何欣

721職業(yè)發(fā)展模型認(rèn)為，成人的學(xué)習(xí)70%來自實(shí)踐，20%來自和榜樣一起工作并觀摩學(xué)習(xí)，10%來自理論。上期我們分析了實(shí)踐以及經(jīng)驗(yàn)部分的師帶徒、復(fù)盤，本期繼續(xù)分析經(jīng)驗(yàn)部分的標(biāo)桿交流，以及占10%的理論學(xué)習(xí)。

標(biāo)桿交流的“公開”與“私下”策略

所謂“百聞不如一見”，讓優(yōu)秀人才持續(xù)保持更強(qiáng)的奮斗心和求知欲，最好的方法就是讓他們看到更好的風(fēng)景。到標(biāo)桿企業(yè)參訪就是一種比較常用的方式。但是，很多企業(yè)的標(biāo)桿交流往往流于形式——員工確實(shí)看到了更好的風(fēng)景，也 “游”得很開心，至于學(xué)到了什么，很遺憾，除了一些表面文章外，對(duì)自己企業(yè)有幫助的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容卻沒考察到多少。這是為什么？先講兩個(gè)小故事。

我在一家大型金融企業(yè)工作的時(shí)候，曾接待過一家廣東國企二十多人的參訪團(tuán)。作為公司高管之一，我認(rèn)真地接待了他們，上午參觀總公司辦公樓，和總裁辦、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)等核心板塊負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入交流，下午帶他們交流組織建設(shè)與干部培養(yǎng)問題。傍晚參訪結(jié)束前，在公司食堂安排了招待餐，然后把他們送上回程的大巴。

當(dāng)晚8點(diǎn)，我收到對(duì)方帶隊(duì)人發(fā)來的一篇文章，他希望我審核一下他們記錄的一些數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。這是一篇游學(xué)參訪紀(jì)要，文章最后寫道：“夕陽西下，我們一群人愉快地踏上了歸途?！蔽彝蝗桓杏X有點(diǎn)別扭，仔細(xì)閱讀全文，我找到了這種不適感的來源：文章通篇寫的是他們參訪了一家多么優(yōu)秀的公司，這家公司的基本情況、他們的所見所聞……但我想，參訪標(biāo)桿企業(yè)真正的意義，不應(yīng)該是證明標(biāo)桿公司有多牛，而是對(duì)標(biāo)之后思考自家公司可以進(jìn)行哪些管理優(yōu)化、有哪些提升思路。這個(gè)參訪團(tuán)只“游”不“學(xué)”，何來收獲？

巧的是，不久后我又接待了一家上海民營(yíng)企業(yè)派出的參訪團(tuán)。當(dāng)天上午9點(diǎn)，他們?cè)缭缇偷竭_(dá)公司辦公區(qū)等待。在我趕到公司，跟帶隊(duì)的副總裁握手寒暄后，他從口袋里掏出了一把紙條，我打開后發(fā)現(xiàn)，每張紙條上都寫了一個(gè)關(guān)于我們公司的問題，比如：“為什么要選擇這個(gè)賽道？在實(shí)施過程中最大的障礙在哪里，如何解決的？”“為什么有些業(yè)務(wù)同行沒做起來而你們做起來了？”他在我看紙條的時(shí)候解釋道：“我們公司規(guī)定‘無問題，不參訪，必須帶著問題參訪才能學(xué)到東西，所以希望您在介紹情況的時(shí)候能多回應(yīng)這些問題?！?參訪全程，他們的態(tài)度都非常認(rèn)真。下午5點(diǎn)晚餐前，這位副總裁突然提出，希望能安排一個(gè)小會(huì)議室供他們內(nèi)部做個(gè)復(fù)盤，討論一下對(duì)公司的整改建議。我安排好會(huì)議室后讓餐廳做好出餐準(zhǔn)備，但沒想到等了一個(gè)小時(shí)他們還沒結(jié)束。我忍不住過去看了一眼，透過玻璃我看到，他們大部分人都站著，在大白板前寫著、畫著、討論著。這個(gè)場(chǎng)景讓我非常感動(dòng)。

