王兆云

（作者單位：中國鐵建港航局集團(tuán)有限公司）

傳統(tǒng)建筑企業(yè)的財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理“各自為政”，處于典型的分離狀態(tài)，財務(wù)核算工作與業(yè)務(wù)活動無法有效結(jié)合。業(yè)務(wù)活動難以為財務(wù)管理提供及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，而財務(wù)管理也無法對業(yè)務(wù)開展起到切實有效的監(jiān)督、優(yōu)化作用，這阻礙了建筑企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。業(yè)財融合這一管理模式打破了傳統(tǒng)建筑企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)相互分離的狀態(tài)，它以信息化技術(shù)為依托，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化管理，為建筑企業(yè)的財務(wù)管理工作指明了方向。然而，目前很多建筑企業(yè)并不十分熟悉業(yè)財融合，也無法以其為指導(dǎo)高效落實財務(wù)管理。因此，有必要就業(yè)財融合的含義、重要性、業(yè)財融合下財務(wù)管理存在的問題以及優(yōu)化對策等內(nèi)容進(jìn)行研究。

一、業(yè)財融合概述

所謂“業(yè)財融合”，即業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互融合。詳細(xì)來說，業(yè)財融合主要是指企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)以相同的價值目標(biāo)為引導(dǎo)，在系統(tǒng)、信息、流程等不同維度層面的全方位、多層次與立體化融合。實施業(yè)財融合時，企業(yè)會采用信息化、智能化與數(shù)字化手段使業(yè)務(wù)與財務(wù)在流程上實現(xiàn)自動協(xié)同，如此一來，企業(yè)相關(guān)人員便可流暢、自動與全面地接收業(yè)財信息，讓業(yè)務(wù)與財務(wù)達(dá)到真正的融合。業(yè)財融合背景下，企業(yè)的業(yè)務(wù)信息將驅(qū)動財務(wù)信息逐步完整、完善與準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也將為財務(wù)數(shù)據(jù)擴展提供有效參考。與此同時，財務(wù)信息將成為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策的高價值參考信息，給決策層提供新方向，使得經(jīng)營決策更科學(xué)、精準(zhǔn)。

二、建筑企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合的重要性

（一）可有效防范財務(wù)風(fēng)險

做好財務(wù)風(fēng)險防控工作，盡可能降低風(fēng)險對建筑工程項目施工、管理等的負(fù)面影響，保證工程項目高品質(zhì)、高效率、按計劃進(jìn)行，一直是建筑企業(yè)關(guān)注的重點話題。業(yè)財融合理念下，建筑企業(yè)要求財務(wù)管理人員對業(yè)財融合有充分了解和認(rèn)知，財務(wù)人員通過加強與業(yè)務(wù)人員的溝通聯(lián)系，能夠?qū)⒆陨砀玫厝谌肫髽I(yè)的日常業(yè)務(wù)活動中去，以便更好地控制財務(wù)過程，最大限度防范和降低財務(wù)風(fēng)險。打破財務(wù)與業(yè)務(wù)邊界壁壘，實現(xiàn)一體化融合，無疑會幫助建筑企業(yè)對工程項目施工各個環(huán)節(jié)、各個過程的情況進(jìn)行全方位、多角度的動態(tài)監(jiān)督，助力其提前識別、評估、預(yù)測與防范潛在的財務(wù)風(fēng)險，并使其在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險后的第一時間內(nèi)找尋有效的風(fēng)險應(yīng)對策略，進(jìn)而最大限度降低風(fēng)險影響程度，減少不必要的損失[1]。

