楊志川

（上汽通用五菱汽車股份有限公司重慶分公司，重慶 401135）

0 引言

員工流失率的高低雖然可以通過公式計算出具體的數值，但對生產而言，需要區(qū)別對待。例如：一家100人的企業(yè)，有70名生產人員，30名后勤人員。第一種情況，后勤人員走了3人，企業(yè)員工流失率為3%，生產不受影響；第二種情況，生產線人員走了3人，流失率也為3%，生產能運作；第三種情況，一條8人的生產線，走了3人，企業(yè)流失率仍為3%，但這條生產線將有可能癱瘓，嚴重影響企業(yè)產出。同樣是3%的流失率，不同崗位帶來的影響天差地別。

本文通過一些簡要的分析與現場實際的案例，通過對高員工流失率的分析，提些個人觀點。而由于不同崗位的人員流失對企業(yè)生產的影響不同，這里我們只討論生產線的高流失率。

1 生產線人員流失會造成的影響

1.1 生產線平衡受影響

生產線在平衡生產的情況下，每個崗位的CT/ATT時間相近，員工操作熟練，質量控制/物流配送體系運行流暢，產品輸出質量穩(wěn)定[1]。一旦生產線人員流失，會造成生產線平衡受影響，生產效率降低，進而造成產品的質量輸出受影響。

當生產線人員流失后，企業(yè)常規(guī)有以下3種處理方式。

（1）組長或者班長等高一級管理者頂崗生產。由于管理者一般都肩負響應與管理角色，管理者缺崗后，正常的響應或管理工作將受到影響。如果管理者技能不熟練，還將影響整線的線平衡，從而影響產品的產能/質量輸出。

（2）將離職員工工作任務分配給相鄰崗位員工，但是這種安排將影響整個生產線的生產節(jié)拍。

（3）立即補充新員工。這種方式短時期影響生產線的節(jié)拍，員工熟練度提升后，生產線將恢復平衡生產[2]。

案例1：某底盤零件生產企業(yè)有一條手工生產線，共6個操作工位及1個輔助工位（輔助工負責一些翻包、轉運和換件等工作），產線JPH為60。但當輔助工離職后，輔助工作回到了操作工位上，造成了整線節(jié)拍的不平衡。線平衡被打破，最終導致產線輸出大幅度降低，并且發(fā)生了批量的質量問題，損失巨大。

現代化企業(yè)，都有完整的生產工藝流程，有完善的質量控制方案，也有各種生產工具的運用，但不管如何完善，都需要人去實施。我們在進行供應商質量問題分析過程中就會發(fā)現，很多質量問題的發(fā)生都是由于新員工上崗造成的。如零件扭矩控制，員工需要操作扭矩扳手復緊扭矩，新員工的操作就可能造成扭矩不足、零部件劃傷或者裝配不到位的情況發(fā)生。

員工的流失，也會對企業(yè)的生產柔性造成嚴重影響?，F在的生產都朝著多品種、小批量化發(fā)展，同樣的設備會制造不同的產品，會有不同的工藝、操作和質量要求。這就要求員工掌握多種技能，能夠快速進行產品生產的轉換，從而保證生產效率。新員工上崗后，多次的切換、操作的不熟練等，就會拉低生產效率，影響產品的質量輸出。

1.2 造成企業(yè)資源的浪費

良好的企業(yè)運營管理必定有著一套成熟的管理體制流程，穩(wěn)定的產品輸出也必定有著成熟嚴謹的工藝。企業(yè)需要對新員工進行必要的培訓，使其了解這家企業(yè)，了解管理體制，了解自己所要從事的崗位工藝及重要控制點。高頻率的人員流失，造成了企業(yè)重復培訓。頻繁出現新員工上崗，不僅占用有限的培訓資源，也占用企業(yè)的管理資源等，造成企業(yè)大量資源的浪費。

案例2：某企業(yè)產品屬于高勞動強度、低技術要求的產品。某次該企業(yè)發(fā)生了質量問題，經現場調查發(fā)現，造成該問題的員工已于前一天辭職。該企業(yè)隨即對員工開展培訓及經驗教訓總結。然而僅過去3個工作日，該企業(yè)又重復發(fā)生同樣的問題，再到現場調查，發(fā)現是1名新員工操作失誤造成。5天時間該企業(yè)共換了3名員工，而由于員工操作問題，造成了產品質量問題重復發(fā)生，產生的損失不可估量[3]。

