文·中央財經(jīng)大學會計學院 李玲 歐陽山雨 北京印刷學院 于翔宇

一、引言

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展、移動設(shè)備的普及和網(wǎng)民規(guī)模的迅速擴張，傳統(tǒng)媒體的生存空間受到擠壓，新興媒體迅速崛起，媒體融合成為媒體行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為穩(wěn)定傳媒行業(yè)的發(fā)展，擴大媒體的宣傳作用，黨的十八大提出傳統(tǒng)媒體“要推動融合發(fā)展，主動借助新媒體傳播優(yōu)勢”，并推出了一系列推動媒體融合發(fā)展的指導意見和扶持政策。臺網(wǎng)融合是廣電媒體與互聯(lián)網(wǎng)新興媒體實現(xiàn)媒體融合的一種途徑。通過基于互聯(lián)網(wǎng)的臺網(wǎng)融合，傳統(tǒng)媒體實現(xiàn)運營方式的轉(zhuǎn)變，形成以“網(wǎng)”和“臺”為核心的媒體生態(tài)圈。在媒介融合的背景下，如何對臺網(wǎng)融合模式進行績效評價，是一個值得關(guān)注的課題。

二、文獻綜述與理論基礎(chǔ)

（一）關(guān)于臺網(wǎng)融合模式的文獻綜述與理論基礎(chǔ)

學術(shù)界對廣電傳媒行業(yè)臺網(wǎng)融合模式的研究目前主要聚焦于臺網(wǎng)融合的路徑、方式以及融合效果等方面。關(guān)于如何才能有效地實現(xiàn)傳媒企業(yè)的臺網(wǎng)融合并最終產(chǎn)生“1+1>2”的整合效應(yīng)，學者們在戰(zhàn)略、文化、技術(shù)和操作以及組織結(jié)構(gòu)層面提出了各自的觀點。從戰(zhàn)略層面來看，高山冰（2014）提出臺網(wǎng)融合應(yīng)根據(jù)自身特性，合理選擇融合模式，如自主發(fā)展型、集團聚合型、多元組合型等。肖芃 等（2021）認為芒果超媒以“新內(nèi)容產(chǎn)品+新用戶場景”為雙核心引擎，構(gòu)建了全媒體輻射矩陣，打造了“共生共榮”的新型傳媒產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。從文化層面來看，蔡騏 等（2008）指出在臺網(wǎng)融合過程中，文化融合是電視與網(wǎng)絡(luò)之間的核心精神與內(nèi)容及風格的融合。從技術(shù)和操作層面來看，肖堅堯（2016）指出在技術(shù)和終端層面進行資源整合與升級創(chuàng)新，實現(xiàn)臺網(wǎng)體驗的一體化。從組織結(jié)構(gòu)上來說，臺網(wǎng)融合是同一控制下各媒介品牌間的相互整合與協(xié)調(diào)配合。

對于臺網(wǎng)融合效果方面的研究，大多數(shù)學者認為，臺網(wǎng)融合在渠道和技術(shù)方面的提升對新媒體的發(fā)展起到了重要的作用。張麗 等（2013）認為臺網(wǎng)融合通過平臺端的合作，傳統(tǒng)媒體借助網(wǎng)絡(luò)視頻平臺擴大受眾群體，而平臺則利用電視媒體的資源內(nèi)容優(yōu)勢，在擴大品牌影響力的同時創(chuàng)造廣告收益。高岐（2014）通過分析臺網(wǎng)融合的路徑，總結(jié)安徽衛(wèi)視、中央電視臺及鳳凰衛(wèi)視臺網(wǎng)融合的成功經(jīng)驗，提出將臺網(wǎng)融合引入電視媒體的革新中，能有效降低受眾分流所帶來的影響，有助于電視媒體鞏固并擴大其社會影響力。李群（2019）認為臺網(wǎng)融合通過結(jié)合不同終端的特點，從內(nèi)容的呈現(xiàn)形式、傳播方式和傳播深度等方面進行跨媒體傳播，進而有效實現(xiàn)不同媒介、行業(yè)、渠道之間的跨界、多屏合作，充分彌補了傳統(tǒng)媒體在傳播渠道上的劣勢，有效推動了媒體融合深度發(fā)展。