（二）實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的緊密配合

業(yè)財融合的推進(jìn)，有助于實現(xiàn)建筑企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門緊密配合。傳統(tǒng)建筑企業(yè)內(nèi)，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門缺乏溝通聯(lián)系已是不爭的事實，特別是在日常工作中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在很多溝通障礙[2]。正因如此，財務(wù)部門在工作時只能對業(yè)務(wù)部門提交的各項財務(wù)資料進(jìn)行系統(tǒng)整理，而不能真正深入建筑工程施工現(xiàn)場，對施工各個環(huán)節(jié)、流程進(jìn)行實時跟蹤監(jiān)督、精準(zhǔn)把控，這讓財務(wù)部門的服務(wù)與監(jiān)督失衡。同時，業(yè)務(wù)部門由于工作性質(zhì)特殊，平常對財務(wù)部門的信息知之甚少，一些業(yè)務(wù)人員甚至連基本的財務(wù)術(shù)語都無法理解。推進(jìn)與實施業(yè)財融合后，財務(wù)部門會逐漸滲透到業(yè)務(wù)部門中，詳細(xì)掌握每項業(yè)務(wù)在推進(jìn)過程中可能存在的風(fēng)險因素，對業(yè)務(wù)的推進(jìn)進(jìn)行事中監(jiān)督，為更好開展財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)。而業(yè)務(wù)部門也會學(xué)習(xí)一定的財務(wù)知識，并將這些知識滲透到業(yè)務(wù)活動開展中。

（三）推動工程項目精細(xì)化管理

在信息化、智能化時代，精細(xì)化管理成為建筑企業(yè)提升經(jīng)營管理水平、增強自身核心競爭力的有效手段。實施業(yè)財融合后，企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)實現(xiàn)了融合共生，財務(wù)部門逐漸參與并滲透到業(yè)務(wù)價值鏈的全周期、全過程，整個工程項目管理模式得到優(yōu)化升級，這推動了建筑企業(yè)工程項目的精細(xì)化管理。傳統(tǒng)項目管理模式下，財務(wù)部門與工程項目實施相分離，工程管理略顯粗放、簡單，項目管理風(fēng)險與漏洞較多。業(yè)財融合后，從建筑項目投標(biāo)、成本策劃、預(yù)算編制，到項目合同履約、項目竣工結(jié)算等，都有財務(wù)部門全程參與，而業(yè)務(wù)部門人員也會對財務(wù)部門進(jìn)行配合與輔助，兩個部門在緊密溝通中對信息進(jìn)行互通有無，推動了建筑項目的精細(xì)化管理。

三、業(yè)財融合背景下建筑企業(yè)財務(wù)管理面臨的問題

（一）財務(wù)管理組織架構(gòu)不科學(xué)

業(yè)財融合背景下，建筑企業(yè)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門需在日常工作中加強溝通，并時刻保持聯(lián)系，而這要求財務(wù)部門有職責(zé)清晰的組織架構(gòu)，以便財務(wù)管理人員在業(yè)財融合中各司其職?？v觀當(dāng)前建筑企業(yè)財務(wù)部門組織架構(gòu)設(shè)計，很多企業(yè)存在組織架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)、管理職能不明確等問題。由于建筑企業(yè)業(yè)務(wù)活動涉及部門多，人員雜，一些企業(yè)為推動業(yè)財融合實施，有意識地設(shè)置了組織架構(gòu)十分龐大但職能很模糊的財務(wù)部門，這不僅增加了財務(wù)管理的成本，還容易導(dǎo)致財務(wù)人員冗余度高，使財務(wù)管理人員出現(xiàn)工作積極性低、職業(yè)規(guī)劃差、不思進(jìn)取等情況[3]。

（二）人員管理需進(jìn)一步優(yōu)化

建筑企業(yè)業(yè)財融合人員管理方面的問題表現(xiàn)為兩點：第一，財務(wù)部門業(yè)財融合專業(yè)人才匱乏。財務(wù)部門中的一些老員工雖然具有豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗，但思想往往陳舊落后，對業(yè)財融合這一新理念、新模式接受速度緩慢。企業(yè)中一些新招聘的員工思想前衛(wèi)、學(xué)歷高，但在處理實際的財務(wù)管理問題時缺乏工作經(jīng)驗，易受老員工影響，主觀能動性與思維求異性差。因此，當(dāng)前建筑企業(yè)中很多財務(wù)管理人員并不具備業(yè)財融合實施所要求的專業(yè)技能與綜合能力。第二，績效考核無法激勵員工。無論是財務(wù)部門人員，還是業(yè)務(wù)部門人員，都需要建筑企業(yè)以公正、科學(xué)的績效考核實施激勵性管理，使其能夠配合業(yè)財融合工作的開展。事實上，一些建筑企業(yè)并未根據(jù)不同工作崗位的工作性質(zhì)、內(nèi)容實施差異化考核，考核缺乏公正性與科學(xué)性，故無法激勵財務(wù)與業(yè)務(wù)人員，人員流失成常態(tài)。

