李 薇

（合景泰富商業(yè)資產管理公司，上海 200120）

引 言

組織變革視角下人力資源管理的研究是當前企業(yè)研究的熱點。人力資源是企業(yè)組織變革的主要推動者，企業(yè)必須做好頂層設計，并將人力資源管理舉措和企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結合，只有這樣才能幫助企業(yè)達成管理目標。本文對組織變革視角下的人力資源管理問題進行分析，指出隨著組織變革不斷推進，企業(yè)的人力資源管理模式也要不斷發(fā)展，結合企業(yè)實際情況針對組織變革中存在的問題和不足建立完善的管理策略，保障企業(yè)的管理規(guī)劃順利完成，從而讓組織變革成為企業(yè)發(fā)展的內驅力。本文通過對組織變革理論的人力資源管理工作的分析，以期為推動組織變革提供一定的參考價值。

一、相關概念

組織變革指的是通過科學的管理方法對組織的溝通渠道、組織架構、權力機制、組織體系等方面的關系，以及對組織觀念、成員合作精神、員工工作態(tài)度等進行有目的、系統(tǒng)性的革新的過程。組織變革中的人力資源管理是為了促使企業(yè)實現(xiàn)組織變革目標的實現(xiàn)，對人力資源進行系統(tǒng)性管理的方法。

二、基于組織變革的企業(yè)人力資源管理的問題

第一，企業(yè)價值有待提升。組織變革的基礎是企業(yè)找準自身的定位，形成發(fā)展規(guī)劃，并以此開展變革，從而幫助企業(yè)形成核心競爭力。在進行組織變革之前，企業(yè)應分析所需要的人力資源要求，認識到企業(yè)只有提高自身的價值，才能為組織變革奠定基礎。若企業(yè)沒有提升價值就開展組織變革，將導致組織變革失敗。

第二，組織管理不完善。實施組織變革體系成功的關鍵在于企業(yè)健全企業(yè)內部的組織架構，成立專門的組織來開展組織變革，并針對組織變革中的人力資源部門提高管理水平。但是，當前部分企業(yè)在進行組織變革的過程中沒有形成統(tǒng)一的管理規(guī)劃，沒有由企業(yè)的高層人員參與其中負責統(tǒng)籌管理，組織變革僅由人力資源部門負責，不利于保障組織變革工作高效開展。

第三，人才管理不足。當前，部分企業(yè)沒有針對核心人才建立明確的管理標準，企業(yè)的核心人才對企業(yè)是否能夠成功實現(xiàn)組織變革起到直接影響，若核心人才管理不當或存在缺位的問題，那么企業(yè)的各項管理體系就無法發(fā)揮應有的作用，將導致企業(yè)組織變革的效果大打折扣。

第四，不注重業(yè)績激發(fā)。企業(yè)在進行人力資源管理時，要促使人員發(fā)揮自身的主觀能動性，提高人員工作的積極性，從而保障企業(yè)的組織變革順利開展。但是，當前部分企業(yè)不重視業(yè)績激發(fā)，沒有充分激發(fā)員工在組織變革工作中的積極性，員工無法感受組織變革工作的要求。