（二）關(guān)于績效棱柱模型的文獻綜述與理論基礎(chǔ)

對于如何全面綜合地評價臺網(wǎng)融合模式的績效問題，有多種績效評價方法可以應(yīng)用?？冃Ю庵Ｐ捅徽J為是一種基于利益相關(guān)者視角的綜合績效評價方法?？冃Ю庵Ｐ妥畛跏怯蒒eely et al.（2002）開發(fā)的，即將企業(yè)的生產(chǎn)運營通過績效棱柱進行折射，然后從利益相關(guān)者的視角實施管理與評價。Purnomo et al.（2020）結(jié)合平衡計分卡使用績效棱柱模型，站在利益相關(guān)者的視角分析了跨國多媒體公司的企業(yè)績效，并認為該方法有效解決了員工績效水平低下的問題。Oey et al.（2022）結(jié)合多種關(guān)鍵指標量化方法，使用績效棱柱模型為某中型企業(yè)構(gòu)建績效評價體系，并認為該體系為企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)。李志斌（2006）認為績效棱柱是一種超越平衡計分卡的模式，績效棱柱從縱向和橫向兩方面在平衡計分卡的基礎(chǔ)上進行了延伸，確定了更加細化的分析單位，為戰(zhàn)略層面思考問題和執(zhí)行層面解決問題提供了一種新的模式。溫素彬 等（2009）認為績效三棱鏡模型是基于利益相關(guān)價值取向的績效評價模式，并通過該模型在某超市的應(yīng)用驗證了其科學性。焦然 等（2020）以利益相關(guān)者為切入點，采用績效棱柱模型對汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)實施績效評價，證實了其較好的綜合評價效果。

我國財政部2018年發(fā)布的《管理會計應(yīng)用指引第604號— —績效棱柱模型》（以下簡稱《應(yīng)用指引第604號》）中，將績效棱柱模型定義為：從企業(yè)利益相關(guān)者的角度出發(fā)，以利益相關(guān)者滿意為出發(fā)點，以利益相關(guān)者貢獻為落腳點，以企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織能力為手段，用棱柱的五個構(gòu)面構(gòu)建三維績效評價體系，并據(jù)此進行績效管理的方法?！稇?yīng)用指引第604號》將利益相關(guān)者定義為：有能力影響企業(yè)或者被企業(yè)所影響的人或者組織，通常包括股東、債權(quán)人、員工、客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管機構(gòu)等?？冃Ю庵Ｐ徒Y(jié)構(gòu)如圖1所示。

與平衡計分卡績效評價方法相比，績效棱柱模型更加注重全方位的利益相關(guān)者視角，除了投資者、債權(quán)人以及客戶之外，還包括員工、供應(yīng)商、政府與監(jiān)管部門以及社會公眾等利益相關(guān)者，能夠更加全面地展示不同利益相關(guān)者對企業(yè)績效的認可程度和評價結(jié)果。此外，績效棱柱模型以利益相關(guān)者滿意為出發(fā)點，以利益相關(guān)者貢獻為落腳點，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織能力等維度進行更加細化和分層次的指標設(shè)計、權(quán)重確定與綜合評價。因此，從一定程度來說，績效棱柱模型對平衡計分卡在廣度和深度上進行了延伸?？冃Ю庵Ｐ鸵话氵m用于管理制度比較完善、業(yè)務(wù)流程比較規(guī)范、管理水平相對較高的大中型企業(yè)。對具備一定規(guī)模的新媒體企業(yè)來說，基于其利益相關(guān)者的多元性、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)流程的特殊性以及組織與管理的復(fù)雜性等特點，尤其適用該方法進行全方位的綜合性績效評價。企業(yè)在應(yīng)用該模型時，首先應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)特點、發(fā)展階段、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)特點等因素合理地界定利益相關(guān)者，在此基礎(chǔ)上繪制利益相關(guān)者地圖，并制定以績效棱柱模型為核心的績效計劃，以便及時查找現(xiàn)有的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織能力在滿足主要利益相關(guān)者滿意度方面所存在的不足和差距，從而進一步優(yōu)化戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，提升組織能力，制定行動方案并有效實施，更好地實現(xiàn)持續(xù)改善企業(yè)績效的戰(zhàn)略目標。