（三）財務(wù)管理與監(jiān)督缺位

首先，財務(wù)管理制度體系不夠完善。業(yè)財融合實施后，建筑企業(yè)財務(wù)管理相應(yīng)的制度也應(yīng)有所完善。目前來看，很多企業(yè)雖然會基于業(yè)財融合制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度，但制度體系與企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有所出入，不符合本企業(yè)業(yè)務(wù)活動特點，這導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)活動缺乏與之相匹配的財務(wù)管理制度，嚴(yán)重影響了財務(wù)管理人員對業(yè)財融合的推進(jìn)。其次，內(nèi)部審計與監(jiān)督缺乏。業(yè)財融合需要財務(wù)管理部門深入業(yè)務(wù)活動內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)測，但由于建筑企業(yè)業(yè)務(wù)活動繁雜，單靠財務(wù)管理人員無法真正實現(xiàn)。

（四）財務(wù)管理信息化建設(shè)滯后

信息化建設(shè)是建筑企業(yè)實施業(yè)財融合的基礎(chǔ)，建筑企業(yè)只有以信息化技術(shù)為支撐，才能逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息共享互通、一體化融合[4]。當(dāng)今時代，雖然財務(wù)管理信息化建設(shè)對很多建筑企業(yè)來說已不算陌生，但很多企業(yè)的信息化基礎(chǔ)較為薄弱，信息化建設(shè)進(jìn)程緩慢，未能形成科學(xué)、完善的信息化管理系統(tǒng)，因而難以為自身的業(yè)財融合實施提供技術(shù)便利。

（五）財務(wù)和業(yè)務(wù)難以深度融合

傳統(tǒng)管理模式下，財務(wù)與業(yè)務(wù)屬于兩大相互獨立的管理系統(tǒng)，二者的側(cè)重點與關(guān)鍵點截然不同，即便建筑企業(yè)努力推進(jìn)業(yè)財融合，短時間內(nèi)想要做到深度融合也并非易事。特別是對一些剛引入業(yè)財融合理念與模式的中小型建筑企業(yè)來說，其資金、技術(shù)、管理以及能力等存在諸多缺陷，不足以實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合。對一些大型的建筑企業(yè)來說，其往往會通過對業(yè)財融合系統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計、優(yōu)化財務(wù)管理系統(tǒng)等手段來推進(jìn)業(yè)財融合。

四、業(yè)財融合背景下建筑企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化對策

（一）科學(xué)設(shè)計財務(wù)部門組織架構(gòu)

業(yè)財融合背景下，建筑企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)管理工作的優(yōu)化與改善，就必須關(guān)注財務(wù)部門組織架構(gòu)的科學(xué)設(shè)計。長期以來，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的人員因工作性質(zhì)、工作重點不同，在業(yè)財融合中難免出現(xiàn)各種沖突，如果財務(wù)部門缺乏職能清晰的組織架構(gòu)，兩個部門在業(yè)財融合過程中的矛盾沖突便會劇增，且財務(wù)部門內(nèi)部人員也會出現(xiàn)職能掣肘、推諉扯皮等現(xiàn)象。鑒于此，建筑企業(yè)在優(yōu)化財務(wù)部門組織架構(gòu)時，要考慮到不同分公司、子公司業(yè)務(wù)活動內(nèi)容的差異，盡可能將財務(wù)管理工作全面滲透于業(yè)務(wù)活動中。具體來說，企業(yè)可以構(gòu)建集財務(wù)共享中心、財務(wù)支持中心、財務(wù)戰(zhàn)略中心這三大財務(wù)管理系統(tǒng)于一體的財務(wù)管理組織架構(gòu)[5]。