晚餐結(jié)束后，帶隊(duì)的副總裁特意加了我的微信。在他們回去后不久，他發(fā)來了學(xué)習(xí)收獲以及他們公司的答謝禮品，并通過微信附帶了一個(gè)問題：上次您說的那家銀行的成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)很好，您能否介紹我認(rèn)識(shí)一下項(xiàng)目負(fù)責(zé)人？方便的話我下周過來請(qǐng)你們吃個(gè)飯認(rèn)識(shí)一下，很多操盤的細(xì)節(jié)、資源需要當(dāng)面交流一下。我建了群幫他牽了線，他又私下專門向我了解了該項(xiàng)目的細(xì)節(jié)、可能遇到的困難，以及這位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人過去的工作經(jīng)歷等等。我有一個(gè)感覺，這是一位特別擅長(zhǎng)“挖寶”的管理者。一周后的飯局上，他帶著一個(gè)副手專程從上海趕來，在飯局上很認(rèn)真地向我倆請(qǐng)教，也交流了他的做法、困惑。教學(xué)相長(zhǎng)，我的收益也不小。

這家上海民企的對(duì)標(biāo)交流方式才是極認(rèn)真、負(fù)責(zé)的，其中隱含了一個(gè)重要的對(duì)標(biāo)交流原則——公開交流學(xué)對(duì)方成功的結(jié)果，私下交流學(xué)對(duì)方成功的原因。

在公開交流過程中，標(biāo)桿企業(yè)往往只向參訪團(tuán)介紹企業(yè)取得的一些成果、光鮮的東西，而發(fā)展過程中踩過的坑，怎么在競(jìng)爭(zhēng)中制勝，促成成功的關(guān)鍵資源或背后的人脈等商業(yè)現(xiàn)象背后的關(guān)鍵信息，往往很難在公開交流中講透，也有泄露商業(yè)機(jī)密的風(fēng)險(xiǎn)。這類信息必須以“交朋友、進(jìn)圈子”的方式私下交流。

以這個(gè)原則來分拆一下對(duì)標(biāo)交流的策略，可以分為三步：

★出發(fā)前（準(zhǔn)備）：帶著問題來參訪。提前了解一下待參訪企業(yè)的信息，每個(gè)參訪成員提1—2個(gè)針對(duì)該企業(yè)的問題。無問題，不參訪，以解決問題為參訪的第一原則。

★參訪時(shí)（公開）：尋找答案，快速復(fù)盤。通過對(duì)方介紹、現(xiàn)場(chǎng)向?qū)Ψ秸?qǐng)教，重點(diǎn)尋找問題的答案，并抓緊時(shí)間當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行復(fù)盤，反思本企業(yè)的改善思路。

★參訪后（私下）：獲取聯(lián)系方式，確保私下交流。必須在參訪結(jié)束前及時(shí)留下對(duì)方關(guān)鍵人物的聯(lián)系方式，確保后面有請(qǐng)教、交流的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，也要付出必要的“學(xué)費(fèi)”——包括你的態(tài)度、誠意。這樣才算完成一次完整的標(biāo)桿對(duì)標(biāo)交流，才能使標(biāo)桿學(xué)習(xí)的動(dòng)作落地。

標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)外的學(xué)習(xí)邏輯

相對(duì)實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)傳承而言，理論學(xué)習(xí)在員工能力提升過程中所占的比例較小，僅占10%（標(biāo)準(zhǔn)化、閱讀、課堂培訓(xùn)）。但我們決不能認(rèn)為這10%就不重要。以標(biāo)準(zhǔn)化為例，為什么有些企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，但新人總能較快上手？就是因?yàn)橛袕?qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)化流程像齒輪一樣將任務(wù)分解，確保人崗匹配、考核標(biāo)準(zhǔn)極致量化、明晰，甚至可以讓員工在每個(gè)環(huán)節(jié)清楚對(duì)接部門、學(xué)習(xí)資源及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。一家公司的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和文化建設(shè)一樣，是企業(yè)邁向成熟的標(biāo)志，不僅有助于科學(xué)管理，更可以讓人才盡快勝任崗位。

但是，標(biāo)準(zhǔn)化不是萬能的，有很多“標(biāo)準(zhǔn)外”的工作時(shí)常困擾著我們?！皹?biāo)”與“非標(biāo)”的區(qū)別是什么？如何讓員工有效掌握標(biāo)準(zhǔn)化及其以外的內(nèi)容？我們還是通過案例來分析。