綜上所述，現(xiàn)有文獻對臺網(wǎng)融合模式和績效棱柱模型的研究為本文提供了重要的文獻基礎(chǔ)和理論依據(jù)。然而，在現(xiàn)有可查閱的文獻資料中，從利益相關(guān)者的視角出發(fā)，運用績效棱柱模型對臺網(wǎng)融合模式的績效后果進行綜合評價的文獻尚不多見。本文選取F電視臺旗下的電視頻道A 衛(wèi)視和旗下G 公司的視頻網(wǎng)站融合發(fā)展而成的臺網(wǎng)融合模式作為研究對象，通過線上訪談與問卷調(diào)查相結(jié)合的實地調(diào)研法，對案例企業(yè)G公司進行訪談和問卷調(diào)查獲取一手數(shù)據(jù)，站在利益相關(guān)者的視角，嘗試運用績效棱柱模型對案例企業(yè)臺網(wǎng)融合模式的績效后果進行綜合評價，從而為全面評價臺網(wǎng)融合模式的績效后果提供有力的理論支持和實踐參考，也為新媒體企業(yè)的融合發(fā)展提供經(jīng)驗借鑒。

三、案例企業(yè)臺網(wǎng)融合模式的發(fā)展階段與特征

（一）案例企業(yè)背景介紹

案例企業(yè)G 公司隸屬于F電視臺，為助力臺網(wǎng)融合的深度發(fā)展，通過并購重組上市。G 公司成立后，以該電視臺旗下新媒體平臺作為核心運營平臺，通過各業(yè)務(wù)板塊間的相互協(xié)作、共享資源和業(yè)務(wù)，提升生產(chǎn)流程的整體效應(yīng)，促進臺網(wǎng)融合深入發(fā)展。F電視臺制定了媒體融合的具體實施策略，即其旗下電視頻道A 衛(wèi)視與G 公司運營的視頻網(wǎng)絡(luò)平臺（以下簡稱“G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺”）協(xié)同發(fā)展，雙平臺進行深度臺網(wǎng)融合。同時，在雙平臺的體制改革、管理運營機制、資本運營能力、新型人才隊伍、激勵機制等方面制定了一系列措施，并為推動臺網(wǎng)融合建立了相應(yīng)的保障機制。

（二）G公司臺網(wǎng)融合模式的發(fā)展階段與特征

1.臺主導網(wǎng)

2014 年A 衛(wèi)視為G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺提供獨家節(jié)目資源，這樣平臺就無需再承擔培養(yǎng)制作團隊、采購版權(quán)等成本。天然的內(nèi)容資源優(yōu)勢和A衛(wèi)視品牌自帶的關(guān)注度使得G公司網(wǎng)絡(luò)平臺輕松提高用戶數(shù)量和廣告業(yè)務(wù)量，迅速形成原始積累。但是，雙平臺內(nèi)容同質(zhì)化也限制了G公司網(wǎng)絡(luò)平臺的發(fā)展，這迫使其尋找新的發(fā)展途徑?；诖?，G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺引進海外模式進行內(nèi)容自制，并與國外平臺取得合作，拓展海外市場。

除了版權(quán)資源的支持，A 衛(wèi)視向G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺開放平臺權(quán)限，主動為其自制內(nèi)容提供播放渠道，并推進其優(yōu)質(zhì)內(nèi)容在全國各個衛(wèi)視平臺播出，幫助G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺擴大影響力。同時，A 衛(wèi)視通過自有頭部節(jié)目為G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺自制節(jié)目進行宣傳，在內(nèi)部專列條款鼓勵和支持制作團隊承擔G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺的內(nèi)容制作任務(wù)，并建立配套的評審機制和溝通小組。F電視臺內(nèi)部鼓勵A(yù) 衛(wèi)視優(yōu)秀專業(yè)人才加入G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺，這不僅給其建立核心制作團隊打下了基礎(chǔ)，還給平臺注入了豐富的制作經(jīng)驗。此外，F(xiàn)電視臺在旗下的企業(yè)進行融資，為G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺自制內(nèi)容與擴充資源庫提供了有力的支撐。

