摘 要：圍繞施工企業(yè)在同一地區(qū)管理多個項目的實際情況，緊扣項目管理模式創(chuàng)新、資源盤活、要素配置等重點事項，探索適宜集群項目降本增效的手段方法。闡述了當前集群項目管理的現(xiàn)狀，分析了集群項目管理模式對于施工企業(yè)的必要性和重要性，并在強化頂層設計、明確管理架構、健全配套制度、明確職責分工、細化工作舉措等方面給出了項目集群管理的思路和方法。在集群項目管理的做法方面創(chuàng)新提出了“八統(tǒng)一”“三組織”“兩考評”的主抓內容，能夠有效幫助施工企業(yè)達到集約管理、降本節(jié)支及效益最大化的目的，實現(xiàn)“1+1＞2”的效果，為項目集群管理模式的落實落地提供了有益的指導。

關鍵詞：開源節(jié)流；挖潛增效；項目群管理；效益最大化

中圖分類號：F426.92 " " " " " " " " " " " " " "文獻標識碼：A " " " " " " " " " " " " " " " " " 文章編號：2096-6903（2024）12-0082-05

1 項目集群管理模式的發(fā)展背景

當前，建筑行業(yè)面臨著需求收縮、供給沖擊、預期轉弱、競爭激烈、成本上漲、政策調控、投資管控等多重壓力，建筑施工企業(yè)因市場大環(huán)境的影響，發(fā)展空間在被壓縮，經營承攬愈發(fā)困難，各類生產要素價格持續(xù)上漲，項目利潤更是越來越薄。建筑建設規(guī)模的快速擴張與管理資源匹配不足形成了尖銳矛盾，傳統(tǒng)的以單個項目為作戰(zhàn)單元的管理模式已滿足不了規(guī)模、產值增長帶來的管理需求。

隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模的擴張，一個企業(yè)在同一地區(qū)往往因滾動發(fā)展可以經營承攬多個項目。相較于以往一個項目組建一個項目部的管理模式，探索在同一地區(qū)將多個項目納入集群項目部統(tǒng)一管理，可以極大地控制項目成本支出，提升項目創(chuàng)效能力?；诖?，一種基于不同組織協(xié)調與合作下的項目管理新模式應運而生，這種模式需突破不同項目之間的界限和局限，通過對各項目人力、資源等的統(tǒng)籌協(xié)調，在滿足不同項目總體目標和各方需求的同時，致力于實現(xiàn)項目管理精益化、集約化、科學化和專業(yè)化的管控目標。

項目集群管理是指由集群項目部在同一區(qū)域、合理的管理跨度內負責多個工程項目的組織和管理，并對集群內各項目人、財、物等管理資源、要素進行集約化管理和統(tǒng)籌性調配，以實現(xiàn)集群內項目資源共享、要素互補、管理效益最大化。實踐證明，項目集群管理模式在同一地區(qū)同期管控多個項目運作，統(tǒng)籌多個項目管理資源的調配，挖掘管理資源潛能，更加宏觀協(xié)同多個項目合同關系等方面有著明顯的優(yōu)勢，可以有效提升集群內項目管理的管理效能。

2 項目集群管理的必要性分析

2.1 集群管理是企業(yè)探索多個項目集約管理的必要手段

受到片區(qū)內各大建筑施工企業(yè)的白熱化競爭等諸多因素影響，施工企業(yè)承攬項目的利潤空間越來越小、風險越來越大。而建立集約、高效、機動靈活的項目集群管理模式，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、高效推動同一片區(qū)內項目各項工作有效落實、實現(xiàn)最大限度提質增效的“良方”。通過建立項目集群管理模式，可以進一步壓縮項目建設成本，更好地服務客戶，促進有效提升企業(yè)核心競爭力。

