賈昌榮

有一些企業(yè)初創(chuàng)不久便夭折，也有一些企業(yè)經(jīng)歷高速成長后或急速跌落或緩慢衰退，還有一些企業(yè)常年在盈利與虧損之間震蕩顛簸。企業(yè)作為一個市場化組織，必須具備自我適應(yīng)、自我進(jìn)化和自我成長的基本功能。企業(yè)如生命機(jī)體一樣，都會有更新迭代的過程——這就是組織變革（OG）。組織變革需要企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，及時對組織中的要素（如管理理念、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化、工作方式、辦公技術(shù)等）進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化與革新。組織變革的終極目標(biāo)是提升組織競爭力（OCA），即企業(yè)所獨有的可以實現(xiàn)競爭制勝且難以被其他競爭對手模仿的系統(tǒng)性競爭能力。

組織變革形式多樣，包括組織拆分、合并、轉(zhuǎn)型、裁撤、擴(kuò)充、聯(lián)合、改制等關(guān)鍵詞。組織變革是以戰(zhàn)略為指針，以客戶為中心，以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，重塑組織架構(gòu)、組織文化、組織職能、崗位配置、運作機(jī)制、管理模式、工作方法的過程，通常會伴隨著商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、員工體驗等要素及組織目標(biāo)的再設(shè)計等系統(tǒng)工程。

趨勢一：高頻化

從烏卡（VUCA）時代到巴尼（BANI）時代，企業(yè)面臨著高度不可確定性與敏感性，而變化成為企業(yè)必須面對的確定性之一。組織變革需要常態(tài)化且短周期化——高頻化。組織變革“被動應(yīng)變”的成分要遠(yuǎn)高于“主動求變”的成分，因為一帆風(fēng)順的時候，很少有企業(yè)會主動去尋求改變，誰也不愿意用“痛”來毀滅眼前的快樂。只有當(dāng)企業(yè)覺得難了，覺得痛了，才會想起通過變革改變現(xiàn)狀。當(dāng)然，也不乏個別企業(yè)“嗅覺”靈敏，在風(fēng)雨來臨之前，能夠主動圍繞業(yè)務(wù)創(chuàng)新并抓住未來趨勢進(jìn)行組織變革。

顯然，組織變革并無確定性周期，何時進(jìn)行變革，需要綜合考量宏觀層面的因素，如國家戰(zhàn)略、社會文化、科技進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、市場競爭等，以及微觀層面的企業(yè)戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營效益、資金能力、人才儲備、客戶變化等因素做出決定。沒有哪一家企業(yè)可以做到一步到位地完成組織變革，絕大部分都是呈現(xiàn)螺旋式上升的過程。當(dāng)然，不可否認(rèn)組織變革的周期性，實現(xiàn)周期性目標(biāo)也是變革的驅(qū)動力。組織變革可以同期多目標(biāo)化，也可以是逐年躍進(jìn)式轉(zhuǎn)型，一年一個變革項目或一年一個變革目標(biāo)。

趨勢二：業(yè)務(wù)化

業(yè)務(wù)是企業(yè)的生命線，是企業(yè)的造血機(jī)，一切生產(chǎn)、經(jīng)營與管理活動都要圍繞著業(yè)務(wù)展開。這決定了組織變革必須以業(yè)務(wù)為基石，服務(wù)于業(yè)務(wù)收縮與擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型與變革、創(chuàng)新與迭代。為提升業(yè)務(wù)競爭力，組織變革應(yīng)在以下六個方面做文章：

第一，業(yè)務(wù)聚焦化?？砂殡S著組織整合，削減非優(yōu)勢業(yè)務(wù)，人員優(yōu)化組合。

第二，業(yè)務(wù)場景化。業(yè)務(wù)場景化細(xì)分，業(yè)務(wù)管理專門化，由專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

第三，業(yè)務(wù)外包化。把非核心業(yè)務(wù)外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，裁撤團(tuán)隊并削減相關(guān)人員。

第四，業(yè)務(wù)重組化?？赡苊媾R重整關(guān)聯(lián)公司或相關(guān)部門，并進(jìn)行人員優(yōu)化，淘汰邊緣業(yè)務(wù)及裁撤冗員等。

第五，業(yè)務(wù)模式化。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新可能涉及組織理念創(chuàng)新、組織機(jī)構(gòu)重塑，以及業(yè)務(wù)人員的重新配置。

