摘 要：受DRG支付改革的影響，基層公立醫(yī)院近年來(lái)的運(yùn)營(yíng)承壓現(xiàn)狀較為嚴(yán)重，亟需在管理上予以創(chuàng)新求變，以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效上的提升。文章結(jié)合DRG支付改革對(duì)基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的影響，分析制約基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升的幾種因素，并在此基礎(chǔ)上提出問(wèn)題改進(jìn)的實(shí)踐路徑，以期能為基層公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升提供思路上的啟發(fā)和借鑒。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 DRG支付改革 運(yùn)營(yíng)管理 提質(zhì)增效 路徑

中圖分類號(hào)：F230? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2024）04-242-03

2020年12月1日，國(guó)家衛(wèi)健委和中醫(yī)藥管理局聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào)），指出當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力逐漸加大，應(yīng)加快補(bǔ)齊內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理短板和弱項(xiàng)，向精細(xì)化管理要效益，力爭(zhēng)到2023年底實(shí)現(xiàn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理能力明顯提升[1]。近年來(lái)，受DRG支付改革的影響，基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)承壓的現(xiàn)狀較為嚴(yán)重，亟需在管理上予以創(chuàng)新求變，以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效上的提升。本文結(jié)合DRG支付改革對(duì)基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的影響，分析制約基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升的幾種因素，并在此基礎(chǔ)上嘗試性提出問(wèn)題改進(jìn)的實(shí)踐路徑，以期能為基層公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升提供思路上的啟發(fā)和借鑒。

一、DRG支付改革對(duì)基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的影響

（一）倒逼戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，聚焦自身功能定位和優(yōu)勢(shì)

DRG支付改革對(duì)挖掘公立醫(yī)院的資源和稟賦優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)“醫(yī)、保、患”三者共贏局面有其深遠(yuǎn)的影響。這種新的醫(yī)保支付模式是以病組分類為依據(jù)，對(duì)相同病組實(shí)行相同的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，它直接打破了原來(lái)的成本補(bǔ)償模式，各醫(yī)院對(duì)住院病患臨床診治而產(chǎn)生的成本不再是收入和利潤(rùn)的基數(shù)，反而成了影響醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效的最大影響因素，如果醫(yī)院對(duì)某病組的實(shí)際診療成本高于DRG支付標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)出現(xiàn)收治就醫(yī)病患越多反而虧損越嚴(yán)重的情況?；鶎庸⑨t(yī)院的功能定位一般錨定為區(qū)域性的衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著方便快捷服務(wù)基層城鄉(xiāng)民眾的社會(huì)職能，兼具衛(wèi)生行政和醫(yī)療預(yù)防的使命。鑒于基層公立醫(yī)院存在著醫(yī)療資源相對(duì)匱乏和專業(yè)水準(zhǔn)相對(duì)落后的實(shí)情，在DRG支付改革模式下，運(yùn)營(yíng)承壓的被動(dòng)局面愈發(fā)明顯，亟需在戰(zhàn)略目標(biāo)上進(jìn)行調(diào)整，結(jié)合自身的資源稟賦和相對(duì)專業(yè)優(yōu)勢(shì)，圍繞自身功能定位構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的提質(zhì)增效。

（二）驅(qū)動(dòng)制度流程變革，打造適配DRG運(yùn)行管理機(jī)制

DRG支付改革對(duì)基層公立醫(yī)院的管理運(yùn)行機(jī)制提出了更高的要求，過(guò)去單純依托就醫(yī)病患數(shù)量增長(zhǎng)帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)質(zhì)效提升的做法顯然行不通了，需要對(duì)影響運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效的各個(gè)環(huán)節(jié)的因素進(jìn)行抽絲剝繭的分析，找準(zhǔn)精細(xì)化管理的動(dòng)因，在制度制定和管理機(jī)制上狠下功夫，以進(jìn)一步適配DRG支付改革的新環(huán)境。在基層公立醫(yī)院的實(shí)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理中，普遍存在制度和流程風(fēng)險(xiǎn)敞口過(guò)大的問(wèn)題，具體的表現(xiàn)形式為制度構(gòu)建和流程完善上的缺失或滯后，尤其是在病種成本精細(xì)化管理和績(jī)效激勵(lì)的制度流程建設(shè)上，與新型的醫(yī)保結(jié)付模式要求還有較大差距。一方面成本精細(xì)化管理體系尚不健全，既存在成本精細(xì)化管理意識(shí)淡薄的問(wèn)題，又存在成本核算顆粒度過(guò)粗和成本分析方法落后的問(wèn)題；另一方面，基層公立醫(yī)院現(xiàn)行的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制很難充分量化反映出醫(yī)務(wù)工作者的醫(yī)療價(jià)值，績(jī)效變革也是迫在眉睫。凡此種種，都需要基層公里醫(yī)院對(duì)標(biāo)對(duì)表地補(bǔ)齊短板、抹平差距，以全面適配DRG運(yùn)行管理的環(huán)境要求。