2.2 集群管理是企業(yè)強化“法人管項目”的有效措施

總結各大建筑施工企業(yè)在同一片區(qū)內項目管理的現(xiàn)狀，各項目由于承攬規(guī)模、施工專業(yè)、施工經驗、人員配置等要素的不同，管理模式存在差異、管理水平參差不齊，導致各項目在營收、利潤、創(chuàng)譽創(chuàng)效、滾動經營等方面存在較大差距。通過探索實施項目集群管理，由企業(yè)層面強化“法人管項目”的“頂層設計”，通過集群項目部高效統(tǒng)籌調配同一片區(qū)內各項目的資源，實現(xiàn)“頂層”引領“基層”，有助于企業(yè)管理層把準項目集群管理的“方向盤”，實現(xiàn)攤薄并降低集群內項目管理的綜合成本，實現(xiàn)項目管理效益最大化目標。

2.3 集群管理是企業(yè)“創(chuàng)新謀發(fā)展”的求變之舉

實行項目集群管理是建筑施工企業(yè)順應市場和企業(yè)發(fā)展的主動求變之舉，它不僅能有效促進各類生產要素的科學流動和高效聚集，化解生產要素利用不充分或生產要素緊張的矛盾，還能在有效控制管理人員的情況下，大幅提升項目全員勞動生產率，最大限度激發(fā)人才活力、培養(yǎng)復合型人才，提高企業(yè)管理效率和創(chuàng)效水平。

2.4 集群項目管理是企業(yè)精細化管理的生動實踐

就目前施工企業(yè)在同一片區(qū)內項目施工生產的管理情況看，各片區(qū)中的項目管理普遍存在標準化、精細化管理程度不高，安全、質量、檢查、工藝等標準不統(tǒng)一，各項目存在“單打獨斗”、用功低效等的現(xiàn)象，尤其是在項目數(shù)量多、規(guī)模大、專業(yè)繁雜的片區(qū)體現(xiàn)的尤為突出。通過建成高標準示范集群項目部，總結集群式項目管理經驗，可以為施工企業(yè)推動項目集群管理奠定基礎，助力提升企業(yè)精細化管理能力，從而實現(xiàn)高質量發(fā)展。

3 項目集群管理的思路和方法

3.1 強化管理頂層設計

公司是項目管理模式的頂層設計者和主導者，對項目集群管理模式的推行實施具有決定性作用。因此，公司層面需明確集群項目管理的模式、給予的政策支持、配套的管理制度、所授的管理權限等內容，強化頂層設計的引領指導作用，為項目集群管理的順利推行掃平障礙、保駕護航。

3.2 明確項目群管理架構

集群項目管理實行一帶多的“1+N”管理模式，維持“公司—項目部”兩級管理體制。1即：集群項目部設在區(qū)域內初攬項目或規(guī)模較大的項目，項目部設項目經理、黨支部書記、總工程師、副經理、安全總監(jiān)領導班子崗位，下設工程技術、物資設備、安全質量、經濟管理、財務管理、行政管理等管理中心作為共享職能部門。群屬分項目部設執(zhí)行經理、總工程師崗位，下設生產保障部、安全監(jiān)管部，配備精干管理人員。項目集群管理組織架構圖如圖1所示。

3.3 建立配套管理制度體系

公司層面需優(yōu)先建立集群項目管理的辦法或指導意見，明確各層級業(yè)務管控的職責分工、權限邊界及流程線條，并建立考核獎懲機制。集群項目部應在遵從公司管理制度的基礎上，制定對應的實施細則，明確集群項目部與群屬分項目部的管理定位、責權利劃分等內容，并制定集群項目部對群屬分項目部的考核制度。集群項目部也可結合本群的管理特點，創(chuàng)新制定適宜本群項目管理的管理制度，確保集群項目管理各項工作高效開展。

3.4 明確各層級職責分工

公司是項目集群管理的監(jiān)控層，負責具體推行實施項目集群管理，研究并明確項目集群管理模式、管理架構及各級職責，健全完善管理及考核獎懲制度體系，監(jiān)管集群項目部及群屬分項目部運行。公司總部職責表如表1所示。