第六，流程重塑化。業(yè)務(wù)流程梳理與調(diào)整，可能涉及組織職能調(diào)整、崗位設(shè)置變化、業(yè)務(wù)連接關(guān)系重建。

2023年4月，聯(lián)想集團(tuán)為強(qiáng)化行業(yè)場景開發(fā)，面向不同行業(yè)市場客戶提供系統(tǒng)化服務(wù)，開始向“3+3陣型”轉(zhuǎn)型，向3S（智能產(chǎn)品SD、智能基礎(chǔ)設(shè)施SI、方案服務(wù)SS）市場出擊?！?+3陣型”中，第一個“3”是大客戶、中小企業(yè)和消費者三個客戶業(yè)務(wù)群，第二個“3”則是基礎(chǔ)設(shè)施、方案服務(wù)、開天PC三個業(yè)務(wù)群。聯(lián)想集團(tuán)的組織變革以統(tǒng)一市場銷售體系、完整建制編隊為宗旨，對大客戶業(yè)務(wù)群做出重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合大客戶、基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)群和方案服務(wù)業(yè)務(wù)群的銷售團(tuán)隊為客戶經(jīng)理、產(chǎn)品及解決方案專家、售前技術(shù)專家三個梯隊，聚焦電信、金融、政府、制造、教育、互聯(lián)網(wǎng)和重點行業(yè)七大行業(yè)市場，建立起面向大客戶客群體的一體化銷售體系及拓展七大行業(yè)的市場目標(biāo)。

趨勢三：數(shù)智化

當(dāng)下，企業(yè)面臨著重大發(fā)展機(jī)遇，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智能化改造，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是第一步。人瑞人才聯(lián)合德勤中國發(fā)布的《產(chǎn)業(yè)數(shù)字人才研究與發(fā)展報告（2023）》指出，在數(shù)字化時代，全球60%的企業(yè)都把數(shù)字化作為關(guān)鍵且重要的戰(zhàn)略。數(shù)字化轉(zhuǎn)型包括業(yè)務(wù)數(shù)字化、流程數(shù)字化及組織數(shù)字化，最終達(dá)成“數(shù)字化使命”，實現(xiàn)組織扁平化、平臺化與生態(tài)化，甚至實現(xiàn)供應(yīng)鏈數(shù)字化或平臺生態(tài)圈數(shù)字化，實現(xiàn)跨邊界的組織數(shù)字化連接。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是用數(shù)字技術(shù)重構(gòu)組織和業(yè)務(wù)，是對組織形態(tài)、商業(yè)模式、研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場銷售、履約服務(wù)等進(jìn)行數(shù)字化再造。不過，數(shù)字轉(zhuǎn)型首先要拿組織動刀，進(jìn)行組織架構(gòu)、職能、文化、機(jī)制、人才等方面的變革，企業(yè)至少要為數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)置專門的管理部門，以適應(yīng)與滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有起點，沒有終點，組織數(shù)字化變革是一個漸進(jìn)式過程，美的、西門子等公司都是沿著“信息化—數(shù)字化—智能化”的數(shù)智化路線進(jìn)行數(shù)字化變革的 。作為產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)基于自身的數(shù)字化基礎(chǔ)，持續(xù)推進(jìn)以“端—邊—云—網(wǎng)—智”為技術(shù)架構(gòu)的“新IT”智能化轉(zhuǎn)型，以智能化服務(wù)轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)從傳統(tǒng)硬件廠商向ICT設(shè)備商、服務(wù)提供商和解決方案提供商的轉(zhuǎn)變。為此，聯(lián)想集團(tuán)整合內(nèi)部多個組織，成立方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)（SSG），拓展“新IT”服務(wù)市場的萬億市場機(jī)遇。

趨勢四：資本化組織

資本化組織是指企業(yè)社會化、股權(quán)多元化與投資型組織，以及人才、智力、品牌、專利、數(shù)據(jù)等無形資產(chǎn)資本化，企業(yè)必須重視資本的價值。資本化變革中，有與資本密切相關(guān)的以IPO上市募集資金為目的的組織變革，有為追求股權(quán)多元化的股本改革，以及以實現(xiàn)股權(quán)投資為目的的贏利模式變革。換個角度，則可分為企業(yè)分拆、業(yè)務(wù)剝離、并購融合等變化帶來的資本化變革，常涉及組織架構(gòu)調(diào)整，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)。