（二）強化對專業(yè)人才的配備與績效管理

業(yè)財融合專業(yè)人才的不足嚴(yán)重制約了建筑企業(yè)業(yè)財融合進(jìn)程的推進(jìn)，也阻礙了財務(wù)管理的優(yōu)化轉(zhuǎn)型，故企業(yè)應(yīng)加強對專業(yè)人才的配備。一方面，企業(yè)可從外部聘請優(yōu)秀的業(yè)財融合專業(yè)人才，使其在熟悉、了解本企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人才管理模式、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等一些基本信息后，結(jié)合專業(yè)知識與技能，將業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)化、信息化與智能化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動開展與財務(wù)管理工作的協(xié)同推進(jìn)。另一方面，加強對現(xiàn)有財務(wù)管理人員業(yè)財融合知識與能力的培訓(xùn)。可聘請業(yè)財融合專家來企業(yè)開展培訓(xùn)講座，將業(yè)財融合內(nèi)涵、重要性、信息化管理技能等知識傳輸給財務(wù)管理人員，提升現(xiàn)有財務(wù)人員業(yè)財融合的專業(yè)能力。

（三）提升財務(wù)管理與監(jiān)督的實效性

財務(wù)管理制度體系的缺乏嚴(yán)重影響了業(yè)財融合背景下建筑企業(yè)財務(wù)管理的實效性，因而要想優(yōu)化財務(wù)管理工作，必須建立完善、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理制度[6]。詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范可行的財務(wù)管理制度不僅能增強財務(wù)人員的業(yè)財融合意識，使其對業(yè)務(wù)、財務(wù)活動各個環(huán)節(jié)、流程等提高管理的深度與廣度，而且有助于指導(dǎo)和規(guī)范財務(wù)管理人員的工作行為，使其恪盡職守，兢兢業(yè)業(yè)。制定財務(wù)管理制度時，企業(yè)應(yīng)將財務(wù)管理嵌入業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)與方方面面，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程合二為一。

（四）提高財務(wù)管理信息化建設(shè)水平

在倡導(dǎo)業(yè)財融合的時代背景下，建筑企業(yè)財務(wù)管理工作所涉及的數(shù)據(jù)比以往更加煩瑣復(fù)雜，如果缺乏信息化財務(wù)管理系統(tǒng)，這些財務(wù)數(shù)據(jù)的管理將成為新的難題，業(yè)財融合的推進(jìn)步伐也將受阻。為強化對財務(wù)數(shù)據(jù)的高效管理，須以信息技術(shù)打破財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息壁壘，全面構(gòu)建并積極使用信息化財務(wù)管理系統(tǒng)，這是建筑企業(yè)提高財務(wù)管理信息化建設(shè)水平的不二途徑。

（五）推動財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門深度融合

顯然，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的淺層次融合不過蜻蜓點水、淺嘗輒止，并不符合業(yè)財融合這一新的財務(wù)管理模式的本質(zhì)要求。建筑企業(yè)要想利用業(yè)財融合對財務(wù)管理工作進(jìn)行優(yōu)化升級，推進(jìn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門深度融合是當(dāng)務(wù)之急。財務(wù)管理部門被劃分為財務(wù)共享、財務(wù)支持、財務(wù)戰(zhàn)略等3 個中心系統(tǒng)，而業(yè)務(wù)部門又被分為項目部門、運營部門、管理部門等幾個職能部門，因而財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合便是財務(wù)三大中心系統(tǒng)與業(yè)務(wù)三大職能部門的進(jìn)一步深度融合。

五、結(jié)語

信息化時代，鑒于財務(wù)管理工作的重要性，很多建筑企業(yè)在發(fā)展中都不約而同地開始謀求新的財務(wù)管理模式與方法，以提升財務(wù)管理質(zhì)量。在這一背景下，以業(yè)財融合為契機與抓手，成為很多建筑企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理的新路徑。由于業(yè)財融合的實施并不容易，建筑企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合的過程中可能會出現(xiàn)財務(wù)部門組織架構(gòu)不科學(xué)、人員管理不到位、財務(wù)管理與監(jiān)督缺位、信息化建設(shè)滯后、業(yè)財難以深度融合等問題。面對這些問題，企業(yè)可根據(jù)不同問題的特點找出與問題本質(zhì)相契合、相匹配的對策，以真正促進(jìn)業(yè)財一體化發(fā)展，推動財務(wù)管理工作的優(yōu)化轉(zhuǎn)型。