三、基于組織變革的企業(yè)人力資源管理的建議

（一）提升企業(yè)價值

當前，部分企業(yè)存在核心人才不足、薪酬不具有競爭優(yōu)勢、發(fā)展空間受限等多方面的問題，導致企業(yè)無法保障人員的穩(wěn)定性。在組織變革的視角下，企業(yè)要優(yōu)化人力資源的效能，分析企業(yè)如何形成核心競爭力。通過明確戰(zhàn)略規(guī)劃，對組織變革要求進行梳理，對企業(yè)的人員進行科學配置，從而提高人員的工作效率及單位產出。在組織變革中，為了提高企業(yè)的價值，企業(yè)要確保組織變革的步驟開展得合理，并結合企業(yè)的實際情況確保組織變革的流程更加合理。企業(yè)要合理地分析自身的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)的發(fā)展途徑，在組織變革中分析不同階段組織變革的任務，在了解企業(yè)戰(zhàn)略目標及企業(yè)各項子戰(zhàn)略的基礎上明確組織變革的方向，以推動企業(yè)組織變革要求能夠順利完成。一方面，企業(yè)要結合營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略等分析企業(yè)實現(xiàn)組織變革的具體路徑和舉措。人力資源部門作為幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要協(xié)同部門，企業(yè)在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，要分析如何借助人力資源幫助企業(yè)對各環(huán)節(jié)工作建立完善的管理方法，并及時解決所存在的問題，以確保企業(yè)的管理機制清晰、管理方案明確，幫助企業(yè)制定恰當?shù)墓芾矸椒ㄅc管理流程。另一方面，企業(yè)要構建自身的核心能力，主動創(chuàng)新，認識到要提高企業(yè)的價值就必須注重自身的創(chuàng)新，結合企業(yè)的實際特點分析行業(yè)領域的核心技術，保障企業(yè)具有充足的現(xiàn)金流，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力。例如，對于商業(yè)地產企業(yè)來說，培養(yǎng)核心競爭力就是要深耕品牌，在商業(yè)地產中打造差異化的品牌及差異化的服務，通過建立有競爭力的管理模式吸引客戶。

（二）完善組織管理

1.由專門的組織開展組織變革

為了確保企業(yè)的組織變革體系有序開展，企業(yè)要建立完善的變革規(guī)劃，并由專門的組織負責推進。

第一，成立變革小組。為了保障企業(yè)組織變革中的問題能夠快速得到解決，企業(yè)要成立變革小組，由董事長任組長，由人力資源部負責人任副組長，企業(yè)基層部門負責人參與到其中。其中：董事長負責制定決策方案及制定相應的管理制度體系；人力資源部負責對具體的事項進行安排，并統(tǒng)籌規(guī)劃變革過程中的各類計劃，負責開展溝通與協(xié)調工作；其他部門的負責人要參與其中，溝通組織變革的相關事務，避免組織變革之后企業(yè)的管理職能和企業(yè)的管理體系不對等。

第二，擬定組織變革方案。企業(yè)的組織變革小組在與各部門進行溝通之后能夠了解組織變革方面的相關內容，并且結合企業(yè)的實際特點對組織變革的要求進行分析，形成對組織變革的思路，讓企業(yè)各部門充分參與其中，明確自身在工作中的規(guī)劃。為了確保企業(yè)的組織變革發(fā)揮最大效果，企業(yè)在進行組織變革時要讓各部門成員都參與到其中，分析是否有效解決組織變革的問題、是否滿足了組織變革的相關需求，并判斷是否落實組織變革的責任，結合組織變革工作的具體要求不斷完善管理方案，使組織變革機制更具有前瞻性和可操作性。經過企業(yè)內部員工的認可之后，組織變革就可以通過。

第三，開展組織變革方案的實施。組織變革小組在對組織變革方案明確之后，要出具詳細的組織變革進度表，準備開始實施變革，并且設置專門的變革登記小組，對變革相關方案進行跟進并做好記錄，防范組織變革中存在的問題，確保組織變革方案更加科學。

2.提升組織管理水平

第一，圍繞企業(yè)的業(yè)務特點優(yōu)化管理架構。企業(yè)要對內部管理組織架構進行優(yōu)化，明確不同層級人員的職能定位，幫助企業(yè)精簡崗位設置，結合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略需求做好定崗定編規(guī)劃，并明確不同成績的人員在組織變革中的具體要求，確保相關人員發(fā)揮應有的作用。

