喻文君 余崇利

隨著時代的發(fā)展，各行業(yè)、各領(lǐng)域都在飛速革新，銀行之間在信托、證券、保險、實業(yè)投資等業(yè)務上的競爭也不斷激烈。從內(nèi)部環(huán)境來講，一方面，銀行中的一些大齡員工缺乏創(chuàng)新精神和學習能力，較難基于互聯(lián)網(wǎng)開展線上業(yè)務或活動宣傳；另一方面，入職不久的新員工存在一定的不穩(wěn)定性，他們的跳槽、辭職等行為給銀行發(fā)展帶來了一定的阻礙。為此，對于一些銀行來說，其亟待解決的問題已由如何提高資產(chǎn)規(guī)模和市場占有率轉(zhuǎn)變?yōu)樵鯓哟蛟煲恢I(yè)務能力強、掌握先進技能的高素質(zhì)人才隊伍。

培訓概念的提出

泰勒最早提出了“培訓”這一概念，他認為培訓主要是優(yōu)化工人的工作質(zhì)量，使工人合理利用工時、提高工效，從而使工廠生產(chǎn)效率得到提高的一項活動。培訓體系的基本框架一般包括培訓需求分析、培訓計劃或培訓設(shè)計、培訓實施以及培訓效果評估。

銀行員工培訓體系中的不足

當前，部分銀行培訓體系建設(shè)不完善，培訓宣講、培訓動員不到位，以致一些員工對培訓的認知也存在偏差，不僅不了解培訓計劃、培訓參與度低，還認識不到培訓對自身發(fā)展的重要價值。

●培訓需求分析不夠全面

培訓需求調(diào)查工作具有一定的專業(yè)性和復雜性，需要耗費調(diào)查者與被調(diào)查者的時間成本，因此，部分銀行選擇簡化，僅基于企業(yè)整體績效目標和崗位績效指標進行組織層面和任務層面的培訓分析，并沒有通過問卷調(diào)查、訪談等方式了解員工對培訓的實際需求。

●缺乏科學的培訓計劃

一份科學的培訓計劃應包括明確的培訓目標、適合的培訓對象、合理的培訓時間、應對突發(fā)事件的備選方案等。然而，一些銀行制定的培訓目標模糊不清；培訓對象與培訓內(nèi)容不匹配，如某些參訓人員近期已經(jīng)參加過類似培訓卻又被重復安排；培訓計劃中缺乏應對突發(fā)事件（如火災、地震等）的緊急預案等。

●培訓方式缺乏創(chuàng)新性

一些銀行開展培訓時幾乎只采用課堂講授這一種培訓方式，并且沒有建立員工反饋渠道，員工沒法就自己的培訓方式偏好等向銀行提出建議。

●培訓效果評估方式缺乏科學性

一些銀行在培訓結(jié)束后僅通過考試評分的方式評估培訓效果，以致評估局限于掌握培訓知識點的學習層面，而沒有涉及實踐應用層面；同時，僅靠一張卷子評估培訓有效性，從培訓強化員工技能的角度來看，缺乏科學性與公正性，難以得到可靠的培訓效果反饋。

銀行員工培訓體系優(yōu)化方案

針對上述問題，本文擬從培訓需求、培訓計劃、培訓方式、培訓效果評估四個環(huán)節(jié)，結(jié)合需求層次理論、柯氏四級培訓評估理論對銀行員工培訓體系進行優(yōu)化。

●優(yōu)化培訓需求分析

培訓需求分析一般包括三個層面：組織層面、任務層面、個人層面。需求分析作為整個培訓體系的起始環(huán)節(jié)，應得到高度重視。

基于國家政策的調(diào)整，銀行的工作重點，企業(yè)的年度目標、年度計劃等也需隨著政策的調(diào)整而改變。銀行分行的人力資源部門每年都應當仔細研究總行下發(fā)的各類文件（包括但不限于總行年度目標、分行績效考核方案等），并將文件、信息進行分類匯總、仔細研究，以便從中獲得組織層面的培訓需求。接下來，分行各部門經(jīng)理、副經(jīng)理應當協(xié)同人力資源部門收集各個崗位的工作任務，然后由人力資源部門將收集到的工作任務結(jié)合工作職責、流程規(guī)范等進行深入分析，從中總結(jié)出各部門、各崗位的培訓需求。最后，人力資源部門可以采用問卷調(diào)查等方式了解員工處于什么需求層次、哪種培訓方式對其更具有吸引力等，從而明確員工個體層面的培訓需求。一般來說，在改善員工培訓體系的過程中，銀行若能進一步重視員工的自我實現(xiàn)需要、社交需要、尊重需要，不僅能切實提高員工參加培訓的積極性和培訓整體效能，還有利于促進各部門、各崗位間的協(xié)作，提高業(yè)務效率。

