王泉庚（美特斯·邦威原董事總裁）：穿越周期需五大關鍵驅動力

在經(jīng)濟下行周期，企業(yè)遭遇需求疲軟、高端技術進口封鎖、傳統(tǒng)低端產(chǎn)業(yè)鏈轉移海外、投資下降、地域政治沖突局勢動蕩、預期轉弱等多重沖擊，存量市場的爭奪白熱化。企業(yè)要應對不確定性，需看到變動背后的五大關鍵驅動力，才能穿越經(jīng)濟下行周期。

第一，頑強的企業(yè)家精神。企業(yè)家精神是永不言棄、與不確定性為伍、改變與創(chuàng)造約束條件。正如美國著名經(jīng)濟學家富蘭克·奈特所說，企業(yè)家精神就是無懼風險的膽識。

第二，樂觀的長期主義遠見。雖然未來是不確定的，但對未來還是要保持積極樂觀，沒有樂觀精神就沒有希望，團隊就沒有動力，組織就會失去各種發(fā)展機會。因此，企業(yè)家的樂觀是無條件的，是一種天賦和使命。

第三，悲觀的底線預案。態(tài)度上要樂觀，做事上要悲觀。悲觀是一種能力，要始終保持危機意識。在做事上要理性客觀分析外部的環(huán)境和內(nèi)部的能力。每年滾動地做好未來戰(zhàn)略推演，要有底線思維，要找到企業(yè)當下與未來的根本性挑戰(zhàn)與瓶頸，做好悲觀的底線預案。不能存在僥幸心理——越僥幸，風險就越可能發(fā)生。既要擁抱未來，又要活在當下。

第四，創(chuàng)新的產(chǎn)品與商業(yè)模式。面對市場的變化，產(chǎn)品也需要洞察顧客需求，不斷創(chuàng)新。產(chǎn)品是1，其他都是0。沒有1，0就沒有意義。企業(yè)的長期優(yōu)勢之一，就體現(xiàn)在對產(chǎn)品研發(fā)投入的積累上。

第五，強大的組織力與領導力。企業(yè)要想做大做強，就必須依靠強大的組織能力。打造強大組織能力的根源是由經(jīng)營者的領導力決定的。很多企業(yè)的業(yè)務老是做不成，關鍵是組織能力不行，本質是一號位的領導力不行。

宋志平（中國上市公司協(xié)會會長）：制造業(yè)要主動實現(xiàn)服務化

互聯(lián)網(wǎng)對制造業(yè)來說，不只是提供了一個工具，更重要的是它改變了企業(yè)的思考方式和運營模式，催生了制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)變革。其中，制造業(yè)服務化就是重大改變之一。制造型企業(yè)要從制造向服務的產(chǎn)業(yè)鏈延伸、向市場延伸。制造業(yè)服務化可以體現(xiàn)在以下幾個方面：

做外包。在全球化大背景下，企業(yè)要善于利用資源，學會外包。外包并不全是低附加值的東西，高附加值的東西若不是核心專長也可以外包。美國宇航局制造航天飛機，就是采用外包配件的方式，自己則成為提供設計和標準的系統(tǒng)集成商。耐克、阿迪達斯等，也是采用外包生產(chǎn)的方式。

從賣產(chǎn)品到賣服務。賣服務之所以深入人心，與競爭有關，傳統(tǒng)制造業(yè)在賣產(chǎn)品的過程中，誰更關注客戶需求，誰能為客戶創(chuàng)造更多價值，誰就能贏得市場。比如羅爾斯-羅伊斯公司不再賣飛機引擎，而是賣引擎使用時間。

提供一攬子的系統(tǒng)解決方案。制造業(yè)可圍繞價值提升，為客戶進行系統(tǒng)思考，而不是只從某個產(chǎn)品去思考。

深入探索跨界經(jīng)營，制造業(yè)可以與金融、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)跨界聯(lián)合，打造更具競爭力的產(chǎn)業(yè)集群。在產(chǎn)融結合方面，美國通用電氣成功創(chuàng)造了產(chǎn)業(yè)與金融的“交叉銷售”模式，中國的中石油、國家電網(wǎng)、中糧等企業(yè)也涉足金融服務業(yè)，形成了具有財團雛形的產(chǎn)融結合模式。

互聯(lián)網(wǎng)對制造業(yè)的影響是極其深刻而又深遠的。面對新一代信息技術的不斷更迭突破，任何企業(yè)都不能采取鴕鳥戰(zhàn)術，而要順應趨勢，以變應變，緊抓工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代機遇，主動“+互聯(lián)網(wǎng)”，加快新舊動能轉換，提升創(chuàng)新發(fā)展能力。