經(jīng)過初期的積累和平臺自身的不斷努力，G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺逐漸壯大，建立了自有核心制作團隊、技術(shù)人才隊伍，形成了較具規(guī)模的版權(quán)資源庫，其知名度逐漸上升，平臺價值不斷提高。

2.網(wǎng)反哺臺

G 公司上市后，為雙平臺融合發(fā)展進一步提供了資本支撐。

（1）在產(chǎn)品內(nèi)容方面，A衛(wèi)視向G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺定制的諸多節(jié)目均取得較好的成績，同時G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺向A 衛(wèi)視采購版權(quán)，擴充資源庫。G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺高關(guān)注度的自制綜藝還帶動了A衛(wèi)視走向國際化。自此，G公司網(wǎng)絡(luò)平臺從資源的接收者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者，其自制內(nèi)容給A衛(wèi)視帶來了經(jīng)濟效益。

（2）在制度方面，F(xiàn) 電視臺建立內(nèi)部定制渠道，G 公司旗下影視制作公司自制內(nèi)容進入A 衛(wèi)視定制體系，同時積極探索制播分離制度，將內(nèi)部制作的內(nèi)容產(chǎn)品推廣至更大的市場。

3.臺網(wǎng)平衡

在這個階段，G 公司構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。在內(nèi)圈，以雙平臺為主導，在渠道、平臺、管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多層面內(nèi)部閉環(huán)發(fā)展，實現(xiàn)平臺、藝人、廣告、版權(quán)、宣傳等資源的全面互通；在外圈，從內(nèi)容、資本和渠道等方面尋求更多的合作伙伴。

（1）在內(nèi)容產(chǎn)品方面，推出專項計劃，即由G 公司與其網(wǎng)絡(luò)平臺共同出資，聯(lián)合采購優(yōu)質(zhì)IP，對其進行創(chuàng)新和改編，該計劃的戰(zhàn)略合作工作室與G 公司網(wǎng)絡(luò)平臺合作推出優(yōu)質(zhì)項目；臺網(wǎng)聯(lián)合開發(fā)綜藝衍生節(jié)目、主流大片和新聞大片。

（2）在制度方面，臺網(wǎng)采取內(nèi)容互通播放政策，通過不同渠道為雙方內(nèi)容產(chǎn)品打開市場；在版權(quán)運營方面，采取版權(quán)分銷和置換并舉的模式，降低投入成本；設(shè)立專項制度，進一步落實產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈內(nèi)部生產(chǎn)閉環(huán)。

（3）為提高雙平臺的運營管理能力，促進臺網(wǎng)深度融合，雙平臺管理層在臺網(wǎng)之間進行流動，A 衛(wèi)視的媒資管理經(jīng)驗、節(jié)目制作能力等與新媒體企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)管理經(jīng)驗互相流通，以達到共同成長的目的。

G 公司臺網(wǎng)融合在各個發(fā)展階段的主要特征概括如表1所示。

表1 G公司臺網(wǎng)融合各個發(fā)展階段的特征

四、基于績效棱柱模型的臺網(wǎng)融合模式績效評 價

（一）績效棱柱模型指標構(gòu)建

1.G公司利益相關(guān)者的確定與分析

利益相關(guān)者是績效棱柱模型的起點。威勒在《利益相關(guān)者公司》一書中將利益相關(guān)者劃分類四類，并分別描述其對應(yīng)群體，如表2所示。

本文根據(jù)財政部《管理會計應(yīng)用指引第604號— —績效棱柱模型》中對利益相關(guān)者的界定，在前人研究的基礎(chǔ)上，參考了G公司企業(yè)社會責任報告中披露的利益相關(guān)者要素，并且采用線上訪談的方式與G公司內(nèi)部管理層人員進行溝通，參考表2中所述的主要社會利益相關(guān)者，將G公司的利益相關(guān)者界定為投資者、員工、供應(yīng)商、用戶、政府及監(jiān)管方這五個群體。上述各方均對G公司的經(jīng)營與發(fā)展產(chǎn)生直接的影響，同時G公司的發(fā)展狀況也反向影響相關(guān)方的利益。由此可以界定利益相關(guān)者的需求與貢獻，如表3所示。