●科學完善培訓計劃

一份詳盡、完善的培訓計劃能夠讓培訓體系更加穩(wěn)定、持久地運行。

銀行人力資源部門應盡可能地量化培訓目標，以便后期能通過量化的評估指標更好地進行培訓效果評估；相反，若培訓目標太模糊，則會影響后期對培訓效果的評估。比如，某分行的員工教育培訓目標是“使全體員工理想信念進一步堅定，合規(guī)意識進一步強化，知識結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，業(yè)務技能進一步提升，服務水平進一步提高”。毫無疑問，這個目標覆蓋的層面包括員工的法律意識、規(guī)范意識、服務水平、業(yè)務技能，以及價值觀與企業(yè)使命愿景的契合度等，過于寬泛。該行應將目標細分為幾個板塊，每個板塊再分別設(shè)定具體的培訓目標。如可將“合規(guī)意識進一步強化”歸類為“法律”板塊，設(shè)定具體目標為“能夠背誦《中華人民共和國商業(yè)銀行法》第三章‘對存款人的保護第三十條的內(nèi)容”。

同時，銀行人力資源部門還應根據(jù)培訓目標選擇合適的培訓對象，并注意選擇范圍不應過寬或過窄。如組織柜面業(yè)務培訓時，選擇的培訓對象應明確指向營業(yè)網(wǎng)點的所有柜臺服務人員，而并不包含中層管理人員，以免增加管理人員的負擔。

在培訓時間規(guī)劃方面，銀行人力資源部門應根據(jù)培訓的內(nèi)容、種類，如入職培訓、實操培訓等，以及員工的工時安排來合理制定培訓時間。如對新員工的入職培訓可以考慮安排在工作日進行，并與參訓員工所在部門進行協(xié)調(diào)，避免因為培訓耽誤員工本職工作任務。

另外，考慮到培訓活動在實際開展中可能會受諸多因素的影響，甚至遇到突發(fā)事件，如講師麥克風失靈、PPT因兼容等問題無法打開、突發(fā)火災等，銀行人力資源部門應制定相應的備選方案和應急方案來應對這些突發(fā)事件。

最后，在培訓預算方面，銀行人力資源部門應在第四季度基于當年的培訓費用、員工數(shù)量、培訓方式、培訓次數(shù)等制定來年的培訓預算方案。

●創(chuàng)新優(yōu)化培訓方式

課堂講授法對提高參訓員工的業(yè)務知識較為有效，但是在提升員工操作能力方面卻“力有不及”；網(wǎng)絡(luò)培訓方式能夠提供給員工更具個性、更具彈性的培訓，但培訓效果則較難把控；案例分析法通過為培訓對象講解有關(guān)案例資料，或組織培訓對象就案例進行探討、分析，能夠較好地提高員工相關(guān)業(yè)務知識水平和解決問題的能力，但在提升員工操作能力方面則難以令人滿意。

由此可見，單一的培訓方式均有利有弊，銀行人力資源部門應當結(jié)合實際情況，根據(jù)培訓內(nèi)容采用更為有效的組合式培訓方式，以規(guī)避單一培訓方式的弊端，切實調(diào)動員工參加培訓的積極性。隨著“5G”時代的到來，科技發(fā)展日新月異，銀行也應積極運用先進技能，創(chuàng)新手段，享受科技發(fā)展的成果，將e-learning等培訓方式融入員工培訓體系。

●優(yōu)化培訓效果評估

培訓效果評估是培訓體系中的最后一個環(huán)節(jié)。有效的培訓效果評估可幫助員工判斷自身對培訓內(nèi)容的掌握程度，有利于銀行準確評價培訓轉(zhuǎn)化情況，并為下一次培訓活動提供參照和依據(jù)。根據(jù)柯氏四級培訓評估理論，培訓效果評估可包括三個階段（培訓前、培訓中、培訓結(jié)束后）、四個層面（反應層、學習層、行為層、結(jié)果層）。目前，一些銀行只是在培訓結(jié)束后，采用筆試考核的評估方式來評判培訓效果，但事實上，科學的培訓效果評估應涵蓋培訓的整個過程。

在反應層，銀行人力資源部門可采用訪談法、問卷調(diào)查法等方法了解培訓對象對培訓活動的真實感受，如對培訓課程內(nèi)容、培訓方式、培訓講師等方面的看法。這不僅有利于提高員工參與培訓的積極性，對于提高培訓的轉(zhuǎn)化率也有促進作用。

在學習層，考慮到可能存在的出題者或相關(guān)人員向部分參訓人員“透題”等情況，單一的試卷考試可能會存在不公平的隱患，無法對參訓人員的學習效果進行真實評估。然而，采用多樣化的考核方式來檢驗培訓效果又會極大增加培訓成本。對此，銀行人力資源部門可在保留考試這一考核方式的同時，采用AB卷考試、上機隨機抽題考試等來避免可能出現(xiàn)的徇私舞弊行為，確保培訓效果評估結(jié)果的真實性和有效性。

在行為層，銀行人力資源部門應當安排專門的人員采用觀察法等方法，記錄培訓對象在參加培訓前后，其相關(guān)的工作行為變化與績效變化，以此評估培訓效果。例如，為評估員工參加廳堂智能管理一體化培訓課程效果，觀察人員可以在培訓前和培訓后，觀察和記錄員工在處理柜面業(yè)務中將智能管理相關(guān)元素融入業(yè)務的情況，并進行對比、分析，形成報告。

在結(jié)果層，銀行人力資源部門應當設(shè)定科學合理、盡可能量化的評估指標來衡量組織經(jīng)營績效的提升效果。

作者單位 貴州大學管理學院