曾哲

【摘要】本文將從國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題入手，并針對性地提出國有企業(yè)提升預(yù)算管理水平的措施。希望通過本文的論述，為促進(jìn)國有企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，提供理論借鑒。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；預(yù)算管理；問題；措施

一、前言

預(yù)算管理工作的實(shí)施是國有企業(yè)科學(xué)合理配置內(nèi)部資源、準(zhǔn)確預(yù)測自身發(fā)展方向、實(shí)現(xiàn)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。加強(qiáng)預(yù)算管理工作可以在實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核之前提下，進(jìn)一步提升企業(yè)的預(yù)算管理全員參與意識，在有效控制成本費(fèi)用支出的同時，有效提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

1.國有企業(yè)對預(yù)算管理不夠重視

首先，企業(yè)管理層對于預(yù)算管理重視度不夠。國有企業(yè)管理層為了實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化目標(biāo)、確保國有資本保值與增值，將其主要工作精力放在了營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、應(yīng)收賬款回款等方面，而忽略了預(yù)算管理工作，認(rèn)為預(yù)算管理本應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，無須過多干預(yù)，從而使得預(yù)算管理工作的實(shí)施因缺乏管理層支持無法有效落實(shí)；其次，業(yè)務(wù)部門對于預(yù)算管理配合度不夠。國有企業(yè)受到市場競爭的沖擊，現(xiàn)狀日益嚴(yán)峻，業(yè)務(wù)部門為了完成管理層交給的工作目標(biāo)與內(nèi)容，不得不努力奮戰(zhàn)，使得業(yè)務(wù)部門在日常工作中更加注重收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等方面，而忽視預(yù)算管理工作開展。從而在財(cái)務(wù)或是預(yù)算管理部門開展預(yù)算管理工作時因缺乏業(yè)務(wù)部門配合，最終無法真正落實(shí)預(yù)算管理工作。

2.國有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力度亟須進(jìn)一步提升

首先，預(yù)算管理包括編制、執(zhí)行、考評等幾個方面，其中預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理活動中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。若國有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行開展不力，將使其預(yù)算管理工作失去意義。部分國有企業(yè)存在預(yù)算管理“重編制、輕執(zhí)行”問題。預(yù)算執(zhí)行中缺乏嚴(yán)肅性、沒有嚴(yán)格遵守預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算執(zhí)行過程剛性與執(zhí)行力大打折扣，出現(xiàn)超預(yù)算審批、占用預(yù)算資金、隨意變更預(yù)算等問題。同時，在國有企業(yè)實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動開展過程中，由于上級主管部門及其自身更加注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考評工作，而對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核重視度相對較差。

其次，部分國有企業(yè)存在重供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)，而輕預(yù)算、財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，究其原因與預(yù)算管理制度不健全、缺乏相關(guān)激勵機(jī)制有關(guān)。實(shí)際工作中，部分國有企業(yè)采取以目標(biāo)價(jià)值為主導(dǎo)的預(yù)算管理方式，相關(guān)下屬公司及職能部門分別控制自身的預(yù)算指標(biāo)。由于國有企業(yè)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善，導(dǎo)致相關(guān)責(zé)任中心工作職責(zé)不明確，使得預(yù)算執(zhí)行流程不清晰，難以形成有效監(jiān)控。

最后，部分國有企業(yè)對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)內(nèi)容缺乏落實(shí)，缺乏完善的績效管理機(jī)制加以有效制約，預(yù)算執(zhí)行情況與個人的績效考核關(guān)系相對較低，從而無法提升國企員工的全員參與意識，無法充分發(fā)揮績效激勵作用、充分調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性與創(chuàng)新性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度相對較弱，使得國企預(yù)算管理工作陷入被動。