集群項目部是項目管理的管理層，負責落實公司的管理規(guī)定，圍繞完成公司下達的各項指標，完善管理制度體系、操作流程等，協(xié)助公司對片區(qū)項目的技術、經濟、物資、財務、黨建、行政等資源集中管理工作。集群項目部職責表如表2所示。

群屬分項目部是項目管理的執(zhí)行層，負責落實公司、集群項目部各項管理決策和下達的工作目標，對現(xiàn)場安全、質量、進度全面負責。同時落實責任成本管理對應職責，配合集群項目部開展各類變更索賠、設計優(yōu)化等工作。群屬分項目部職責表如表3所示。

3.5 明確集群項目管理工作流程及主要做法

3.5.1 集群項目管理工作流程

項目管理的所有業(yè)務均需要流程來驅動，在明確集群項目部和群屬分項目部職責的前提下，公司總部完成項目預控策劃后，集群項目部接續(xù)進入人員調配、分供招采、成本核算、變更索賠、風險管控等工作流程。群屬分項目部根據(jù)集群項目部的安排，開展人員、勞務、物資設備進場施工，在項目整個施工生產過程中，集群項目部對群屬分項目的成本、質量、進度、安全文明施工等進行動態(tài)跟蹤檢查，形成閉環(huán)式項目管理。主要工作流程圖如圖2所示。

3.5.2 集群項目管理主要做法

集群項目管理雖然是新的項目管理模式，但也是在消化吸收施工企業(yè)固有的項目管理流程、規(guī)定及方法的基礎上創(chuàng)新開展的新做法，是以新的思路、新的視覺、新的手段來融合項目管理的新模式。相較于傳統(tǒng)的獨立項目，集群項目管理需做好以下3個方面的重點工作。

3.5.2.1 集群項目部需做好“八統(tǒng)一”

具體有以下8點：①統(tǒng)一預控策劃。由集群項目部協(xié)同公司總部，按照統(tǒng)一模板對群屬分項目進行策劃管理，形成策劃書并向群屬分項目進行交底，過程中進行調度、跟進和督導，確保策劃效果的落地。②統(tǒng)一分供招標。集群項目部協(xié)同公司總部，按照群屬分項目的需求，統(tǒng)一組織勞務、材料、設備招標，選取合格分供商，確定價格，簽訂合同，交由群屬分項目部實施。③統(tǒng)一資源調配。公司指定集群項目部的項目經理、黨支部書記、總工程師、安全總監(jiān)、副經理、相關管理中心負責人以及群屬分項目部執(zhí)行經理、總工程師，其余主要人員在群屬項目之間調配，靈活配置所需管理人員。根據(jù)群屬分項目需要和需求，勞務、材料、設備等資源在群屬分項目間進行統(tǒng)籌調配，確保各項目的順利開展。④統(tǒng)一成本核算。集群項目部根據(jù)公司制定的責任成本預算，基于工程數(shù)量臺賬、分供招標單價以及項目經費測算指標，對群屬分項目部進行責任成本二次分解，制定分項目成本控制預算。⑤統(tǒng)一財務收支。群屬分項目部的所有財務收支，納入集群項目部統(tǒng)一設賬管理，按各自項目分別核算收入、成本、利潤。⑥統(tǒng)一風險管控。對涉及工程項目的安全、質量、工期、合同、信譽、審計、法律、環(huán)保等風險，由集群項目部統(tǒng)一制定控制方案，并跟蹤、分析，確保群屬分項目始終處于全面掌控狀態(tài)。群屬分項目部按方案抓好落實并反饋管控情況。⑦統(tǒng)一基層黨建。集群項目部黨支部統(tǒng)一組織、管理、開展各項目的黨建工作。⑧統(tǒng)一關系協(xié)調。由集群項目部統(tǒng)一負責對外協(xié)調相關工作，政府部門、業(yè)主、監(jiān)理、審價、設計等關系統(tǒng)一由集群項目部聯(lián)系和維護，彰顯企業(yè)形象的相關工作由集群項目部按照理念、視覺、行為識別標準，指定群屬分項目部實施。

