馬亮

摘 要 數(shù)字化浪潮推動著企業(yè)運營模式持續(xù)變革。為適應當下的新形勢，許多大型國有企業(yè)從財務層面入手，以大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等為主要依托，對財務制度、財務工作流程等進行重新塑造，正確定位新時期的企業(yè)財務管理職能，加快財務轉(zhuǎn)型。本文從A資產(chǎn)管理公司推進財務共享中心建設的視角，簡單闡述了以“跨地域、多業(yè)態(tài)以及多層級”為特點的資產(chǎn)公司建立財務共享中心的設想，旨在促進國有資產(chǎn)管理公司業(yè)財一體化建設和財務轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞 財務共享；國有資產(chǎn)管理公司；財務轉(zhuǎn)型

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.06.005

在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，將各種先進的技術(shù)應用于財會領域，既能夠促進以記賬報賬、會計核算等為核心的傳統(tǒng)工作模式發(fā)生變化，更加突出信息化、數(shù)字化、智能化的優(yōu)勢，又能夠加深業(yè)務與財務的高度融合，在共享平臺下打通兩者的聯(lián)系與交流，實現(xiàn)更具集約化、精細化的財務管理。新時期，國有企業(yè)紛紛將搭建財務共享服務中心提上日程，對信息技術(shù)加以充分利用?；谛滦凸蚕砟Ｊ?，促進財務變革，創(chuàng)新財務工作思路，在實踐中進一步優(yōu)化財務管理體系[1]。本文將結(jié)合國有資產(chǎn)管理公司的特點，對其財務共享中心的建設展開分析與探究。

一、背景

在中國，共享服務模式最先應用于中興通訊、華為、海爾等全球化企業(yè)。2013年，在財政部和國資委的政策鼓勵下，央企財務共享服務建設呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。據(jù)公開信息，國資委直屬97家央企中（此數(shù)據(jù)為2019年5月31日統(tǒng)計，作為本文統(tǒng)計分析的依據(jù)，如圖1所示），62%的企業(yè)選擇下級單位單獨建立財務共享中心的模式，僅覆蓋集團國內(nèi)的部分單位，全球覆蓋范圍較小。

以A國有資產(chǎn)管理公司（以下簡稱A公司）為例，該公司作為某集團公司所屬資產(chǎn)運營管理平臺，其業(yè)務范圍涵蓋：資產(chǎn)經(jīng)營與處置、職業(yè)教育、培訓、會議服務、生產(chǎn)制造等，具有“跨地域、多業(yè)態(tài)以及多層級”的特點，全級次所屬單位近百余家，既有企業(yè)單位，又有事業(yè)單位，其適用的會計準則不同，財務管理水平、數(shù)據(jù)標準也參差不齊，給財務數(shù)據(jù)的應用、經(jīng)營管理和風險防控帶來空前挑戰(zhàn)。

從建設財務共享中心的必要性來看，A公司踐行“ONE資產(chǎn)”發(fā)展戰(zhàn)略，以建立“共享、共擔、共進”的財務管理體系，加強公司對所屬單位資源優(yōu)化配置、財務管控、風險管控的管控能力，實現(xiàn)管理模式的快速復制。同時，針對“小總部、大集團”的特點，以及改革發(fā)展的需要，充分利用大數(shù)據(jù)、移動應用等新興信息技術(shù)，以較低的成本獲得較好的財務管理工具和運作流程，支撐財務管理轉(zhuǎn)型升級，這也是貫徹集團公司財務一體化要求。將公司所屬多個經(jīng)營地域、多個業(yè)務單元的業(yè)務及流程管控方式進行統(tǒng)一，建立“號令統(tǒng)一”、高效、協(xié)同的管理機制。管理制度化、制度流程化、流程信息化，推進“業(yè)財”深度融合的統(tǒng)一財務管控平臺，對所屬重點管控企業(yè)、高風險企業(yè)的財務業(yè)務在線動態(tài)監(jiān)管，提高財務管控能力、風險防控能力。同時，財務信息的實時自動化獲取和有效傳遞，為決策提供口徑一致、橫向縱向可比、真實可信、及時有效的數(shù)據(jù)，為公司改革發(fā)展、領導決策提供數(shù)據(jù)保障。