深圳某車險(xiǎn)公司，剛?cè)肼毑痪玫睦碣r員小王參加了公司的車險(xiǎn)理賠流程培訓(xùn)，又現(xiàn)場(chǎng)處理了幾單理賠，很快掌握了理賠業(yè)務(wù)流程。一天早上，小王接到一個(gè)電話，一位客戶的車在一個(gè)叫“八卦嶺”的地方發(fā)生了擦碰，需要他去處理一下。小王迅速出險(xiǎn)、查勘、定損、理賠，干脆利落地處理完。客戶很滿意。結(jié)果到了當(dāng)晚，小伙子就被這個(gè)客戶投訴了。

半天之內(nèi)，到底發(fā)生了什么？小王還沒想明白，客服中心的小李姑娘也被投訴了。

晚上8點(diǎn)，一個(gè)電話打到客服中心。打電話的就是小王早上接待的那位客戶。小李接起電話：“您好，這里是……”話還沒講完，電話那頭就出口成“臟”。小李臉面上雖然過不去，但依然平靜地回了一句：“先生您好，請(qǐng)您不要激動(dòng)。”沒想到，對(duì)方音量更高了：“你們騙了我，為什么不讓我罵？”一通狂轟濫炸之下，小李一時(shí)沒忍住，把電話掛了。結(jié)果這位客戶直接把投訴電話打到公司總部，小李當(dāng)月的獎(jiǎng)金不保。

為什么理賠員小王會(huì)被投訴呢？原來，這位車險(xiǎn)客戶剛換了一輛好車，之前開的車在年內(nèi)報(bào)過一次保險(xiǎn)，來年額度不變。今天他換了新車，生怕磕了碰了，沒想到還是發(fā)生了擦碰。當(dāng)天理賠員現(xiàn)場(chǎng)處理完后，他跟同事聊起早上的遭遇，同事立即指出：“這單保額才近千元，如此麻利地處理就是讓你反應(yīng)不過來，無非是想提升明年的保險(xiǎn)額度……”這位客戶感覺被愚弄，下班后立即打電話投訴了理賠員。

而理賠員小王也很委屈：“客戶自己報(bào)了保險(xiǎn)，我按流程出險(xiǎn)、查勘、定損、理賠，為什么要投訴我？”

當(dāng)我到這家公司交流并得知這件事之后，現(xiàn)場(chǎng)問了一位做理賠比較久的老師傅：“如果是你，你怎么處理？”他說：“我會(huì)先請(qǐng)客戶把擦碰的地方拍張照片發(fā)給我。如果不嚴(yán)重的話，我通常會(huì)建議一個(gè)賠償數(shù)額，讓雙方嘗試私了，這樣既節(jié)省時(shí)間，又不影響客戶明年的保險(xiǎn)額度。很多客戶當(dāng)時(shí)意識(shí)不到，但到明年續(xù)保時(shí)就麻煩了。這一點(diǎn)我必須提醒他。如果遇到不愿意跟對(duì)方談的客戶，我會(huì)說‘請(qǐng)把電話遞給對(duì)方，我?guī)湍阏劇Ｎ医?jīng)常幫人談，這個(gè)還是有一定把握的。”

我說：“客戶自己報(bào)的保險(xiǎn)，你不按標(biāo)準(zhǔn)化出動(dòng)，還免費(fèi)幫他談，這對(duì)你而言沒有什么收益啊。”這位老師傅說：“雖然這一單我沒接到，但我?guī)涂蛻羰×隋X，這也是公司要求的‘客戶導(dǎo)向。我賺的是長(zhǎng)期的錢，不是一錘子買賣。如果客戶信任我，會(huì)長(zhǎng)期找我投保。我覺得，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上幫客戶考慮問題，才是真正的標(biāo)準(zhǔn)化?！?/p>