第二，重視企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織變革中的重要組成部分，企業(yè)要讓內部全體人員共同遵守企業(yè)文化理念，在對各崗位的工作流程進行明確的基礎上，要讓各崗位都了解組織變革的特點。首先，結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的人員工作要求。企業(yè)各層級人員在分析自身工作要求時，要對自身的工作規(guī)劃進行細致的梳理。例如，若企業(yè)強調的戰(zhàn)略是以客戶為導向，那么企業(yè)在組織變革時就要注重對客戶的服務與管理，為客戶提供滿意的服務。其次，在企業(yè)文化中要導入人文價值觀。企業(yè)的組織變革體系形成之后，要對人員進行宣傳，借助知識競賽、文化競賽等方式對人員的理念進行引導，讓人員形成良好的價值觀念，并將價值觀落地執(zhí)行。再次，建立問責文化。為確保組織變革的各環(huán)節(jié)工作能夠得到快速響應，并保障企業(yè)的管理機制更加高效，企業(yè)的人力資源部門要梳理各層級人員要承擔的工作職責，確保人員能夠主動擔任起變革任務。最后，企業(yè)要提高企業(yè)文化建設的投入。企業(yè)文化建設不僅是人力資源部門的工作任務，企業(yè)的管理層也要充分重視，要投入足夠的資金與資源讓企業(yè)所有人員了解組織變革的要求。

第三，對人力資源的效能進行合理評估。組織變革的過程要求對人力資源效能進行合理評價，確保人力資源發(fā)揮應用的作用。首先，企業(yè)要建立科學、可執(zhí)行的項目評估體系，對人員的效能進行評估，分析、判斷人力資源的工作水平，借助平衡計分卡等方法，以提升人力資本的回報率為核心，提高人員的工作效率。其次，企業(yè)要將行業(yè)標桿作為學習的榜樣，在組織變革中向其他企業(yè)學習，學習其他企業(yè)的人力資源管理方法，并解決企業(yè)的人力資源管理方法中存在的失誤和問題，以此改善人力資源管理流程。再次，提高人力資源部門的能力。企業(yè)的人力資源部門作為組織變革的執(zhí)行者，要具有戰(zhàn)略眼光和系統(tǒng)性的思維，以業(yè)務為核心構建良好的管理體系幫助企業(yè)解決問題，并以結果為導向招聘一批專業(yè)的人才，確保人力資源部門的人員能夠服務于組織變革工作。人力資源部門人員要對企業(yè)各環(huán)節(jié)崗位有深刻的了解，從而提高素質。企業(yè)可以加強對人力資源部門人員的培訓，并且也可以讓人力資源部門參與到企業(yè)的具體工作流程中，進行輪崗交流，了解工作的特點。

（三）強化人才管理

企業(yè)要提高人力資源管理效能，讓企業(yè)的人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價值。只有人才為企業(yè)創(chuàng)造價值，才能確保企業(yè)實現(xiàn)組織變革目標，并保障企業(yè)的組織體系不斷優(yōu)化。

第一，為企業(yè)的人員制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。首先，企業(yè)要結合不同人員的實際特點對人才進行評價，結合不同人員類別制定恰當?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)要將人員分為不同的類別，如可以建立營銷類、管理類等不同類別，并分析不同崗位的上升渠道。其次，企業(yè)要明確人員的招聘、晉升、淘汰、退出標準，在人力資源管理中明確人員的工作要求，并對人力資源的管理情況進行檢查，引導員工在工作過程中提升自我價值。最后，企業(yè)要重視對員工的培養(yǎng)。企業(yè)要結合員工的實際特點，明確不同崗位的任職資格，并結合不同崗位的實際特點確保人員發(fā)揮最大的管理效能，以確保人員能夠符合企業(yè)的要求。

第二，為員工提供發(fā)展的平臺。在當前的時代下，企業(yè)人才是人力資源管理的核心，企業(yè)要構建一個良好的平臺，能夠幫助企業(yè)人才實現(xiàn)發(fā)展。企業(yè)要結合自身的實際特點，在分析人力資源管理特點的基礎上，讓企業(yè)為人才的發(fā)展提供指引。一方面，企業(yè)要重視人力資源發(fā)展，讓人力資源管理體系發(fā)揮應有的作用，建立完善的培養(yǎng)機制，并建立課程體系，通過在企業(yè)內部打造內部講師等方式為員工提供良好的培訓方案。另一方面，企業(yè)要優(yōu)化人才培養(yǎng)方法，加大培養(yǎng)力度。企業(yè)可以借助行動式學習等方式，對企業(yè)的關鍵人員進行重點培訓，并且為企業(yè)的核心人員提供外出學習交流的機會，提高人員在行業(yè)內的交流頻率，促使企業(yè)的核心人員能夠提高自身的競爭力。