3.5.2.2 群屬分項目部需做好“三組織”

具體有以下3點：①組織項目資源。群屬分項目部按照公司總部、集群項目部確定的資源價格、調配方案，依據(jù)自身的工程進度、控制數(shù)量、質量要求等組織資源，使資源滿足各工程施工階段的需要。②組織施工生產。群屬分項目部按照公司總部、集群項目部確定的施工組織方案，合理安排項目的施工要素，把控各要素符合要求和標準，確保合同履約。③組織制度落實。群屬分項目部嚴格落實把公司總部、集群項目部制定的各項制度，明確職責分工及具體舉措，確保組織得力、落實到位。集群項目部在過程管理中動態(tài)監(jiān)控群屬分項目部工作的執(zhí)行情況及工作質效。

3.5.2.3 集群項目管理需做好“兩考評”

集群項目管理模式能否有效落地，關鍵在于考核。如何進行精準有效考核，充分發(fā)揮考核“指揮棒”“助推器”和“風向標”作用，需要各個管理主體探索研究。

本文結合管理實踐，提供以下考核思路：①管理績效考核。主要是定性考核，旨在確保公司的各項管理制度在項目落地，確保項目履約。一是公司對集群項目部所有人員的考核。每季度公司總部對集群內所有項目的安全、質量、進度、經濟活動分析、隊伍管理、信用評價和黨建管理等工作完成情況進行考核，并根據(jù)考核情況進行綜合管理評價，按規(guī)定發(fā)放季度績效工資。二是集群項目部對群屬分項目人員的考核。集群項目部每月對群屬項目進行檢查、督導和考評，并將考評情況納入公司季度管理績效考核。②經濟績效考核。主要是定量考核，旨在督促項目完成各項經濟指標。一是考核方式和分配標準。公司對集群內的每個項目進行單獨核算并獨立考核，針對每個項目，集群項目部和項目管理人員均按規(guī)定比例分別繳納風險抵押金，考核時按繳納的風險抵押金進行兌現(xiàn)，其中集群項目部人員參與群屬所有項目的考核分配，分項目人員只參與本項目的考核分配。二是考核頻次。分為年度考核和終期考核，其中年度考核設置定量的經濟指標、年度否決指標和永久否決指標，根據(jù)單個項目的考核評價情況每年兌現(xiàn)一次，終期考核分為債權債務確定、債權完成兩個階段，根據(jù)單個項目實現(xiàn)利潤情況進行終期考核兌現(xiàn)，其中對上對下結算完成后進行一階段兌現(xiàn)，可兌現(xiàn)獎勵總額的一定比例，二階段債權完成后兌現(xiàn)剩余獎金。

4 項目集群管理的優(yōu)勢和效果分析

4.1 以降本增效擴大競爭優(yōu)勢

采用項目集群管理模式，可以實現(xiàn)各類生產要素的高效配置，減員增效成果顯著。一是可降低分包商成本。通過將集群內工期相近的工程合并招標，不但便于勞務隊縮小管理半徑，提升作業(yè)效率，還可以減少房租等的固定開支，從而達到降低項目勞務成本的目的。二是可發(fā)揮集采規(guī)模效應。材料設備采購量的增加有利于項目議價，降低采購成本，且實施集采可減少采購批次，優(yōu)選分供商，避免分散采購實施過程中的潛在風險。三是可降低管理成本，集群內各分項目由集群項目部統(tǒng)一建點，并通過實行扁平化管理，嚴控人員編制，可節(jié)約大量的管理費開支。

4.2 以資源共享強化施工能力

對比傳統(tǒng)的項目管理模式，集群模式下的項目管理更趨系統(tǒng)化、精細化，在集群內可對各分項目的勞務、物資以及管理人員等各類資源進行統(tǒng)籌管理和調配，項目集群管理的整體施工能力、管理能力得到顯著提升，集群內項目的綜合成本得到了有效壓降和節(jié)約。