得到這個(gè)答案后，我轉(zhuǎn)過頭找了一位做客服比較久的老師傅，請(qǐng)教她會(huì)如何處理接線員小李遇到的難題。她說：“接到電話，如果是這種開口就罵人的，我建議打完招呼后就不要說話，打開電話的免提，繼續(xù)處理工作，讓他宣泄情緒，同時(shí)留下錄音存證。等他停下來，我會(huì)跟他說‘我很理解您的想法。一個(gè)有意見的客戶，我們不能說‘請(qǐng)不要激動(dòng)這樣的話去堵他的情緒，讓他宣泄完再跟他談條件、走流程，會(huì)更容易接受?？蛻粲泻芏喾N，有的開口就罵人，有的沉默寡言，有的方言你聽不懂，有的自己都不知道想要表達(dá)什么。這就要靠經(jīng)驗(yàn)判斷。標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)只是個(gè)框架，大多數(shù)情況下還要根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)變。”

這起“連環(huán)案”中隱含了一個(gè)重要的規(guī)律：標(biāo)準(zhǔn)化只能讓人避免犯錯(cuò)，但不能讓人變得更優(yōu)秀。處理“人”的問題，非標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)變能力很重要。比如，某公司客服部有一個(gè)“客戶投訴處理五步法”。這當(dāng)中，“投訴處理五步法”是標(biāo)準(zhǔn)化的， “客戶”是非標(biāo)準(zhǔn)化的。因?yàn)槿擞行涡紊?，公司很難寫出囊括所有客戶類型的應(yīng)對(duì)流程。同時(shí)，有些極端情況如果寫進(jìn)流程里，不僅煩瑣，還會(huì)讓好事者認(rèn)為這家公司不正規(guī)、不專業(yè)。因此，“非標(biāo)準(zhǔn)化”場(chǎng)景主要看經(jīng)驗(yàn)，不能只靠標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。

工作可以分為事務(wù)類、人際類兩種，在操作時(shí)，我們可以用“標(biāo)”與“非標(biāo)”來判斷不同類型工作的學(xué)習(xí)側(cè)重點(diǎn)。

●事務(wù)類工作：以“標(biāo)”為主，以“非標(biāo)”為輔

大量事務(wù)性工作都屬于“人機(jī)料法環(huán)”中的“機(jī)料法環(huán)”部分，這類工作要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化的要求去執(zhí)行、考核。否則，一個(gè)不留神就有可能帶來生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)疏忽就可能機(jī)毀人亡。此類工作，確保安全、杜絕犯錯(cuò)很重要，在此基礎(chǔ)上再去考慮創(chuàng)造性的提升。當(dāng)然，有些操作經(jīng)驗(yàn)極其豐富的老手，也可以在某種特殊情況下冒險(xiǎn)創(chuàng)新。比如在《哥，你好》這部電影里有一個(gè)場(chǎng)景：父親的手卡在一枚戒指里，一時(shí)半會(huì)兒找不到救護(hù)車，手指充血快要廢掉了。母親直接打開機(jī)床，要用液壓機(jī)，父親說肯定做不到那么精細(xì)，沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化流程是用液壓機(jī)沖擊戒指的。母親喊了一句：“可我是三八紅旗手！”這里面體現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)判斷，就是一個(gè)典型的“非標(biāo)場(chǎng)景”。所謂“藝高人膽大”就是這個(gè)意思。

●人際類工作：以“非標(biāo)”為主，以“標(biāo)”為輔

人的性格各不相同，問題的類型千奇百怪，這決定了人際類工作的彈性極大，死摳標(biāo)準(zhǔn)化一定做不好與人相關(guān)的工作。所以，像團(tuán)隊(duì)管理、客戶關(guān)系、營(yíng)銷管理、政府關(guān)系、投標(biāo)任務(wù)這類將人作為重點(diǎn)參與的工作，絕對(duì)不能只靠標(biāo)準(zhǔn)化流程，必須靠師傅帶教，靠經(jīng)驗(yàn)交流，在場(chǎng)景中學(xué)習(xí)，定期進(jìn)行復(fù)盤，把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)分享給大家。一定要隨機(jī)應(yīng)變，才能藝術(shù)地處理與人相關(guān)的問題。

閱讀是管理者意志的物化

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)的今天，“閱讀”對(duì)職場(chǎng)人而言是一種奢侈的行為。最懶惰的人才培養(yǎng)方式，就是直接給下屬發(fā)一本書，希望他們“自學(xué)成才”。實(shí)際情況是，很有可能過去了大半年，這本書還原封不動(dòng)地?cái)[在那里。