（三）提升軟硬件建設(shè)水平，護(hù)航業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)高質(zhì)量開(kāi)展

DRG支付方式是顛覆式的、現(xiàn)代化的醫(yī)保改革模式，它的順利實(shí)施要依托業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合，需要軟件和硬件的有效結(jié)合。這種DRG業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)形成的核心數(shù)據(jù)資源不是孤立存在的，它的作用發(fā)揮需要集成性的信息化平臺(tái)搭建，然而基層公立醫(yī)院掣肘于資金短缺和規(guī)模體量小的壓力，在信息化平臺(tái)搭建上一直處于被動(dòng)局面或劣勢(shì)地位，甚至不少基層公立醫(yī)院尚存在DRG支付系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等不能關(guān)聯(lián)互通的情況，嚴(yán)重制約了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的高質(zhì)量開(kāi)展。從硬件設(shè)施建設(shè)維度看，包括但不限于臨床醫(yī)學(xué)、財(cái)務(wù)管理等專業(yè)在內(nèi)的人力資源團(tuán)隊(duì)建設(shè)至關(guān)重要，甚至一定程度上決定著基層公立醫(yī)院DRG支付改革下業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理提質(zhì)增效的成敗。目前看，人才隊(duì)伍仍然是基層公立醫(yī)院硬件設(shè)施建設(shè)上的短板，需要有的放矢地予以重點(diǎn)培養(yǎng)或?qū)ｍ?xiàng)引進(jìn)，以護(hù)航業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)高質(zhì)量開(kāi)展。

二、制約基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升的因素分析

（一）業(yè)財(cái)深度融合程度欠缺，管理會(huì)計(jì)應(yīng)用不夠靈活

1.全面預(yù)算管理與資源配置存在脫節(jié)的狀況。作為頂層設(shè)計(jì)上的管理工具，全面預(yù)算管理綱舉目張的作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)，具體表現(xiàn)是全面預(yù)算編制與影響運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)因素相脫節(jié)。DRG支付改革的實(shí)施，破除了就醫(yī)病患體量與醫(yī)院營(yíng)收和利潤(rùn)的直接關(guān)系，藥品零加成也進(jìn)一步剝離了醫(yī)院營(yíng)收對(duì)藥品的依賴性與依存度。然而，部分基層公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理編制思路和方法并沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)思維的窠臼，全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)依然錨定在過(guò)去的業(yè)務(wù)規(guī)模和病種分類狀況上，沒(méi)有充分結(jié)合DRG支付改革背景下自身醫(yī)院的資源優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，全面預(yù)算編制的方式方法也多是延用增量預(yù)算編制，零基預(yù)算編制鮮少應(yīng)用，造成基層公立醫(yī)院的預(yù)算編制失真，甚至制約運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效的提升。

2.績(jī)效管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用沒(méi)有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)。DRG支付改革模式下的基層公立醫(yī)院業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)與原先的按項(xiàng)目付費(fèi)結(jié)算模式關(guān)注重點(diǎn)是截然不同的，前者更注重對(duì)病種成本歸集路徑的精細(xì)化核算，更加突出醫(yī)護(hù)人員的診療價(jià)值?；诖?，績(jī)效激勵(lì)就要緊緊圍繞DRG支付改革實(shí)施下的這條業(yè)務(wù)主線變革設(shè)計(jì)。但是，在基層公立醫(yī)院的實(shí)務(wù)管理中，績(jī)效激勵(lì)還沒(méi)有完全能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理上的閉環(huán)：一是績(jī)效激勵(lì)的導(dǎo)向還比較粗放，多以醫(yī)療技術(shù)科室和職能部門(mén)整體的工作量為導(dǎo)向，績(jī)效包難以直接對(duì)接到具體個(gè)人，職工個(gè)人在績(jī)效的二次分配中普遍存在吃“大鍋飯”的情況，抑制了職工個(gè)體的工作積極性和能動(dòng)性，難以驅(qū)動(dòng)醫(yī)院業(yè)務(wù)提升；二是績(jī)效激勵(lì)的管控重點(diǎn)并沒(méi)有聚焦到DRG支付改革模式下影響運(yùn)營(yíng)質(zhì)效提升的各個(gè)環(huán)節(jié)，不能充分量化病案首頁(yè)填寫(xiě)質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)能力提升、成本控制貢獻(xiàn)等的重要作用，導(dǎo)致績(jī)效考核的關(guān)注重點(diǎn)與業(yè)務(wù)提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