另外，人才、智力、品牌、專利、數(shù)據(jù)等無形資產(chǎn)資本化，也會引發(fā)組織變革，如以智力資本入股，專利、技術(shù)訣竅等。無論組織怎樣變革，都必須考慮資本的意志，包括大股東、中小股東及其他權(quán)益人的意志，否則，一場徹底的組織變革很難順利推進(jìn)。

趨勢五：體驗化

企業(yè)通過組織變革，應(yīng)帶給員工及利益相關(guān)者更好的客戶體驗。從“大客戶”角度來看，任何利益相關(guān)者都可以視為客戶，組織變革應(yīng)給他們帶來更好的功能體驗與情感體驗，否則，組織變革很難成功。首先，組織應(yīng)讓利益相關(guān)者（尤其是員工）體驗到組織變革的緊迫性，感受到這是生與死的選擇，進(jìn)而參與到變革的流程中。管理專家約翰·科特曾提出“目睹—感受—變革”三部曲，他認(rèn)為“看到真相，感受到緊迫，引發(fā)思考”的變革過程遠(yuǎn)比“分析—思考—變革”的過程更為有力。從改變員工行為的角度來看，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)迫使他們改變思維，倒不如讓他們看到事情的真相，影響他們的感受?？梢姡M織變革的關(guān)鍵在于改變員工的情感并獲得他們的擁護(hù)。

簡單理解，企業(yè)變革中的員工體驗可以說是變革成功與否的重要一環(huán)。無論是“大變革”還是“小改革”，都在考驗著員工的情感與心智。近年來，一些公司推行“四天工作制”，如江蘇蘇州張雪峰公司宣布將實行“上四休三”，每周三、六、日休息，于是員工大悅；相反，馬斯克在收購社交媒體公司推特后，取消遠(yuǎn)程辦公，要求員工每周至少在辦公室工作40小時，結(jié)果員工不悅。

趨勢六：績效化

管理大師德魯克指出，“企業(yè)的首要任務(wù)是求生存。換言之，企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的指導(dǎo)原則不是追求最大利潤，而是避免虧損。企業(yè)必須設(shè)法賺取額外的資金，才足以承擔(dān)企業(yè)運營中不可避免的風(fēng)險，而這種風(fēng)險預(yù)備金唯一的來源就是利潤?！闭驗闊o利可圖，組織才會變革圖存，并爭取活得更好。但是，企業(yè)一旦決定并開始組織變革，就必須做好戰(zhàn)略性虧損的思想準(zhǔn)備。組織變革通常需要忍受創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型帶來的過渡期陣痛，如利潤下滑甚至虧損、客戶流失、員工離職等，可能還要承受一切重頭再來的艱辛。這看起來似乎是與績效化準(zhǔn)則背道而馳，實則不然，組織變革是為了未來能更好地賺取利潤。

績效導(dǎo)向是一切組織變革的終極目標(biāo)，而劃小經(jīng)營單元是一種增加組織動能的有效辦法！2005年，海爾集團(tuán)提出了“人單合一”的組織變革，強(qiáng)調(diào)以“員工為本”，顛覆“股東第一”的傳統(tǒng)理念。人就是員工，而“單”表面上是“訂單”，實為用戶，“人單合一”強(qiáng)調(diào)把員工和訂單連在一起，每一個員工都為用戶創(chuàng)造價值。為此，海爾在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了多次變革，將企業(yè)劃分成不同的自主經(jīng)營體，稱為“小微”（企業(yè)），讓“小微”成為企業(yè)最小的經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，獨立面對市場并孵化業(yè)務(wù)與用戶。2013年，三名85后的海爾年輕員工成立全新產(chǎn)品“小微”——雷神，專注于軟件、產(chǎn)品設(shè)計并與用戶互動，但并不從事產(chǎn)品制造，很多產(chǎn)品通過整合外部資源方一起完成，構(gòu)建硬件、軟件、競技生態(tài)圈，用開放的社會化資源共創(chuàng)雷神的競技生態(tài)平臺。