二、建設財務共享中心的關(guān)鍵要素

（一）建設財務共享中心的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位決定了該中心建設的方向，在一個企業(yè)開始建設財務共享中心之前，首先需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去明確建設目標。當然，不同企業(yè)建立財務共享服務中心的戰(zhàn)略目標可能不同。在財務共享服務中心建設的不同階段，同一企業(yè)的戰(zhàn)略目標也會有所不同。一般情況下，建立財務共享中心的戰(zhàn)略目標有以下幾點：一是降低成本，提高效率；二是加強財務管控，降低風險；三是推動財務管理轉(zhuǎn)型升級。

（二）財務共享中心的組織構(gòu)架

財務共享中心組織構(gòu)架的再造是業(yè)財一體化、實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型升級的重要一環(huán)。通過集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務核算系統(tǒng)平臺，將大量、重復性的財務核算工作集中處理，制定、貫徹統(tǒng)一的財務標準制度體系，確保財務數(shù)據(jù)的完整性、準確性、及時性、可比性，并為財務分析與決策提供數(shù)據(jù)支持。通過財務共享將財務人員從基礎財務工作中解放出來，從而有更多的精力投入到財務管理中，能夠更好地服務于業(yè)務，為業(yè)務提供支撐。通過財務組織架構(gòu)的調(diào)整，能夠推動財務管理各項職能的有效發(fā)揮，為業(yè)財一體化奠定良好的基礎。

（三）業(yè)務流程

通過深入了解分析企業(yè)業(yè)務現(xiàn)狀和需求，根據(jù)其業(yè)務特點發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點，匹配業(yè)務和財務各自的職能職責，以達到業(yè)務順利開展、效率提升、風險可控的目的。個人認為業(yè)務流程再造需重點關(guān)注公司內(nèi)部控制相關(guān)制度的制定、業(yè)務流程的梳理及優(yōu)化、風險控制等。

（四）財務共享中心信息化系統(tǒng)

以信息化手段為保障，大幅縮短業(yè)務處理操作的時間，從而有更多的精力給管理層提供決策支持，同時提升財務人員的崗位價值，最終實現(xiàn)財務管理工作重心及角色的蛻變。同時，基于企業(yè)的IT架構(gòu)，將多個“信息孤島”搭建數(shù)據(jù)連通橋梁，使得業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)形成良性互動，從而更好地為企業(yè)管理服務。

三、建設財務共享中心的戰(zhàn)略定位

從財務共享中心的戰(zhàn)略定位來看，大致可分為一般財務共享和管控服務型財務共享。一般財務共享建設的主要目標是為了提高業(yè)務處理效率、降低運營成本以及標準化；而管控服務型財務共享更多的是為了加強集團管控、促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在業(yè)財一體的基礎上，為企業(yè)發(fā)展更好地提供財務支撐。同時兩者并不矛盾，一般財務共享是建設管控服務型財務共享的先決條件，管控服務型財務共享是財務共享的最終歸宿，只有達到一般財務共享才能實現(xiàn)管控服務型財務共享。

針對A公司所屬單位“散、弱、小”的特點，在財務共享中心建設初期，需要把一般財務共享作為階段建設目標，即針對不同業(yè)態(tài)（或單位性質(zhì)）制定不同的財務共享建設戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)管控服務型財務共享。

