俞秀英

眾所周知，企業(yè)的戰(zhàn)略工作都始于頂層領(lǐng)導(dǎo)者的布局。當(dāng)方向和基調(diào)確定后，下一步就是如何落地的問題了，此時(shí)，采購、研發(fā)、招聘、培訓(xùn)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、營銷等部門的負(fù)責(zé)人才將在整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中扮演重要的角色?？梢哉f，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，離不開各部門的中層管理者。因此，中層管理者需要了解自己在組織矩陣中的定位，以及如何在各個(gè)環(huán)節(jié)中相互協(xié)作。當(dāng)然，這個(gè)過程并不會(huì)一帆風(fēng)順，甚至?xí)щy重重。為此，中層管理者要經(jīng)歷四個(gè)階段的蛻變，方能支撐組織戰(zhàn)略落地執(zhí)行。

第一階段：質(zhì)疑

中層管理者為何總會(huì)陷入困境？

許多中層管理者表示，自己就經(jīng)常扮演“夾心餅干”和“背鍋俠”的角色。當(dāng)頂層戰(zhàn)略公布出來后，如果中層管理者無法在第一時(shí)間準(zhǔn)確理解高層的戰(zhàn)略意圖，對(duì)于上級(jí)的指令和下屬的期望就將無法有效兼顧。實(shí)踐中，中層管理者多是由基層業(yè)務(wù)骨干提拔而來，相對(duì)于業(yè)務(wù)能力，其管理能力可能要略遜一些，然而在其位謀其職，中層和基層在職能上最大的區(qū)別在于中層管理者需要理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，帶領(lǐng)基層員工落地執(zhí)行。

然而，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，依然有許多障礙，這其中最大的問題就是同級(jí)團(tuán)隊(duì)間的內(nèi)耗。比如，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人不愿意聽從人力資源部門負(fù)責(zé)人的指揮，采購部負(fù)責(zé)人也無權(quán)指揮市場部負(fù)責(zé)人……部門之間的各自為政，導(dǎo)致中層管理者無法整合資源，跨職能協(xié)作困難重重。此時(shí)，只好依靠更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是如果動(dòng)用高層協(xié)調(diào)，一方面會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)層心里留下“無能”的印象，另一方面也會(huì)讓同級(jí)管理者產(chǎn)生狐假虎威之感，更加不利于后期工作的開展。

中層管理者在高層領(lǐng)導(dǎo)者和基層員工的雙重“強(qiáng)壓”下，自然會(huì)產(chǎn)生情緒上的抵觸。對(duì)于高層下發(fā)的指令會(huì)產(chǎn)生懷疑甚至是抗拒的態(tài)度，這種否定的情緒來自中層管理者的原始身份——基層員工代表，一些從基層中遴選上來的中層管理者，無法快速完成自身角色上的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)，本意并不是讓中層管理者代表員工進(jìn)行對(duì)抗，而是要在第一時(shí)間理解高層意圖，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)者架起一座橋梁，傳導(dǎo)給基層員工。這是中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵所在。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)一方面需要給予中層管理者時(shí)間、空間去調(diào)整自身的能力組合和心態(tài)準(zhǔn)備，通過一定的機(jī)制和方法去幫助他們達(dá)到更高的要求；另一方面，在與時(shí)俱進(jìn)提高對(duì)他們的能力要求的同時(shí)，也要給予適時(shí)的肯定和引導(dǎo)，通過一些恰當(dāng)?shù)募?lì)手段去疏導(dǎo)他們可能存在的心理問題。想要發(fā)揮中層管理者的最大價(jià)值，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)其進(jìn)行足夠多的鼓勵(lì)，給他們蓄勢待發(fā)、從質(zhì)疑到肯定的緩沖期。

第二階段：賦能

蓋洛普的一項(xiàng)調(diào)查涵蓋了超過50萬個(gè)團(tuán)隊(duì)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)即使是在同一家公司，不同團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)度和參與度也存在顯著差異。在影響員工對(duì)工作滿意度的因素中，與公司的動(dòng)態(tài)、氛圍或高層管理者相比，直屬領(lǐng)導(dǎo)更為關(guān)鍵。換句話說，如果一家公司希望每位員工都能展現(xiàn)高度的敬業(yè)精神，那么就不應(yīng)該低估中層管理層的影響力，他們才是直接與團(tuán)隊(duì)接觸、理解一線情況的最佳人選。

中層管理者，特別是那些從基層成長起來的中層管理者，是最了解團(tuán)隊(duì)，也最熟知業(yè)務(wù)的人，很多時(shí)候他們本身就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的CEO。這樣的中層管理者不僅能夠?qū)ぷ鬟M(jìn)行合理歸類，同時(shí)也能精準(zhǔn)定義每一類工作的各種重要屬性，能夠在一開始就設(shè)計(jì)出最佳的結(jié)構(gòu)化方案和對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)分析邏輯，這一般是下屬在初期無法達(dá)到的境界。從這一個(gè)角度而言，管理者給下屬帶來的既是技能的傳授，也是思維的引導(dǎo)，必須確保自己的下屬充分掌握相關(guān)業(yè)務(wù)的精髓。