這并不是說閱讀沒用，但想純粹通過閱讀來提升技能，確實(shí)見效較慢。實(shí)踐上的“輪崗、挑戰(zhàn)性任務(wù)”，經(jīng)驗(yàn)上的“師帶徒、復(fù)盤、標(biāo)桿交流”，都比“閱讀”能讓人更快學(xué)習(xí)技能。那么，閱讀超越其他培養(yǎng)手段的優(yōu)勢(shì)是什么？

成都一家民企發(fā)給每個(gè)管理干部一本《弟子規(guī)》，公司總裁辦要求大家閱讀，并由人力資源部負(fù)責(zé)組織各部門做拆書會(huì)，一個(gè)月后每個(gè)部門派一個(gè)代表談管理心得。有干部問我：《弟子規(guī)》說的是啥，老板為什么讓我們讀？我答：你好好理解《弟子規(guī)》的白話注解，老板讓你讀《弟子規(guī)》，就是讓你“少提問題、多干活兒”，你現(xiàn)在又來提問題，是不是該罰？

這場(chǎng)學(xué)習(xí)的背景很有意思：這家公司強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，除了建構(gòu)獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)考核體系之外，老板也帶頭天天站在臺(tái)上跟大家談執(zhí)行、談使命。有些員工聽進(jìn)去了，有些人左耳進(jìn)、右耳出。公司中有一個(gè)很不好的風(fēng)氣，就是員工總喜歡問，不善于做；一場(chǎng)會(huì)議，很多人拋出問題但卻沒有自己的解決思路，結(jié)果會(huì)議完全變成發(fā)牢騷或抱怨。老板熱愛國學(xué)，讀了《弟子規(guī)》后發(fā)現(xiàn)這本書的中心思想正好代表了他的管理意志，遂發(fā)給大家讀。認(rèn)可了這本書，就是認(rèn)可了老板的管理意志。

在這家企業(yè)對(duì)閱讀學(xué)習(xí)的操作手法中，范圍、動(dòng)機(jī)、影響、結(jié)果四者構(gòu)成了一個(gè)有效的行為閉環(huán)。我們據(jù)此來建構(gòu)一下操作框架：

●范圍：軟性思維植入

閱讀行為偏理論，是給閱讀者帶來啟發(fā)的過程，但不能取代實(shí)操。職場(chǎng)節(jié)奏快，員工無法像在校園里那樣將閱讀作為長(zhǎng)期的技能培養(yǎng)方式，“百年樹人”太慢。但閱讀無可替代的優(yōu)勢(shì)是，用于軟性思維的植入還是不錯(cuò)的。成都這家企業(yè)遇到的問題屬于執(zhí)行文化的問題，這正是職場(chǎng)閱讀的適用范圍。

●動(dòng)機(jī)：管理意志物化

老板的“管理意志”這種個(gè)性化的軟性要求，沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，所以必然有人接受，有人不理解——“老板沒什么了不起，不就是有錢有機(jī)會(huì)嗎？如果我有，我也能做到”。這個(gè)時(shí)候，如果有一本書、一篇文章正好代表了管理者的意志，那么員工在閱讀這本書或這篇文章的時(shí)候，就相當(dāng)于在接受老板的管理思維。這是一種高級(jí)的價(jià)值觀植入，可謂“潤(rùn)物細(xì)無聲”。比如，老板覺得防火意識(shí)很重要，但又不可能讓大家親臨火場(chǎng)去感受，于是他精心挑選一本相關(guān)圖書發(fā)給大家，最起碼書里的圖片、案例在閱讀之后，可以達(dá)到“觸目驚心”的效果。

●影響：借用公知效應(yīng)

寫書或文章的人應(yīng)該是在某個(gè)領(lǐng)域里具有一定權(quán)威性的，那么閱讀就能帶來這樣的效果：你可以質(zhì)疑老板，但你不能全盤否定寫書或?qū)懳恼碌倪@個(gè)“公知”，人家是相對(duì)客觀的。換句話來說，“外來的和尚好念經(jīng)”，讀者相信作者的概率更高，而試圖駁倒對(duì)方的概率極低。《弟子規(guī)》的作者李毓秀是清朝初期的著名學(xué)者、教育家，想要反駁他，沒有資格，也沒有機(jī)會(huì)。這就叫“蓋棺定論”。