四、建設財務共享中心的模式

企業(yè)集團應根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)態(tài)相關(guān)性，選擇適合本單位的財務共享中心建設模式，可分為集中模式、產(chǎn)業(yè)模式和區(qū)域模式。其中，集中模式的特點是由集團設立一個財務共享中心，負責所屬單位的財務共享相關(guān)業(yè)務的處理。該模式適用于集團規(guī)模適中，可以通過一個財務共享中心對所屬單位提供共享服務。產(chǎn)業(yè)模式的特點是按照不同產(chǎn)業(yè)（或業(yè)務類型）設立多個財務共享中心，產(chǎn)業(yè)財務共享中心負責本產(chǎn)業(yè)（或業(yè)務類型）單位財務共享業(yè)務處理，帶有產(chǎn)業(yè)特性。該模式適用于集團產(chǎn)業(yè)單位多業(yè)態(tài)并存，并且產(chǎn)業(yè)內(nèi)單位數(shù)量較多。區(qū)域模式的特點是按照地域（區(qū)域）設立財務共享中心，由此來負責該區(qū)域內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)單位的財務共享業(yè)務處理。該模式相對更適用于集團規(guī)模較大，區(qū)域內(nèi)可服務的單位較多。

A資產(chǎn)管理公司業(yè)態(tài)較多，涉及制造業(yè)、服務業(yè)。從業(yè)務內(nèi)容來看，同時涉及資產(chǎn)接收與處置、生產(chǎn)制造、不動產(chǎn)租賃、物業(yè)服務、會議服務、職業(yè)教育、醫(yī)療健康等，并且單位分布在全國各地，所屬單位進出較為頻繁，以集中模式建立一個財務共享中心對所有單位提供共享服務具有極大的挑戰(zhàn)性。區(qū)域模式也無法解決各自區(qū)域內(nèi)不同業(yè)態(tài)之間的平衡和業(yè)務指導。因此產(chǎn)業(yè)模式應更具有可操作性。

A公司可以探索按照產(chǎn)業(yè)模式建設財務共享中心，如將物產(chǎn)業(yè)務、生產(chǎn)制造、會議服務、職業(yè)教育、醫(yī)療健康、資產(chǎn)接收與處置分別建立財務共享中心，通過建立標準、統(tǒng)一財務核算體系、向各共享中心授權(quán)管理等方式，將各中心財務數(shù)據(jù)實時匯總到A公司，將數(shù)據(jù)進行應用輸出，為經(jīng)營管理、決策、資源優(yōu)化配置及風險防控提供有效支撐。

五、財務共享服務業(yè)務內(nèi)容

根據(jù)安永調(diào)研分析，對現(xiàn)有已建設財務共享中心的單位進行梳理，60%以上的單位已實現(xiàn)財務共享服務的流程包括：費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現(xiàn)金結(jié)算、財務報告，如圖2所示。

針對A公司業(yè)務特點，建議首先將預算管理、應收應付管理、稅務管理、報表管理（基于核算系統(tǒng)）、報賬管理、結(jié)算管理、司庫管理、核算管理、影像管理等納入財務共享服務流程。后續(xù)再根據(jù)各單位需要將共享業(yè)務進行拓展。

六、財務共享中心機構(gòu)設置

以A公司所屬各財務共享中心的設置為例，財務共享中心的設置可根據(jù)各單位需要分別設置工作小組：計劃考核、預算管理、報表管理、核算管理、稅務籌劃、資金管理、成本管理、出納、稽核管理、財務信息化等工作組[2]。

計劃考核組主要工作職責為：動態(tài)跟蹤“1號文”完成，確保公司全年指標完成；對計劃運行及時跟蹤、預判、反饋，提出建議；建立健全經(jīng)營業(yè)績考核管理體系，執(zhí)行有效組織考核。

預算管理組主要工作職責為：按年度組織編報全面預算；開展預算分析，反映經(jīng)濟運行情況；采取信息化預算控制措施，規(guī)避預算外事項的產(chǎn)生。