4.3 以精干高效打造骨干團隊

集群項目管理模式下，項目技術、經管、財務、物資等方面的管理人員在條件允許的情況下可實現(xiàn)一人身兼多個項目，在順利完成施工生產任務、降低集群項目管理費成本的同時，也可為公司培養(yǎng)能抗壓、肯吃苦、善作為的復合型骨干人才團隊，以達到人才成長與企業(yè)發(fā)展雙向賦能的目的。

4.4 以統(tǒng)籌管理實現(xiàn)滾動經營

相較于單一的項目管理，集群項目管理模式可以對群內項目進行統(tǒng)一的協(xié)調和管理，?確保群內各項目間溝通順暢，實現(xiàn)資源共享，做到“心往一處想、勁往一處使”，能夠?提高各項目間的協(xié)同能力。更重要的是集群項目管理有利于公司在同一區(qū)域內協(xié)調各方關系，加強核心客戶維護，建立區(qū)域化人脈資源，助力提升公司在該區(qū)域的核心競爭力，以實現(xiàn)以干促攬，持續(xù)滾動發(fā)展的目的。

5 項目集群管理的建議

5.1 進一步加強集群項目管理的宣貫推廣力度

當前，各個施工企業(yè)都執(zhí)行既有、成熟的項目管理模式，想要打破舊觀念、接受新思維，就需通過試點項目樹立標桿導向，加大宣傳推廣及經驗交流力度，并提升考核兌現(xiàn)比例，讓項目管理團隊真正覺得“有利可圖”，接受并主動請纓采用新模式來管項目，多措并舉推動項目集群管理模式落地生根、開花結果。

5.2 進一步完善集群項目管理配套制度體系

作為新的項目管理模式，公司層面力推是該模式能否有效落地實施的關鍵。施工企業(yè)需在公司層面制定推進項目集群管理工作的指導意見、管理辦法及考核獎懲等制度，集群項目部和分項目部需根據(jù)項目實際情況，并結合上級單位的管理制度，制定相應的實施細則及工作方案，各級在探索執(zhí)行中需逐步健全完善相關配套制度，并根據(jù)需要及時進行調整和修訂，為集群項目管理模式的落實落地奠定可靠的制度保障。

5.3 進一步加強與項目業(yè)主的協(xié)調溝通

在集群項目管理模式下，一個集群項目部可能會與多個不同的業(yè)主產生業(yè)務對接關系，不同業(yè)主的管理要求風格迥異，如何把不同業(yè)主差異化的管理要求合理有效地融入集群項目管理工作中，對集群項目管理團隊是一項很大的挑戰(zhàn)。因此，集群項目部、分項目部應強化內部協(xié)同，一致同心攜手對外，全面加強與各個項目業(yè)主的對接溝通，堅持以高品質服務滿足各個業(yè)主的不同需求，努力取得“1+1＞2”的效果，促進提升集群項目的綜合價值創(chuàng)造力。

6 結束語

項目集群管理是單個項目的常規(guī)化管理向項目群區(qū)域性管理的轉變，需要突破單個項目管理向多個項目管理的諸多“瓶頸”，要做到集而有序、集而有力、集而有效。在項目群的創(chuàng)新實踐與深入探索中，要全面協(xié)調好整體與單體、內部與外部、長遠與當下等關系，強化資源要素的深度集約管理，著眼于整體效益最大化，在“1+1＞2”的追求和“由1 到N”的規(guī)模化發(fā)展中，達成集群項目部與群屬分項目部、現(xiàn)場與市場的相互成就、相得益彰，要充分發(fā)揮好項目“集約化”管理的優(yōu)勢，不斷提升集群內各項目在為企業(yè)練兵育人、創(chuàng)譽創(chuàng)效等方面的整體能力和水平。

參考文獻

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