●結(jié)果：績(jī)效檢查動(dòng)作

職場(chǎng)人很忙，如果公司只發(fā)書或文章給員工，大家大概率會(huì)原封不動(dòng)丟在一邊。民主的同時(shí)必須集中，那就必須安排績(jī)效檢查動(dòng)作。成都這家公司組織的“拆書會(huì)”就是明確的績(jī)效檢查動(dòng)作：?jiǎn)T工要想通過拆書會(huì)的檢驗(yàn)，各部門要想評(píng)選出優(yōu)秀代表，那么員工就必須好好讀這本書。有人曾問：“萬一這本書很厚，實(shí)在沒時(shí)間讀怎么辦？”很簡(jiǎn)單，假設(shè)一本書分六個(gè)章節(jié)，那么部門先辦一場(chǎng)拆書會(huì)，部門里六個(gè)人每人讀一章；或者辦一個(gè)“一本書的漂流”，限定時(shí)間，書落到誰手上誰接力讀一章。到公司讀書會(huì)之前，每人分享自己閱讀的那一章對(duì)工作的啟發(fā)，然后再把大家的思路集合在一起。

極端加速法：成長(zhǎng)大于培養(yǎng)

“拔苗助長(zhǎng)”過去是個(gè)貶義詞，但當(dāng)下隨著不少行業(yè)越來越內(nèi)卷、發(fā)展節(jié)奏越來越快，企業(yè)不可能等著一個(gè)人完全準(zhǔn)備好了才提拔。往往是在某個(gè)板塊干得不錯(cuò)且有一定忠誠度的人，老板就突然將他提拔上位。有的人從單板塊到全板塊，有的人從單部門到分公司，有的人從副職突然到正職。突然提拔是機(jī)會(huì)，更是挑戰(zhàn)——被提拔者往往準(zhǔn)備不足，個(gè)人的能力短板很明顯。這樣的情況應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

老劉是一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，過去在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)做得很好，恰逢有個(gè)分公司總離職，老板就找到他，要他過去接任。這是很多高潛管理者容易遇到的場(chǎng)景，我把現(xiàn)實(shí)中的兩種情況加以整理：

選擇A：準(zhǔn)備好了再上。根據(jù)木桶理論，木桶盛水的上限由短板決定。一家分公司有很多部門，除了財(cái)務(wù)還有設(shè)計(jì)、成本、采購、生產(chǎn)、客服、人力資源等。老劉答復(fù)老板，希望先去其他幾個(gè)部門輪崗，每個(gè)部門待1—2個(gè)月，大概一年左右，等他準(zhǔn)備好了再接任分公司總。于是老板只能跟老劉說兩個(gè)字：“再見。”稍后，老板忍不住吐槽：“公司發(fā)展太快，人才成長(zhǎng)趕不上公司發(fā)展速度?！?/p>

選擇B：先接手再說。老劉問老板，什么時(shí)候上任？老板說，一周內(nèi)。于是老劉一周內(nèi)打包好物品就去走馬上任了。很快，有下屬跟他匯報(bào)營(yíng)銷方案、采購計(jì)劃，由于他聽不懂，就完全放手下屬操作。有的下屬做成了，對(duì)他的授權(quán)很滿意；但更多的下屬則指責(zé)他不專業(yè)，“既然是一把手，怎么能外行指導(dǎo)內(nèi)行？”，慢慢地，團(tuán)隊(duì)開始對(duì)他不滿。

上述兩個(gè)場(chǎng)景都很熟悉。但選擇A，等待太久，老板不滿意，平白失去一個(gè)機(jī)會(huì)；選擇B，機(jī)會(huì)雖然有了，但團(tuán)隊(duì)不滿意，位置坐不久。怎么辦？好像橫豎都是死路一條。不過，按照投資學(xué)的觀點(diǎn)，如果一件事情完全無風(fēng)險(xiǎn)，怎么會(huì)輪到你？選擇本身就是一種“兩害相權(quán)取其輕”的概率冒險(xiǎn)。這道選擇題，大部分人傾向于選B。理由是“選A完全沒機(jī)會(huì)，選B說不定還能干起來，概率略大”。