（二）內(nèi)部控制管理力度不夠，風(fēng)險(xiǎn)把控能力有待提升

1.內(nèi)部控制原有的風(fēng)險(xiǎn)隔離功效沒(méi)能充分發(fā)揮。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。目前，基層公立醫(yī)院的內(nèi)部控制管理力度距離目標(biāo)實(shí)現(xiàn)還有一定的差距，造成這種被動(dòng)局面的原因：一是醫(yī)院管理層主觀上對(duì)內(nèi)部控制管理存在意識(shí)認(rèn)知不到位的問(wèn)題，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升能起到的重要作用，導(dǎo)致內(nèi)部控制管理推動(dòng)起來(lái)不堅(jiān)決、不積極；二是客觀上將內(nèi)部控制與財(cái)會(huì)監(jiān)督簡(jiǎn)單混同，有將財(cái)會(huì)監(jiān)督等同內(nèi)部控制的趨勢(shì)，內(nèi)部控制的視角往往落腳在預(yù)算執(zhí)行、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，不能深入關(guān)鍵業(yè)務(wù)和高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，人為縮小了內(nèi)部控制的管控范圍，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)敞口擴(kuò)大化，內(nèi)部控制應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)隔離功效沒(méi)能充分發(fā)揮出來(lái)。

2.風(fēng)險(xiǎn)把控能力的提升受到人才匱乏制約阻礙。DRG支付改革對(duì)公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理變革是系統(tǒng)性的，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的。伴隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的深入改革，公立醫(yī)院的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)衍生出許多異于以往的業(yè)務(wù)管控重點(diǎn)。相對(duì)應(yīng)的，這也對(duì)公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理能力提出了更高的質(zhì)量上的要求，不僅病種的成本精細(xì)化核算勢(shì)在必行，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析上的預(yù)警預(yù)判更是迫在眉睫，這些工作如果做得不細(xì)致、做得不到位，會(huì)直接加劇公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。鑒于基層公立醫(yī)院人才隊(duì)伍相對(duì)匱乏的局勢(shì)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改變，部分人員的專業(yè)水準(zhǔn)和綜合能力還不高，導(dǎo)致他們對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)把控能力始終跟不上DRG支付改革時(shí)代發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)形式：一是不能有效識(shí)別日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，二是對(duì)突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)狀況缺乏及時(shí)的應(yīng)對(duì)舉措，多習(xí)慣于用老經(jīng)驗(yàn)、老做法解決新問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)把控能力沒(méi)有得到真正提升。

（三）信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)滯后，大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用場(chǎng)景不足

1.與DRG業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的集成性信息平臺(tái)建設(shè)滯后。當(dāng)前，基層公立醫(yī)院限于資金供給上的壓力普遍存在集成性信息平臺(tái)建設(shè)滯后的問(wèn)題，很難發(fā)揮出數(shù)據(jù)聚合的作用。最直觀的表現(xiàn)：一是現(xiàn)存的信息化管理系統(tǒng)跟不上DRG支付改革模式對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的管理要求，比如財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)上還落后于病種精細(xì)化成本核算的要求；二是現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)互通，導(dǎo)致數(shù)出多口，很難實(shí)現(xiàn)共享，甚至存在“數(shù)據(jù)煙囪”的弊病，既增加了業(yè)務(wù)部門(mén)的工作量，又難免降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這些問(wèn)題使得基層公立醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理方面難以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，管理時(shí)效性較差，同時(shí)也阻礙了對(duì)新醫(yī)改各項(xiàng)政策的落地執(zhí)行[2]。

2.基于系統(tǒng)集成的大數(shù)據(jù)資源開(kāi)發(fā)利用程度不足。DRG支付改革的實(shí)施催生出了眾多的數(shù)據(jù)資源，這些數(shù)據(jù)資源廣泛地分布在各個(gè)業(yè)務(wù)條塊和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之中，它們都對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理起著舉足輕重的作用。然而在基層公立醫(yī)院的實(shí)務(wù)管理工作中，如何實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)資源的開(kāi)發(fā)利用，如何找準(zhǔn)大數(shù)據(jù)資源的應(yīng)用場(chǎng)景，成為擺在財(cái)經(jīng)管理工作者面前亟待解決的問(wèn)題。目前看，基層公立醫(yī)院對(duì)大數(shù)據(jù)資源開(kāi)發(fā)利用程度的不足，主要還是歸因于數(shù)據(jù)分析建模能力較為薄弱，還處于有數(shù)據(jù)不知道怎么用能更好發(fā)揮功效的階段。