報表管理組主要工作職責為：提供符合會計準則，中航資產(chǎn)、集團公司、國資委要求的月報、決算及財務審計；提供季度、年度財務分析報告，提供決策依據(jù)。

核算管理組主要工作職責為：建立報銷制度和管理方案，確保財務合規(guī)；按照準則規(guī)范進行賬務處理，確保財務基礎牢固；及時通過賬務發(fā)現(xiàn)管理風險漏洞，進行風險提示。

稅務籌劃組主要工作職責為：對業(yè)務合理籌劃，壓降稅務成本，防范稅務風險；在項目拓展期開展稅務籌劃分析，設計業(yè)務流程；及時足額納稅，確保稅務管理合規(guī)。

資金管理組主要工作職責為：根據(jù)業(yè)務情況，統(tǒng)籌安排資金，提高資金效率；制定資金計劃，建立管控機制，實施過程管控；融資統(tǒng)一管理，防范債務風險，降低財務成本。

成本管理組主要工作職責為：及時對營業(yè)成本進行數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)管理漏洞；及時對期間費用進行過程管控，提出管理建議；建立成本管理數(shù)據(jù)庫，為項目決策提供依據(jù)。

出納組主要工作職責為：及時關(guān)注公司銀行存款狀況，及時預警問題和風險；每周及月度、年度或者不定期分析資金狀況；按照上級要求完成資金集中，提高資金使用效率。

稽核管理組主要工作職責為：對各種財務成果進行稽核，發(fā)現(xiàn)問題及時指出并責令相關(guān)人員改正；根據(jù)稽核情況及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務風險，提出管理建議。

財務信息化支持組主要工作職責為：按照上級單位統(tǒng)一要求，完成公司財務信息化體系建設；指導各單位財務信息化工作；提出完善財務信息化建設的意見建議；為財務共享系統(tǒng)提供維護支持。

七、財務共享中心運營模式

基于A公司自身特點，較為適用于將所屬各單位按照產(chǎn)業(yè)模式建立多共享中心，再由A公司總部統(tǒng)籌各共享中心數(shù)據(jù)，通過BI形式得以展現(xiàn)和應用?？煽紤]分階段將財務共享中心由成本中心過渡到利潤中心。

第一階段，頂層設計、試點上線。完成企業(yè)業(yè)財一體建設規(guī)劃、組建方案、完成標準體系建設及業(yè)財一體信息化整體規(guī)劃；完成試點單位財務共享平臺基礎功能建設。

第二階段，部分推廣、持續(xù)優(yōu)化。試點單位工作成果持續(xù)固化，并完成各產(chǎn)業(yè)板塊推廣上線；持續(xù)優(yōu)化共享平臺，并完成合同管理模塊、物產(chǎn)系統(tǒng)等專用軟件與共享平臺對接；增加稅務業(yè)務集中管控；在此階段，各財務共享中心以某一法人實體單位為依托，統(tǒng)籌各產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)的財務人員組建工作團隊，以A公司財務共享平臺為基礎，構(gòu)建本產(chǎn)業(yè)板塊財務信息化系統(tǒng)，并對共享中心組織進行專業(yè)化分工，在計劃財務業(yè)務方面，接受A公司計劃財務部的統(tǒng)一指導和管理[3]，組織架構(gòu)如圖3所示。

第三階段，全面推進、整合突破。將第一階段和第二階段建設成果全面推廣至擬持續(xù)經(jīng)營的所屬單位；持續(xù)整合財務共享中心職責及崗位，取消分中心形式，形成財務共享的統(tǒng)一。由A公司整合各產(chǎn)業(yè)板塊財務共享中心來組建集團財務共享中心，如圖4所示。

A公司財務共享中心由總會計師（財務負責人）負責，同時為A公司及所屬單位提供數(shù)據(jù)支持和共享服務。并以簽訂服務協(xié)議的形式，完成由成本中心向利潤中心的過渡。

八、財務共享系統(tǒng)功能

財務共享系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享的信息化平臺。對于一般非生產(chǎn)制造型企業(yè)，從財務管理角度，應具備以下功能模塊，見表1：生產(chǎn)制造型企業(yè)還需要產(chǎn)品成本歸集等相關(guān)模塊。