我也建議選B。從操作角度看，老劉不妨先接任，然后在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)足能力。當(dāng)然，這就需要采取“極端加速法”——用成長(zhǎng)來代替培養(yǎng)。

“極端加速法”在操作上可分為三部分：

●導(dǎo)向（當(dāng)下）：獲取目標(biāo)與資源

用一周的時(shí)間去做能力提升，無論是通過實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)傳承，還是通過理論學(xué)習(xí)，都來不及。傳統(tǒng)思路是“把人培養(yǎng)好了再上”，而現(xiàn)在的做法是“先上任再說”。老劉在一周之內(nèi)首要去做的事情就是了解清楚公司對(duì)他的考核目標(biāo)，也就是做什么產(chǎn)品、達(dá)成哪些任務(wù)，然后根據(jù)這些任務(wù)目標(biāo)，厘清自己需要向領(lǐng)導(dǎo)要哪些資源（人財(cái)物）。這是老劉在上任前必須考慮清楚的，如果接手之后才發(fā)現(xiàn)缺東少西，那就只能怪自己思慮不周了。

●能力（短期）：組織能力搭配法

很多人對(duì)木桶理論都有個(gè)錯(cuò)誤的判斷，認(rèn)為自己一定要補(bǔ)齊所有短板才能從事相關(guān)工作。但從組織角度而言，“木桶”指的是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。木桶理論的真實(shí)含義是：團(tuán)隊(duì)不能有短板，問題總會(huì)出現(xiàn)在短板之處。因此，老劉需要厘清自己和團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)短板，在短板處配上強(qiáng)人，做好人員搭配；同時(shí)，向HR和老板借力，協(xié)調(diào)人才過來強(qiáng)化組織能力。

●成長(zhǎng)（長(zhǎng)期）：借力成長(zhǎng)法

老劉通過組織能力搭配法快速上位之后，對(duì)于不了解的專業(yè)，短期內(nèi)可以通過團(tuán)隊(duì)來完成，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，個(gè)人仍需要盡快了解、掌握一些新專業(yè)知識(shí)，不能僅靠管理。這時(shí)候，老劉除了自己親自實(shí)踐，還需要找到三個(gè)師傅：一是內(nèi)部分公司總經(jīng)理，二是同行業(yè)分公司總經(jīng)理，三是自己的下屬。這三類人具備的經(jīng)驗(yàn)恰好是他急需但又缺乏的。老劉需要多找機(jī)會(huì)跟其他分總交流，把自己在專業(yè)或管理上不理解的問題拋給他們，從前輩那里獲取建議；拓寬自己的朋友圈，通過參加論壇、行業(yè)交流等活動(dòng)多結(jié)識(shí)同行業(yè)的分公司總，向他們請(qǐng)教管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；在面對(duì)下屬時(shí)，要善于用專業(yè)人士組成智囊團(tuán)給自己提建議，也要善于發(fā)問，把自己不理解的專業(yè)名詞、專業(yè)問題拋出來，由簡(jiǎn)入繁，從不懂到了解。這樣，個(gè)人實(shí)踐結(jié)合“三個(gè)師傅”的經(jīng)驗(yàn)，就構(gòu)成了老劉長(zhǎng)期發(fā)展的策略。當(dāng)然，如果老劉時(shí)間充沛，可以同時(shí)報(bào)個(gè)總裁班，讀一讀管理類書籍，這些屬于打輔助。

需注意一點(diǎn)：“標(biāo)準(zhǔn)化”是“極端加速法”的使用基礎(chǔ)。尚未建立起標(biāo)準(zhǔn)化流程、架構(gòu)的新團(tuán)隊(duì)或全新的項(xiàng)目部是無法使用“極端加速法”的。因?yàn)樵谛陆▓F(tuán)隊(duì)、新項(xiàng)目部當(dāng)中，大家尚需磨合，都在摸著石頭過河，這對(duì)火線提拔的管理者而言，意味著無法搭配組織能力，不能實(shí)現(xiàn)借力成長(zhǎng)。

最后，用一句話與大家共勉：培養(yǎng)大于培訓(xùn)，成長(zhǎng)大于培養(yǎng)。要永遠(yuǎn)相信自己的成長(zhǎng)力！

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)