三、提升基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效的路徑探析

（一）樹(shù)牢業(yè)財(cái)深度融合理念，用好用活管理會(huì)計(jì)工具

1.根據(jù)資源配置實(shí)施全面預(yù)算管理，發(fā)揮綱舉目張作用?；鶎庸⑨t(yī)院的全面預(yù)算管理要緊密結(jié)合醫(yī)院自身的戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃，以自身的優(yōu)勢(shì)專業(yè)學(xué)科和相對(duì)資源優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，以醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)覆蓋地域范圍為半徑，以區(qū)域內(nèi)能輻射到的群眾總數(shù)為依據(jù)，結(jié)合各個(gè)病種的發(fā)病概率、嚴(yán)重程度和現(xiàn)有臨床科室的收治能力，科學(xué)預(yù)測(cè)預(yù)算年度的門(mén)診、臨床就醫(yī)病患數(shù)量，以此作為預(yù)算編制的邏輯起點(diǎn)，擺脫過(guò)去業(yè)務(wù)增量預(yù)算的路徑依賴，將全面預(yù)算管理與資源配置狀況和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)互動(dòng)，夯實(shí)預(yù)算編制的底數(shù)。與此同時(shí)，還要重塑基層公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)，改變過(guò)度依賴財(cái)務(wù)部門(mén)編制的狀況，視情況將醫(yī)療技術(shù)科室和職能科室相關(guān)人員納入全面預(yù)算管理小組，更好地統(tǒng)籌業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系，形成預(yù)算編制“全員、全過(guò)程、全方位”參與的工作氛圍，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的高度協(xié)同。

2.完善績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)考核機(jī)制，打造業(yè)務(wù)管理閉環(huán)?；鶎庸⑨t(yī)院績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)考核機(jī)制的健全與否，直接關(guān)系著運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升的成敗。在績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)考核機(jī)制完善上，基層公立醫(yī)院要建立多元化的績(jī)效考核模式，能夠?qū)︶t(yī)務(wù)工作者的服務(wù)流程進(jìn)行跟蹤管理，借助績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制，為患者提供更高治療的醫(yī)療服務(wù)。在具體的操作落地上：一是將上級(jí)主管部門(mén)績(jī)效考核的原則性規(guī)定和框架性指標(biāo)設(shè)定結(jié)合自身醫(yī)院的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況和管理環(huán)境進(jìn)行細(xì)化，重點(diǎn)突出DRG支付改革關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題，將影響醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行差別化權(quán)重賦分，將績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的權(quán)重向病案首頁(yè)質(zhì)量、技術(shù)難度大的高值CMI病種、成本控制效果突出的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等側(cè)重，提升DRG支付方式下的績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的精準(zhǔn)度；二是打破績(jī)效吃“大鍋飯”的狀況，將績(jī)效激勵(lì)結(jié)果直接兌現(xiàn)到職工個(gè)人層面，并強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以此達(dá)到充分調(diào)動(dòng)全院職工積極性的目的，將績(jī)效考核與運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升真正形成業(yè)務(wù)管理閉環(huán)，為基層公立醫(yī)院持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建適配DRG環(huán)境的內(nèi)控機(jī)制，全面收緊風(fēng)險(xiǎn)敞口

1.根據(jù)DRG運(yùn)營(yíng)環(huán)境構(gòu)建內(nèi)控運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)源頭鎖扣。內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)相對(duì)薄弱一直是掣肘基層公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在DRG支付改革背景下，基層公立醫(yī)院的管理層要進(jìn)一步提升對(duì)內(nèi)部控制重要性的認(rèn)知，不斷完善內(nèi)部控制的組織管理架構(gòu)，從內(nèi)部控制環(huán)境入手，優(yōu)化各業(yè)務(wù)條線的管理制度，重塑各管理運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的審批流程，使其更適配DRG支付改革的相關(guān)要求，堵塞運(yùn)營(yíng)管理中留存的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。與此同時(shí)，為充分發(fā)揮內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防控的積極作用，基層公立醫(yī)院可將內(nèi)部控制管理與財(cái)會(huì)監(jiān)督協(xié)同、與內(nèi)部審計(jì)協(xié)同、與紀(jì)檢監(jiān)察協(xié)同，發(fā)揮出協(xié)同監(jiān)督的合力，形成穩(wěn)固的風(fēng)險(xiǎn)防火墻。