第三，積極引進核心人員。為了保障企業(yè)的人力資源管理體系能夠實現(xiàn)跨越式發(fā)展，企業(yè)不能僅停留于在內部培養(yǎng)人員，更要從外部引進專業(yè)性較強的人員。對于企業(yè)的核心崗位，若存在人才缺乏的問題，要針對相關崗位重點招聘。企業(yè)在人才招聘的過程中，要拓寬招聘渠道，廣泛采用獵聘等方式招聘人才，并通過提高薪酬預算方式提高人員的薪酬水平，優(yōu)化人才的薪酬結構。對于進入企業(yè)的人員，要通過優(yōu)勝劣汰的方法幫助企業(yè)節(jié)約資金。

（四）重視業(yè)績激發(fā)

業(yè)績是衡量企業(yè)發(fā)展過程中人力資源方面是否達標的標準，也是衡量企業(yè)組織管理機制是否合理的標準。企業(yè)要重視人力資源業(yè)績，確保企業(yè)的人力資源管理工作目標順利達成。

第一，形成以員工績效為導向的管控標準。企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，要強化績效考核的嚴肅性，將企業(yè)的戰(zhàn)略分解到具體的員工身上，讓每個員工都了解自身在企業(yè)中的工作要求，以激發(fā)全體員工工作的積極性。企業(yè)要提高績效工資的比例，強調全面激勵的管理文化，杜絕短視效應，建立科學的考核目標。企業(yè)可以構建KPI指標，借助OKR 的思想，在滿足內外部相關主體要求的基礎上分析企業(yè)的管理目標，并明確企業(yè)的關鍵工作達成成果，分析員工的工作績效。

第二，構建差異化激勵。首先，企業(yè)在構建激勵機制時，要結合企業(yè)人才的實際特點，對于核心人才建立完善的管理規(guī)劃，通過實施OKR 管理鼓勵企業(yè)內部人員實現(xiàn)轉型，并對企業(yè)的高級人才實行與企業(yè)收益的分享機制，讓人員能夠主動為企業(yè)的各項工作提供價值。其次，企業(yè)要按照員工的貢獻為員工提供獎金分配執(zhí)行差異化的激勵。企業(yè)在對人員進行獎金分配時，要打破平均的思想，將獎金分配向具有突出貢獻的人員傾斜，并且通過實施股權激勵等方式提高核心人才的穩(wěn)定性。

第三，打造全面的激勵體系。除了貨幣激勵的形式，企業(yè)還要采取多種激勵結合的方式，形成全面激勵體系。首先，企業(yè)可以采取榮譽激勵。企業(yè)針對內部人員的關鍵績效完成情況等方面的因素，按照人員情況采取表彰等方式進行激勵，從而最大限度地體現(xiàn)員工的工作效果，以保障企業(yè)的員工能夠為企業(yè)發(fā)展提供支持。其次，企業(yè)可以為員工提供個性化的成長平臺，為員工搭建能夠進行能力鍛煉的平臺，讓員工能夠感受到企業(yè)的需求與重視，激發(fā)員工的主人翁精神，鼓勵員工提供更高的產出，為組織變革工作的成功奠定基礎。

結 語

在當前的環(huán)境中，企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)并存，要通過組織變革的方式優(yōu)化管理模式，提高組織的能力，以求在激烈的市場競爭中突破發(fā)展瓶頸。人力資源作為企業(yè)組織變革的基礎，其管理水平在很大程度上影響企業(yè)的管理效率。本文針對組織變革理論下人力資源管理工作進行研究，認為站在組織變革的視角要有效提高員工的工作效率，只有這樣才能促使企業(yè)順利地完成組織變革。企業(yè)在未來還要結合自身的實際情況重視組織變革中的相關要求，以保障企業(yè)實現(xiàn)有序發(fā)展的目標。