九、財務共享中心建設存在的問題及改進策略

（一）財務共享中心建設存在的問題

1.共享思維欠缺。財務共享以信息技術(shù)為主要載體，實現(xiàn)流程規(guī)范與效率提升。對企業(yè)而言，實行財務共享不僅要擁有良好的信息化環(huán)境，更要重點強化企業(yè)管理層級各部門的財務共享思維。但目前部分企業(yè)的財務共享思維欠缺，對其理解不夠深入，沒有在思想層面予以高度重視。

2.風險意識薄弱?，F(xiàn)階段部分企業(yè)不重視對風險的預測識別與評估，對風險問題的處理比較滯后，缺乏風險控制與預警機制。

3.財務人員轉(zhuǎn)型受阻，業(yè)財一體化未真正落實。國有企業(yè)管理鏈條長，財務工作內(nèi)容繁多，大部分財務人員習慣傳統(tǒng)的工作模式，企業(yè)尚未根據(jù)財務共享的特性重新對人才進行盤點與選拔，對業(yè)財一體化造成一定影響。

4.信息化建設程度低，無法實現(xiàn)共享。目前部分國有企業(yè)信息化程度較低，只是簡單引進財務軟件，完成大量計算性工作，未重視各個信息化系統(tǒng)之間的有效銜接，導致系統(tǒng)集成不足，無法真正實現(xiàn)共享。

（二）改進策略

1.完善管理體制，轉(zhuǎn)變思維意識。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，正確劃分集團財務與下屬企業(yè)財務之間的責權(quán)利關(guān)系。轉(zhuǎn)變思維，做好前期調(diào)研分析工作，充分了解財務人員的具體需求，確保財務共享中心更符合工作實際[4]。

2.基于財務共享，完善風險管理機制。建立風險分級管理體系，將內(nèi)控與風險管理有機結(jié)合。完善風險預警體系，以信息技術(shù)為依托，依據(jù)財務指標，構(gòu)建風險預警模型，對不同級別的風險進行綜合評判與全方位監(jiān)測。

3.促進財務人員轉(zhuǎn)型，確保業(yè)財一體化貫徹落實。一是對外引進優(yōu)秀人才，為企業(yè)財務團隊注入新的力量；二是對內(nèi)加大人才培養(yǎng)力度，定期組織以財務共享、業(yè)財融合、管理會計為主題的培訓活動，通過不斷學習豐富知識儲備，提升綜合能力，以更加符合共享模式下的財務管理崗位需求。

4.加大信息化建設力度，提升信息化管理水平。企業(yè)應在現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎上深入開發(fā)與功能拓展，確保信息系統(tǒng)更加符合企業(yè)實際及發(fā)展需要，更好地凸顯財務共享的應用價值與優(yōu)勢。

十、結(jié)束語

總而言之，在數(shù)字化時代科技創(chuàng)新發(fā)展的大趨勢下，對于各國有資產(chǎn)管理公司而言，如何把握新時代的新機遇，以實現(xiàn)財務共享來推動財務轉(zhuǎn)型是目前最為主要的一項任務，也是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然舉措。國有資產(chǎn)管理公司必須順應時代潮流以及改革趨勢，在對財務共享有充分認識的基礎上，立足于企業(yè)實際，通過及時采取轉(zhuǎn)變思維意識、完善風險管理機制、確保業(yè)財融合貫徹落實、提升信息化建設層次的具體策略，不斷改進基于財務共享的財務管理模式，實現(xiàn)全方位、全覆蓋式的財務管理以及數(shù)字化、智能化的工作處理，進一步助推企業(yè)財務管理加速轉(zhuǎn)型，穩(wěn)步邁向高質(zhì)量發(fā)展[5]。 AFA

參考文獻

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（編輯：馮金玉）