趨勢七：敏捷化

跳蚤可以跳出它們身高很多倍的距離，但是大象不行。那些大組織反應(yīng)遲緩，甚至沒辦法隨機(jī)應(yīng)變，就是因為“笨重”。敏捷性被企業(yè)視為獲得和保持競爭力的良方，具有高度敏捷性的組織能夠?qū)ν獠孔兓龀黾皶r有效的反應(yīng)。如此，企業(yè)需要解決三個關(guān)鍵問題：

第一，領(lǐng)先競爭對手洞察客戶的變化；

第二，率先把握新技術(shù)帶給企業(yè)的新商機(jī)；

第三，應(yīng)對管理復(fù)雜性，盡快找到問題解決方案。

這就是需要企業(yè)推動組織敏捷化變革的原因，不過，這是戰(zhàn)略層面而非戰(zhàn)術(shù)層面的嘗試，需要企業(yè)從組織架構(gòu)、組織機(jī)制、組織文化、業(yè)務(wù)流程、員工能力等方面做出系統(tǒng)性響應(yīng)，并不是企業(yè)高管具備敏捷意識與敏捷能力，就能解決整個組織快速反應(yīng)的問題。就拿企業(yè)文化來說，龍湖集團(tuán)推行“簡單、直接、敏捷、高效”的組織文化，工作關(guān)系反對逐級、逐層、單職能匯報，鼓勵一次性交圈（溝通銜接）與拉通（跨部門協(xié)作）。

趨勢八：社會化

組織變革的內(nèi)部驅(qū)動力是業(yè)務(wù)，而外部驅(qū)動力則是企業(yè)社會責(zé)任（CSR）。這需要企業(yè)建立社會責(zé)任組織管理體系，履行企業(yè)社會責(zé)任并收獲社會營銷成果。我國在2020年9月明確提出了2030年“碳達(dá)峰”與2060年“碳中和”的目標(biāo)，并提出全行業(yè)低碳轉(zhuǎn)型目標(biāo)，這為促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)社會責(zé)任導(dǎo)向的組織變革制定了時間表。2007年，高盛公司提出了 ESG理念，即環(huán)境（E）、社會（S）、公司治理（G）。ESG正改變著企業(yè)日常的經(jīng)營方式，倡導(dǎo)社會問題和企業(yè)經(jīng)營緊密結(jié)合，追求企業(yè)實現(xiàn)社會價值和商業(yè)價值的統(tǒng)一，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。聯(lián)合國的一份研究報告也證明了上述觀點，ESG有助于提升企業(yè)價值。

顯然，企業(yè)社會化變革無可回避，且常伴隨著低碳轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)變革而展開。為了提高低碳轉(zhuǎn)型效率，劍指“碳中和”目標(biāo)，BP石油公司也完成了大刀闊斧的組織架構(gòu)改革。改革前BP設(shè)置上游、下游、財務(wù)、法律、市場和宣傳等五個部門，改革后則設(shè)置了十一個團(tuán)隊，包括生產(chǎn)和作業(yè)、客戶和產(chǎn)品、天然氣和低碳能源、創(chuàng)新和工程等四個效益及價值增長團(tuán)隊，戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展、區(qū)域和城市解決方案、貿(mào)易和運輸團(tuán)隊等三個商業(yè)機(jī)會發(fā)現(xiàn)及開發(fā)團(tuán)隊，財務(wù)、法律、人員和文化、溝通和宣傳等四個業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊。其中，天然氣和低碳能源團(tuán)隊承擔(dān)著推動BP天然氣、生物能源、氫能和CCUS及低碳電力業(yè)務(wù)發(fā)展的重任，體現(xiàn)出了新能源業(yè)務(wù)的重要價值與意義。