表3 G公司利益相關(guān)者的需求與貢獻

2.G公司績效指標選取

績效棱柱模型以企業(yè)利益相關(guān)者為基礎(chǔ)，以利益相關(guān)者滿意為出發(fā)點，以利益相關(guān)者貢獻為落腳點，以戰(zhàn)略、流程、能力為手段，進而構(gòu)建三維績效評價體系。該五個維度之間存在著互相聯(lián)系、互相影響的邏輯關(guān)系，如圖2所示。指標篩選應(yīng)充分考慮這種邏輯關(guān)系，其合理性直接決定了棱柱模型的評價結(jié)果。

圖2 績效棱柱模型五維度邏輯關(guān)系

遵循圖2所示的邏輯關(guān)系，結(jié)合表3中利益相關(guān)者需求與貢獻以及G公司實際經(jīng)營情況，參考財政部《管理會計應(yīng)用指引第604號— —績效棱柱模型》和鐘央所著的《電視新聞全媒體融合》中的績效評價指標，本文以線上方式對G公司個別內(nèi)部管理人員進行了訪談，并經(jīng)過多次反饋與完善，最終形成了績效棱柱模型評價指標矩陣，如表4所示。

表4 G公司績效棱柱模型評價指標矩陣

（二）績效棱柱模型指標權(quán)重的確定

1.績效指標權(quán)重的確定方法

為了更合理地判斷各層級指標之間的相對重要程度，得到相對準確的指標評分，本文采用層次分析法確定指標權(quán)重。

本文將績效棱柱模型評價指標分解為三個層次：第一層為利益相關(guān)者的五個層面；第二層為績效棱柱模型的五個維度；第三層為指標層，包含各利益相關(guān)者所對應(yīng)的績效棱柱五維度指標。層次結(jié)構(gòu)模型如圖3所示，其中績效評價為目標層，利益相關(guān)者五個層面和績效棱柱模型五個維度為中間層，各項指標為指標層。

圖3 G公司績效評價指標層次結(jié)構(gòu)模型

隨后依據(jù)層次分析法原理及圖3所示的結(jié)構(gòu)模型，設(shè)計指標體系的權(quán)重評分問卷，邀請G公司的11位管理人員，通過問卷星對指標權(quán)重評分問卷進行作答，答卷結(jié)果通過問卷星統(tǒng)一收回。本次調(diào)研共發(fā)放問卷11份，收回11份，有效問卷為10份1國務(wù)院發(fā)布的《企業(yè)績效評價標準值2022》中建議評分專家的人數(shù)大于7人，而對各要素兩兩比較進行評分需要答卷者對企業(yè)整體經(jīng)營情況較為了解，具備全局觀，因此，本文結(jié)合實際情況邀請11位管理人員進行問卷填答，并得到10份有效樣本。。對收回的問卷進行整理，使用數(shù)據(jù)分析工具SPSSAU進行層次分析，得到各層次判斷矩陣及分析結(jié)果。

2.績效指標權(quán)重的結(jié)果

本文對所有要素或指標均采用同樣的處理方法，分別得到對應(yīng)的權(quán)重值，并通過一致性檢驗。在此，本文以中間層中利益相關(guān)者層面的權(quán)重分析為例，闡述其權(quán)重的得出過程及結(jié)果，其他指標的結(jié)果不再贅述。

將利益相關(guān)者層面各要素間兩兩比較的得分數(shù)據(jù)輸入SPSSAU，得到利益相關(guān)者層面的判斷矩陣（見表5），同時得出利益相關(guān)者層面的權(quán)重值（見表6）以及一致性檢驗結(jié)果（見表7）。

表5 利益相關(guān)者層面的判斷矩陣

表6 利益相關(guān)者層面的層次分析結(jié)果

表7 利益相關(guān)者層面的一致性檢驗結(jié)果匯總

（三）績效棱柱模型指標評價結(jié)果

1.指標的評價標準與分值計算

本文的指標體系中同時包含定量與定性兩類指標，根據(jù)其不同的性質(zhì)采用相應(yīng)的評價標準和計算方法。

（1）定量指標的評價標準與計算。根據(jù)G公司所屬的行業(yè)，本文以2021年G公司的財務(wù)數(shù)據(jù)作為實際值，采用國務(wù)院《企業(yè)績效評價標準值2022》中列示的傳播與文化業(yè)績效評價標準值作為參考標準，使用功效系數(shù)法，計算得到定量指標的實際得分值，如表8所示。其中，對本文所參考的相關(guān)指標的滿意值與不允許值參照《企業(yè)績效評價標準值2022》中的優(yōu)秀值與較差值而確定，參考標準摘錄如表8所示。