2.積極培養(yǎng)引進(jìn)跨專業(yè)復(fù)合型人才，破除人才領(lǐng)域藩籬?；鶎庸⑨t(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中暗含的風(fēng)險(xiǎn)有一部分是可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析預(yù)判出來(lái)的，當(dāng)然這個(gè)能力需要依托高素質(zhì)、跨專業(yè)的復(fù)合型人才。目前看，人才匱乏的短板依然是制約基層公立醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)把控能力的重要障礙，要圍繞這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)有的放矢地采取應(yīng)對(duì)措施。在具體的路徑實(shí)施上，可以采取兩步走的模式解決：一是強(qiáng)化現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，以知識(shí)技能培訓(xùn)為主，使其全面掌握DRG支付改革模式下業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的原理和相關(guān)醫(yī)療政策，提升現(xiàn)有專業(yè)人員對(duì)DRG支付系統(tǒng)的理解和應(yīng)用能力；二是積極引進(jìn)高端專業(yè)人才，尤其是精通DRG運(yùn)營(yíng)模式的財(cái)經(jīng)管理人才，以便更精準(zhǔn)地揭示醫(yī)療服務(wù)的收入和成本構(gòu)成，為基層公立醫(yī)院管理層提供愈加準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和經(jīng)營(yíng)決策依據(jù)，以人才的賦能賦智收緊業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)敞口，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)量的全面提升。

（三）加快信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)進(jìn)度，提升大數(shù)據(jù)分析能力

1.組建集成性的信息化系統(tǒng)平臺(tái)，打通信息數(shù)據(jù)壁壘。HIS系統(tǒng)是DRG業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的核心系統(tǒng)，它將就醫(yī)病患的診療過(guò)程和醫(yī)療資源耗用情況等實(shí)現(xiàn)有效串聯(lián)，并與財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)形成數(shù)據(jù)稽核關(guān)系，從而能實(shí)現(xiàn)臨床路徑的信息收集和資源共享。有鑒于此，基層公立醫(yī)院在集成性信息化系統(tǒng)平臺(tái)組建上，可以HIS系統(tǒng)為核心，結(jié)合醫(yī)院自身的經(jīng)濟(jì)狀況和財(cái)務(wù)管理需求，將其他各業(yè)務(wù)條線上的信息系統(tǒng)對(duì)接至該核心系統(tǒng)，降低系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的資金成本，節(jié)省系統(tǒng)研發(fā)的時(shí)間投入，打破各個(gè)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享，為后續(xù)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理提供強(qiáng)大而有力的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2.積極開(kāi)展醫(yī)療大數(shù)據(jù)建模分析，提升運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效。集成性信息系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)和投入使用產(chǎn)生出了海量的信息數(shù)據(jù)，基層公立醫(yī)院要清晰地認(rèn)識(shí)到大數(shù)據(jù)能給運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效提升帶來(lái)的好處，積極開(kāi)展大數(shù)據(jù)歸集和建模分析，以準(zhǔn)確評(píng)估醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和成本效益。醫(yī)療大數(shù)據(jù)建模分析能使臨床觀察性數(shù)據(jù)記錄更準(zhǔn)確、使用更靈活，也有利于促使臨床數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為科研資源。醫(yī)療大數(shù)據(jù)建模應(yīng)側(cè)重于DRG支付背景下的年度住院總費(fèi)用、年度DRG總點(diǎn)值分析，保本單價(jià)測(cè)算，科室級(jí)/DRG級(jí)/醫(yī)生級(jí)不同維度的單價(jià)結(jié)余測(cè)算，開(kāi)展DRG病組平均費(fèi)用、時(shí)間效率、費(fèi)用效率、平均單價(jià)結(jié)余等DRG病種指標(biāo)分析，分析結(jié)果及時(shí)反饋至基層公立醫(yī)院相關(guān)職能部門(mén)及對(duì)應(yīng)臨床科室，便于臨床科室了解本科室內(nèi)的病種、患者收治情況，便于職能科室了解全院范圍內(nèi)的病種分布及治療結(jié)果情況，形成跨部門(mén)協(xié)同的合力，共同促進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)效的提升。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 任丹.DRG支付方式改革視域下鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財(cái)務(wù)管理分析[J].中國(guó)醫(yī)院，2023（21）：126-128.

（作者單位：臨沭縣石門(mén)鎮(zhèn)衛(wèi)生院 山東臨沂 276700）

[作者簡(jiǎn)介：劉慶富，山東省臨沭縣石門(mén)鎮(zhèn)衛(wèi)生院會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)管理。]（責(zé)編：賈偉）