趨勢九：知識化

管理專家德赫斯在《長壽公司》一書中指出，“學(xué)習(xí)和獲取知識是管理活動的核心…… 未來公司唯一持久的競爭優(yōu)勢， 或許是具備比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力”。不過，企業(yè)知識能力是可以退化的。德魯克也曾警告：“如果知識不是在挑戰(zhàn)中增長，那它會消失得很快，且比現(xiàn)在已有的其他資源都更快消耗掉?！币３种R增長與新鮮，需要企業(yè)提升知識能力，包括學(xué)習(xí)能力、方案能力、數(shù)字能力與智能能力，這些能力都事關(guān)企業(yè)決策能力。這就需要企業(yè)首先學(xué)會打造學(xué)習(xí)型組織，促使企業(yè)和員工共同學(xué)習(xí)和提升能力。知識是價值化的信息、經(jīng)驗、能力、方法、技術(shù)、方案的總和，是基于“知識型員工”研究實踐與企業(yè)升華的無形財富與智力資本。對于以知識為導(dǎo)向的組織變革，應(yīng)強(qiáng)化員工的地位與作用，員工才是知識的原始生產(chǎn)者與創(chuàng)造者，而企業(yè)則是知識的集成者與升華者。企業(yè)所有工作成果和任務(wù)結(jié)果，本質(zhì)上都是員工和組織在知識、經(jīng)驗和技能上堆積與交互的結(jié)果。如此，企業(yè)才能建立知識管理體系，包括構(gòu)建知識共享平臺（渠道）、私域知識庫（內(nèi)容）與知識管理機(jī)制（管理），促進(jìn)知識成熟并在企業(yè)內(nèi)部分享。

平臺化、生態(tài)時代，組織變革使知識圍墻逐漸被推倒。知識分享正波及外部生態(tài)圈（鏈），促使利益相關(guān)群體實現(xiàn)知識一體化。如日本豐田公司，通過與上下游企業(yè)分享及時制造 （ JIT）的經(jīng)驗，達(dá)到改善經(jīng)營環(huán)境、共同提高業(yè)績的目的。西門子作為自動化領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，通過推出產(chǎn)品碳足跡數(shù)據(jù)解決方案SiGreen，幫助生產(chǎn)商、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等實現(xiàn)可信的產(chǎn)品碳足跡數(shù)據(jù)共享。

趨勢十：輕量化

未來，越來越多的企業(yè)會意識到“大企業(yè)病”的危害，帕金森定律會提醒企業(yè)輕裝上陣。組織輕量化本質(zhì)是打造精益化組織。管理界有這樣一句話：用最高的效率及最少的人做最擅長的業(yè)務(wù)，讓組織輕裝前進(jìn)。這句話可分解為“三層含義”：一是組織機(jī)構(gòu)精簡化，減少組織橫向管理幅度與縱向管理層次，減少業(yè)務(wù)溝通與協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，促進(jìn)業(yè)務(wù)運行效率；二是組織職能與編制匹配化，在可有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)與組織職能的情況下，將人員配備最小化；三是業(yè)務(wù)精優(yōu)化，企業(yè)專注于擅長且具有競爭力的業(yè)務(wù)，把劣勢或非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)剝離，減少非優(yōu)勢業(yè)務(wù)作業(yè)人員。

組織輕量化不強(qiáng)調(diào)自有資源，關(guān)鍵在于整合資源與利用資源。中國建材集團(tuán)以“機(jī)構(gòu)精簡、人員精干、效率優(yōu)先”為原則，開展減應(yīng)收賬款、減存貨、減法人、減杠桿、減機(jī)構(gòu)、減層級、減冗員、減公車等“雙四減”工作。其中，重點就是實現(xiàn)減機(jī)構(gòu)、減層級、減冗員這三大組織變革目標(biāo)。

趨勢十一：項目化

組織變革越發(fā)場景化，如業(yè)務(wù)場景化推動組織場景化，形成“專業(yè)事、專業(yè)組織、專業(yè)人”來做的局面。并且，把“事”按照“產(chǎn)品”來做，這就是業(yè)務(wù)產(chǎn)品化或業(yè)務(wù)項目化。項目管理具備專業(yè)、專職、專責(zé)、專款等特點，目標(biāo)明確、周期精確、資源集中、管理專責(zé)，這就是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的優(yōu)勢。

如中國聯(lián)通推行小CEO項目制，劃小經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，提升業(yè)務(wù)能力與效率。可見，組織變革的一個重要方向就是以業(yè)務(wù)項目化為指針，在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過項目化運營模式與方法，提升項目運營效率與成功率。業(yè)務(wù)項目化成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要趨勢，如企業(yè)新產(chǎn)品上市，需要把營銷業(yè)務(wù)項目化；數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要項目化操作；人力資源部門提出員工關(guān)懷計劃，同樣需要項目化落地；企業(yè)推行會員制服務(wù)，需要項目化運營……然而，業(yè)務(wù)項目化需要組織來支撐，組織永遠(yuǎn)是依靠與保障。將項目管理作為組織變革的引擎，將項目管理應(yīng)用到企業(yè)組織變革中，開展新業(yè)務(wù)，可提升業(yè)務(wù)成功率與變現(xiàn)周期。