表8 定量指標實際得分

以凈資產(chǎn)收益率為例，其實際值為15.34%，滿意值為12.5%，不允許值為－11.7%，實際得分為104.69，即（15.34%＋11.7%）÷（12.5%＋11.7%）×40＋60。

（2）定性指標的評價標準與計算。本文通過專家評分的方式對績效評價體系中的定性指標進行打分。圍繞指標的性質(zhì)和含義從不同維度進行描述，由業(yè)內(nèi)專業(yè)人士或企業(yè)內(nèi)部管理層及職工依據(jù)其知識儲備、工作能力及工作經(jīng)驗等，以各項指標所描述維度的程度高低為判斷標準給予評分。為便于量化，本文將定性評價指標按照優(yōu)良性質(zhì)分為優(yōu)秀、良好、中等、較低、較差五個等級，并設(shè)置等級分數(shù)值。定性指標的等級分數(shù)如表9所示。

表9 定性指標等級分數(shù)

依據(jù)上述方法設(shè)計定性評價指標評分問卷，邀請G公司職員，通過問卷星對臺網(wǎng)融合后的各項指標進行評分。其中管理層11人，普通員工21人。本次調(diào)研共發(fā)放問卷32份，收回31份，有效問卷為30份?；趯ο嚓P(guān)指標的了解程度，管理層對所有指標打分，普通員工僅對“員工”維度的指標打分。員工維度樣本剔除異常值2個。參考《企業(yè)績效評價標準值2022》的建議，計算所有調(diào)查對象所給分數(shù)的平均值，作為其實際得分。

2.G公司績效評價綜合得分

將定量指標與定性指標的實際得分與其對應(yīng)的權(quán)重相乘，得到所有指標的權(quán)重分數(shù)。以凈資產(chǎn)收益率為例，其一級權(quán)重為15.17%，二級權(quán)重為13.87%，三級權(quán)重為10.95%，因此該指標的權(quán)重占比為0.23%（15.17%×13.87%×10.95%）。該指標實際得分為104.69，其權(quán)重分數(shù)為0.24（104.69×0.23%）。其他指標的計算方法與此相同。最終匯總計算結(jié)果如表10所示。

表10 績效棱柱模型指標綜合得分

續(xù)表

由表10可知，G公司績效棱柱評價中，投資者層面得分15.04，員工層面得分12.42，供應(yīng)商層面得分12.48，用戶層面得分17.95，政府及監(jiān)管方層面得分17.49，總計得分75.38，整體得分良好。當然，由于本文調(diào)研對象選取所限以及調(diào)研對象個體主觀性等因素影響，該得分與G公司的真實狀況可能存在一定的偏差。

（1）從投資者層面看，整體得分良好。其資本積累率、股東權(quán)益比率、管理者水平得分較高，速動比率、現(xiàn)金比率得分相對較低。綜合來看，投資者對G公司的發(fā)展前景具有信心，投資意愿高，可為其提供充足的資本保障。

（2）從員工層面看，整體得分較好。其中公司設(shè)施完善程度、員工合理化建議采納數(shù)和員工忠誠度分數(shù)較高；員工職業(yè)規(guī)劃得分相對較低?？梢娬{(diào)研對象認為，G公司辦公環(huán)境較好，管理層較重視員工的建議，員工工作盡職盡責，能與企業(yè)共進退。

（3）從供應(yīng)商層面看，整體得分良好。其中產(chǎn)品按時交付程度和供應(yīng)鏈管理水平較高，逾期付款次數(shù)得分最低。結(jié)合其他指標得分綜合來看，供應(yīng)商貢獻水平較高，其提供的產(chǎn)品質(zhì)量及交付時間均能有效滿足G公司的需求。G公司與供應(yīng)商的合作保持穩(wěn)定，一定程度上顯示了其較好的供應(yīng)鏈管理水平。