員工是企業(yè)最重要的戰(zhàn)斗力量，需要得到良好的培養(yǎng)。企業(yè)對(duì)中層管理者的職責(zé)期待自然也包括培養(yǎng)人才、維系團(tuán)隊(duì)關(guān)系。中層管理者要將目光從具體的業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)變到賦能員工上面，即讓合適的人做更適合的工作。一旦達(dá)到了這一層面，中層管理者便可把握業(yè)務(wù)進(jìn)展的方向，也能從戰(zhàn)略的角度來看待團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

第三階段：提升

相較第一階段，第二階段應(yīng)是中層管理者思維上的一個(gè)重大轉(zhuǎn)變，那么到了第三階段，中層管理者應(yīng)該思考如何為企業(yè)提供可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)能。

企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)力，指的是戰(zhàn)略層面的決策能力，但對(duì)中層來說，它是帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果的能力（執(zhí)行力）。例如，人力資源經(jīng)理應(yīng)思考，該如何提升員工入職率、如何優(yōu)化員工的晉升方式；采購經(jīng)理應(yīng)思考如何優(yōu)化供應(yīng)鏈以提升采購效率……中層管理者在解決這些問題的同時(shí)，也是在提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的速度和規(guī)模。

德國的巴斯夫公司（BASF SE）雖然是一家化工企業(yè)，但是無論身在何處或從事什么工作，都將氣候保護(hù)作為優(yōu)先事項(xiàng)。從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，都在為氣候保護(hù)做出貢獻(xiàn)。為了推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，巴斯夫公司的中層管理者成為產(chǎn)品執(zhí)行官，首先要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品巨大增長潛力的同時(shí)，也要及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

微軟副總裁李開復(fù)說過：“不要只是被動(dòng)地等待別人告訴你應(yīng)該做什么，而是應(yīng)該主動(dòng)地了解自己應(yīng)該做什么，然后全力以赴地去完成?！蓖ㄟ^巴斯夫公司的案例可以看出，中層管理者完全可以利用自身的優(yōu)勢，在整合價(jià)值鏈和各方資源的過程中產(chǎn)生指數(shù)級(jí)增長的效應(yīng)。

第四階段：擔(dān)當(dāng)

企業(yè)中層分管一方，上傳下達(dá)，既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是被領(lǐng)導(dǎo)者；既是決策者，又是執(zhí)行者；既要唱主角，又要演配角；既要當(dāng)主管，又要當(dāng)助手。中層既是領(lǐng)導(dǎo)的“腿”，又是下屬的“頭”，這一“頂天立地”的特殊角色，要求中層管理者必須站得穩(wěn)、立得正、頂?shù)米?，既能?dú)當(dāng)一面、敢說敢干，又能分兵把口、任勞任怨；既要當(dāng)好主攻手，又要當(dāng)好二傳手。因此，中層管理者要解決的是企業(yè)最棘手的問題，而不是被動(dòng)等待讓高層領(lǐng)導(dǎo)者采取行動(dòng)。

中層管理者不僅要在企業(yè)內(nèi)部做中堅(jiān)力量，還要在整個(gè)行業(yè)的發(fā)展中做出積極貢獻(xiàn)。發(fā)展到了這個(gè)階段，各個(gè)崗位的中層管理者已經(jīng)能夠應(yīng)對(duì)企業(yè)的各種挑戰(zhàn)，他們可以幫助高層領(lǐng)導(dǎo)者解決企業(yè)的品牌建設(shè)等可持續(xù)發(fā)展問題，同時(shí)，還能夠幫助行業(yè)解決一些潛在問題，如薪酬比例、企業(yè)文化建設(shè)等問題。中層管理者可能沒有簽署戰(zhàn)略合作文件的權(quán)力，但是可以通過企業(yè)之間的并購找到文化并購的破局點(diǎn)。在這個(gè)階段，中層管理者可以做一些更加系統(tǒng)的工作。

想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，中層管理者的核心使命就是支持、賦能與擔(dān)當(dāng)。中層管理承受著現(xiàn)實(shí)的財(cái)政目標(biāo)和人力發(fā)展的壓力，他們的頭銜可能沒有耀眼的光環(huán)，在收入上可能沒有豐厚的回報(bào)，然而正是這些無名英雄，成為企業(yè)核心責(zé)任、能力和職業(yè)的建設(shè)者。

作者單位 浙江萬豐科技開發(fā)股份有限公司