把業(yè)務(wù)能力、興趣方向與專業(yè)目標(biāo)相似或相近的人，優(yōu)化組合到項目中，可形成優(yōu)勢能力項目。如此，項目團(tuán)隊可以沿著一個精確的方向不斷前進(jìn)，而不是全體員工圍繞一個項目一哄而上，這就是一些企業(yè)劃小經(jīng)營單位，并孵化獨立項目的重要原因。

2014 年，優(yōu)步（Uber）公司首席產(chǎn)品官杰夫·霍爾登提出徹底改變優(yōu)步的工程動作方式，并塑造未來幾年的新型文化。為此，公司整體劃分為項目與平臺兩大板塊，優(yōu)步正式告別以往聚集員工、交付項目、完成拆分再轉(zhuǎn)移到下一個項目的過于粗放的全員參與的工程運作模式。新組織形態(tài)下，所有項目團(tuán)隊都獨立運作，并擁有各自不同的發(fā)展路線圖和項目。優(yōu)步將十余個團(tuán)隊劃分為 16 個項目團(tuán)隊與 11 個平臺團(tuán)隊，每位員工都?xì)w屬于1個平臺團(tuán)隊或項目團(tuán)隊。這是優(yōu)步有史以來規(guī)模最大的一次工程組織變革，建立了獨立項目團(tuán)隊與平臺團(tuán)隊。

趨勢十二：客戶化

客戶的本質(zhì)是什么？客戶是業(yè)務(wù)與利潤源！組織變革應(yīng)服務(wù)于業(yè)務(wù)能力與績效效率，而評價組織變革的成與敗，客戶最有發(fā)言權(quán)。組織變革要“以客戶為中心”，企業(yè)應(yīng)堅持客戶“價值需求”這一中心。為此，組織變革可能會出現(xiàn)三種情形：一種是不斷細(xì)化組織，以更加精準(zhǔn)地服務(wù)細(xì)分場景或精確客戶，如按業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線來建立組織，由大一統(tǒng)的組織形式變革為多業(yè)務(wù)群或多事業(yè)部；二是不斷精優(yōu)組織，使企業(yè)服務(wù)客戶的能力更強(qiáng)、效率更高，主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)聚焦或收縮，目光更聚焦、業(yè)務(wù)更專注；三是打破組織邊界，與客戶開展業(yè)務(wù)聯(lián)合，建立聯(lián)合組織或嵌入客戶組織內(nèi)部，共同服務(wù)于“客戶的客戶”。

在以客戶為中心的組織變革中，常伴隨著組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織文化、運營機(jī)制等方面的創(chuàng)新與調(diào)整。京東零售旗下包括家電家居、3C數(shù)碼、大商超、生活服務(wù)、大時尚等五大事業(yè)群及同城零售、企業(yè)業(yè)務(wù)等多個獨立事業(yè)部。2023年4月，京東零售開展了“以業(yè)務(wù)為中心、以客戶為導(dǎo)向”的組織架構(gòu)變革：取消事業(yè)群制，變?yōu)槭聵I(yè)部制，原事業(yè)群負(fù)責(zé)人將擔(dān)任事業(yè)部負(fù)責(zé)人；原事業(yè)群統(tǒng)領(lǐng)下的各事業(yè)部，將按照細(xì)分品類拆分為具體的經(jīng)營單元，給予品類負(fù)責(zé)人更多的決策自主權(quán)。此外，拆分后的經(jīng)營單元內(nèi)，將不再區(qū)分POP（開放平臺）和自營，二者全面打通，由統(tǒng)一的品類負(fù)責(zé)人管理，進(jìn)一步實現(xiàn)流量“平權(quán)”。組織變革細(xì)化了組織管理的基本單位，有利于提升組織效率，并踐行了公司推行的“Big Boss”文化機(jī)制：每一個細(xì)小業(yè)務(wù)單元都被視為一個經(jīng)營實體，每一個實體管理者都是一個真正的“Boss”。通過把組織單元化、崗位化、角色化落地，把業(yè)務(wù)經(jīng)營與決策權(quán)交給離客戶最近、最了解市場需求的人，提升業(yè)務(wù)部門對客戶和市場的反應(yīng)速度與運營效能。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓(xùn)師