1.3 企業(yè)員工的成長性欠缺

企業(yè)的技術需要積累及傳承，雖然科學技術在進步，但機器不能完全代替人，人還是企業(yè)技術的決定因素。工藝需要傳承，技術需要傳承，培訓教材不能教會員工所有知識和技能，有很多問題的解決需要理論與實踐相結合。沒有了經驗的積累，就造成企業(yè)不斷地為同樣的錯誤買單。員工的技能沒有經過一段時間的積累，也不能形成更高水平的技能，更何論工匠精神。

案例3：某企業(yè)在與客戶開發(fā)一款產品，但由于該企業(yè)對研發(fā)人員重視度不夠，導致該企業(yè)研發(fā)人員頻繁離職，前期與客戶溝通好的技術指標、實驗措施等都未落實到位，產品研發(fā)嚴重超期，并且嚴重偏離客戶指標，最終導致了客戶流失。

1.4 企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展缺乏動力

企業(yè)發(fā)展的根本是人，員工的頻繁流動，帶來了知識、技能以及意識的交互及影響，有好的方面，也有消極的一面。而且人力成本水漲船高，但同樣的薪酬付出，不一定能夠取得同樣理想的效果。人員的頻繁流動，員工歸屬感欠缺，在企業(yè)需要共進退、攻堅克難的時候，就有可能出現問題，從而影響企業(yè)的健康發(fā)展。

隨著經濟的發(fā)展及市場環(huán)境的變化，企業(yè)的用工及生產也不可能一成不變。在不能避免員工高流失率的情況下，企業(yè)需要想辦法控制，采取一些必要的手段保證生產持續(xù)與產品質量，從而把影響降低最低。

2 從產線、工藝流程管理入手

2.1 產品線的梳理

企業(yè)可以通過梳理工廠的產品線，劃分好產品的種類，對產品進行分類管理。具體來說，可以根據產品的生產難易、需求數量，做好重點管理，如同尺寸、同品種的產品生產，盡量減少人為的生產差異。

案例4：某企業(yè)接了客戶2個車型產品，并新建了2條自動化生產線。隨著產品進入生產周期后期，產量也逐漸下降，就導致了這2條生產線不飽和，產生大量的設備、人員和工裝等浪費。該企業(yè)技術人員打破固有觀念，通過一系列的產線和產品技術改造，最終將2個車型產品優(yōu)化、融合進一條生產線中，節(jié)省了大量自動化設備、場地和人員等，產生了非?？陀^的經濟效益。而且通過這次技術升級，企業(yè)也形成了自己的專業(yè)化之路[4]。

2.2 建立產線和崗位分類管理體系

企業(yè)根據生產線、生產工位和工裝設備的特點，以及對產品的依賴程度，建立產線和崗位分類管理體系，通過不同的監(jiān)控機制，將重點資源保障重點產品。重點監(jiān)控的生產線，嚴格監(jiān)控產線人員情況。同時，同類產品、同類產線間能夠做到快速切換，減少因工藝和工裝差異造成的效率損失。

2.3 充分利用線平衡工具

企業(yè)通過梳理工廠產線的線平衡墻，盡量縮減同類產品的工藝差異，提高通過性和生產效率。同時，縮減生產用工具的差異性，盡量統(tǒng)一工具的使用、保養(yǎng)等環(huán)節(jié)，降低產線員工的適應時間。

案例5：某企業(yè)的某單一產品生產線，無論客戶需求如何變化，都能把質量及響應做到最好。仔細分析發(fā)現，該生產線的管理者按照客戶不同季節(jié)的需求，把生產線的工藝規(guī)劃為60JPH、45JPH和30JPH等不同的輸出要求，并形成不同的生產、質量和人員控制方案，從而達到效率、質量和成本最優(yōu)[5]。

2.4 建立“機動生產線”

機動生產線是調節(jié)產能比較好也比較經濟的辦法，難點是需要工藝的平衡及熟練的員工?？蛻裘總€產品的需求都會有波動，有極大值也會有極小值，機動生產線能夠在主線無法滿足生產需求或者出現故障時迅速建立產能，保障供貨。因此，建立一條能夠柔性生產各種產品的自動線，可以很好地調節(jié)產能不平衡的問題。機動線可以是自動線，也可以是手工線，只要工藝、質量有保障。

案例6：某座椅生產企業(yè)，負責客戶十幾種座椅的生產，并且客戶要求的產量比較大，有時會超出單線產能。該企業(yè)就建立了1條全手工的座椅裝配線，節(jié)拍只有主線的1/3，人員需求、設備要求都比較低，只需要9個熟練工就可以把生產線開啟。當無生產任務時，該生產線還可應用于座椅返修、項目座椅打件等，大大提高了生產調節(jié)的靈活性，補充了主線的不足。

