息化建設(shè)已成為一項至關(guān)重要的任務(wù)。在全面預(yù)算管理過程中，運用信息化手段可以提供強有力的技術(shù)支持，從而顯著提高工作效率并降低錯誤概率。通過信息化平臺的建設(shè)，能夠橫向和縱向較為全面掌握企業(yè)集團的預(yù)算編制數(shù)據(jù)，提高預(yù)算目標(biāo)的有效性和邏輯性，同時可以實時掌握預(yù)算執(zhí)行進度，提高企業(yè)集團全面預(yù)算管理的管控力度，為管理層提供決策數(shù)據(jù)支持。

企業(yè)集團建立全面預(yù)算管理信息化須由各部門各單位聯(lián)手搭建，應(yīng)該制定全面預(yù)算管理信息化規(guī)劃，明確信息化建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)，以此為基礎(chǔ)推進預(yù)算管理信息化工作，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺和信息共享機制，采用專業(yè)的財務(wù)軟件和核算系統(tǒng)，提高預(yù)算管理信息化程度，明確各個子公司和部門的信息化管理職責(zé)和任務(wù)，以此推進預(yù)算管理信息化工作。

綜上所述，在逐步完善的市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)集團面臨著機遇和挑戰(zhàn)。為了長期穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)集團必須不斷發(fā)揮創(chuàng)新意識，與時俱進，優(yōu)化管理模式，積極主動地適應(yīng)市場環(huán)境的變化。因此為了實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，必須對全面預(yù)算管理流程進行完善和優(yōu)化。在這個過程中，我們需要樹立起良好的全面預(yù)算管理意識，以確保預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和有效性。從思想層面上，企業(yè)集團應(yīng)該高度重視全面預(yù)算管理，并運用科學(xué)有效的方法構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，以保駕護航，實現(xiàn)長期可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

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