（4）從用戶層面來看，總體得分最佳。其中用戶盈利率、用戶忠誠度和信息安全體系建設(shè)投入情況較高，用戶增長率相對較低。結(jié)合其他指標可見，G公司在信息安全保護方面采取了較好的措施，豐富、高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)品及較好的用戶活動策劃水平提升了用戶黏性，但是其新用戶的發(fā)展情況較差且用戶滿意度總體較低。

（5）從政府及監(jiān)管方層面來看，總體得分良好。其中節(jié)目獲獎率、公益捐助支出率得分較高，傳播信息準確率和輿論引導力評分相對較低。結(jié)合其他指標來看，政府及監(jiān)管部門對G公司提供了較好的支持，為其提供了較好的政策環(huán)境。

五、結(jié)論與建議

（一）研究結(jié)論

本文圍繞臺網(wǎng)融合這一主題，以G 公司為例，深入分析和探討其臺網(wǎng)融合的發(fā)展階段與特征，并借助績效棱柱模型評價其企業(yè)績效，得出如下主要研究結(jié)論。

第一，G公司的臺網(wǎng)融合模式是通過與A衛(wèi)視的深度合作而展開的。其所運營的網(wǎng)絡(luò)平臺與A衛(wèi)視共同經(jīng)歷臺主導網(wǎng)、網(wǎng)反哺臺及臺網(wǎng)平衡發(fā)展的三個階段，形成了雙平臺協(xié)同發(fā)展的模式。雙平臺從內(nèi)容產(chǎn)品、人才、制度等多個方面進行深度融合，形成了以雙平臺為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈內(nèi)部閉環(huán)。內(nèi)容產(chǎn)品的雙向輸送拓寬了雙平臺的內(nèi)容傳播渠道，形成了受眾群體的交叉與互補。雙平臺內(nèi)部制定的各項保障性、指導性政策，有力推進了臺網(wǎng)融合的深度開展。

第二，臺網(wǎng)融合模式實施后，G公司在用戶維度積極采取各項措施，提高用戶體驗，增強用戶黏度和忠誠度，其用戶維度的總體績效水平較高，用戶隱私與信息安全保護水平較高；員工參與公司管理和員工忠誠度都較好；政府及監(jiān)管方整體績效水平和社會認可度也較好。

（二）未來發(fā)展建議

隨著新媒體行業(yè)的不斷發(fā)展、新技術(shù)的出現(xiàn)與應(yīng)用以及大眾消費需求的變化，臺網(wǎng)融合模式未來可能還會面臨很多新的問題與挑戰(zhàn)，同時基于績效棱柱模型績效評價結(jié)果，本文提出如下五個方面建議。

第一，持續(xù)提高內(nèi)容產(chǎn)品的豐富程度，加深差異化視頻內(nèi)容的探索。借鑒國內(nèi)外高質(zhì)量的內(nèi)容節(jié)目，將優(yōu)秀的內(nèi)容制作能力及創(chuàng)新能力充分發(fā)揮到新產(chǎn)品的研發(fā)中。

第二，持續(xù)探索新的盈利模式，創(chuàng)造更多更穩(wěn)定的營收渠道，降低企業(yè)對廣告收入的依賴程度。持續(xù)發(fā)揮自有電商平臺的重要作用，同時積極探索其他領(lǐng)域的衍生消費，例如游戲、周邊產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)文學等。

第三，持續(xù)加強對垂直類視頻的挖掘，加大用戶推新力度，進一步提高用戶活動質(zhì)量，增強用戶的互動性與參與感，提高用戶滿意度，從而提高用戶黏性和用戶增長率。

第四，積極打造適合員工的職業(yè)規(guī)劃方案，提高員工福利，為員工提供更多升職渠道，進一步提高員工滿意度，從而激勵員工為公司創(chuàng)造出更多具有創(chuàng)新性和影響力的作品。同時，進一步完善員工培訓方案，建立高效培訓機制和有力的激勵機制，形成更有利于員工長遠發(fā)展的工作環(huán)境。

第五，對技術(shù)環(huán)境的變化保持高敏感度，加強對新技術(shù)的研究與應(yīng)用，不斷推進新媒體企業(yè)的數(shù)字化變革。