2.5 標準化作業(yè)的編制與嚴格執(zhí)行

標準化作業(yè)是企業(yè)生產的基石，能夠很好地減少生產差異，提高生產效率及保證產品質量。同時，標準化作業(yè)也能夠將生產工藝很好地進行傳遞?，F階段，很多企業(yè)的標準化作業(yè)指導書非常簡單，只是簡單操作步驟的描述，生產操作大都靠員工及初級管理者的手口相傳。這就造成在新老員工交替之際發(fā)生很多問題，甚至同類問題重復出現。所以，標準化作業(yè)指導書必須詳細，不斷改進，并且要嚴格執(zhí)行。

（1）標準化作業(yè)指導書必須包括該工位相關的信息，如操作步驟、節(jié)拍時間、操作技巧、質量控制要點、技術要求、曾經發(fā)生過的問題以及控制措施等，有些甚至細化到諸如工位螺絲釘的擺放等。而且標準化作業(yè)指導書必須持續(xù)不斷地更新、改進，而不是簡單一頁紙的擺設。

（2）很多企業(yè)都有標準化作業(yè)指導書，并且也編寫標注得非常詳細，但是，落實到生產現場卻不能夠嚴格執(zhí)行，很多標準都要打折扣。比如，標準化作業(yè)指導書里要求確認部裝零件的某個質量要求，但是現場生產人員卻未執(zhí)行，導致缺陷產品流出。所以，標準化作業(yè)需要嚴格執(zhí)行。

（3）標準化作業(yè)指導書要求通俗易懂，能夠使新員工在最短的時間內快速掌握要領。必要時可以配備操作視頻，以輔助新員工的學習，縮短學習周期。

3 人員的管理

3.1 建立產線工種數據庫

企業(yè)可以根據產線情況建立不同的監(jiān)控機制，例如不同的人員流失對生產線影響的數據庫。不同崗位有不同的技能要求，簡單如裝料工、裝配工等低技術要求工種，可簡單培訓上崗，做好質量監(jiān)控即可。但一些高等級工種，如調試工、維修工和焊接工等，則需要更長的培訓周期及培訓資源付出，才能獲得好的技能結果[6]。

3.2 不同崗位人員技能的重點控制

對于高風險崗位（如涉及產品安全性能等）要做好人員的備份管理，避免在人員突然流失的情況下造成不可挽回的損失。

案例7：某企業(yè)的生產線共9個主工，4個輔助工位。其中重點工位為3個，重點工位旁的輔助工位員工為其備份員工，當重點工位員工離職后，輔助工位員工可快速上崗。由于長時間接觸該工位，輔助工位員工可以盡量縮短崗位熟悉時間，以最快的速度恢復產線的節(jié)拍效率輸出。

3.3 增加臨時輔助人員至瓶頸工位，以滿足整體產線平衡

如案例1所示，企業(yè)要做好產線員工的臨時替代（Bypass）方案，例如增加臨時輔助人員。企業(yè)在生產過程中會計算效率與成本的最優(yōu)，而有些情況下，機器代人便不是最優(yōu)選擇了，所以很多企業(yè)在這種情況下都會選擇人，而不是機器。假如企業(yè)有實力，可以換一種思維，人與設備可以互補，在人員出問題時可以用設備代替，保障生產輸出。

3.4 通過自動化和流程優(yōu)化，盡量降低對生產線人員的依賴

自動設備代替人是一個不可逆的過程。企業(yè)管理者可以通過優(yōu)化現有工藝和工裝，通過簡易自動化和工藝過程拆解等措施，把原有復雜的工藝流程拆分簡化，降低對人員技能的需求，從而降低人員流動的風險。

案例8：某企業(yè)的鉸鏈生產線，老的鉸鏈生產線基本由手工設備組成，共需5人，5臺設備形成環(huán)線，涵蓋沖壓/鉚接/裝配等工藝，通過把鉸鏈生產工藝拆分，并用簡單的自動化/輸送鏈替代，把生產線降低到了可1人操作完成所以工藝的程度，并且不再需要特殊工種要求，這個改變給企業(yè)帶來了巨大的改變及收益。

4 結束語

隨著國內就業(yè)環(huán)境的變化及新一代勞動者的成長，企業(yè)員工的就業(yè)價值觀與老一輩產生了巨大的差異。中國幾十年來形成的產業(yè)工人群正慢慢老去，而新的勞動從業(yè)者具有更開放的理念及行為方式。所以，在員工高流失率的情況，生產組織者更應當用新的理念去做好生產質量控制、危與機共存。在客觀條件無法調和的情況，應更好地去激發(fā)創(chuàng)新能力，運用新技術、新工藝、新思路等解決生產中遇到的問題，保障生產組織。