3.企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)融合度不高

現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管控型管理模式下，一些大型國有集團(tuán)企業(yè)實(shí)施集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司整體財(cái)務(wù)規(guī)模、投資決策及監(jiān)控目標(biāo)完成。下屬企業(yè)每個預(yù)算年度在制定自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，只要集團(tuán)總部予以認(rèn)可即可實(shí)施。戰(zhàn)略管控型管理模式下，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營管理、戰(zhàn)略整體規(guī)模等方面工作，下屬企業(yè)根據(jù)集團(tuán)公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，規(guī)劃自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。上述兩種方式不難發(fā)現(xiàn)，由于集團(tuán)總部所制定戰(zhàn)略目標(biāo)考慮整體發(fā)展方向，從全局把握未來發(fā)展趨勢，而下屬公司則是為完成各自財(cái)務(wù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。從而在預(yù)算管理實(shí)施中，難免出現(xiàn)集團(tuán)公司所關(guān)注的中、長期發(fā)展目標(biāo)與下屬企業(yè)所考慮的短期目標(biāo)無法有效融合現(xiàn)狀，從而不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.國有企業(yè)預(yù)算管理信息化建設(shè)水平有待提高

首先，國有企業(yè)整體信息管理系統(tǒng)仍須完善。部分企業(yè)內(nèi)部管理信息處理系統(tǒng)中預(yù)算管理部分相對薄弱，并且由于相關(guān)子系統(tǒng)各自獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，預(yù)算系統(tǒng)無法參與到各部門的信息管理系統(tǒng)當(dāng)中，缺乏統(tǒng)一的信息平臺搭建，無法有效提供信息化支持。其次，業(yè)財(cái)融合一體化信息化平臺有待提升。預(yù)算管理信息化構(gòu)建進(jìn)程中，業(yè)財(cái)融合一體平臺工作不容忽視，由于部分企業(yè)信息化建設(shè)中沒有將其覆蓋到企業(yè)各個職能部門，導(dǎo)致職能部門間信息化溝通不暢，耗費(fèi)人、財(cái)、物等資源的同時，影響預(yù)算管理工作整體效率。

三、國有企業(yè)提升預(yù)算管理水平的措施

1.提升預(yù)算管理意識

首先，國有企業(yè)管理層須注重預(yù)算管理工作。企業(yè)管理者關(guān)注供、產(chǎn)、銷等對外經(jīng)營環(huán)節(jié)無可厚非，但在現(xiàn)代管理體系下，還需要加強(qiáng)自身的內(nèi)部管理、預(yù)算工作開展。企業(yè)管理層須將一部分工作重心向預(yù)算管理工作轉(zhuǎn)移，從制度與機(jī)制的制定與構(gòu)建、各類資源的配比到績效考核的保障等方面提供全方位、多維度支撐，確保預(yù)算管理工作能夠順利實(shí)施。其次，業(yè)務(wù)部門須提升預(yù)算管理參與意識，并主動配合預(yù)算管理工作開展。業(yè)務(wù)部門對于國有企業(yè)開展須提升其大局觀，要全力配合財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理活動開展。在日常工作中嚴(yán)格按預(yù)算管理要求開展業(yè)務(wù)活動，并主動與預(yù)算管理部門作以溝通與協(xié)調(diào)，確保預(yù)算管理能夠落實(shí)到位。

2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度與質(zhì)量

首先，提升預(yù)算執(zhí)行力度。國有企業(yè)在開展預(yù)算執(zhí)行工作中，需要對預(yù)算管理實(shí)行全流程監(jiān)督，確保預(yù)算管理執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)督的實(shí)時性，以強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度。具體操作中，可以對預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)、數(shù)據(jù)進(jìn)行全程監(jiān)控，并實(shí)施橫向?qū)Ρ葟亩页鲱A(yù)算執(zhí)行與編制的差異。其次，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核工作。國有企業(yè)須轉(zhuǎn)變現(xiàn)有重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、輕預(yù)算管理的現(xiàn)狀，通過加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，強(qiáng)化對相關(guān)責(zé)任人的獎懲來確保預(yù)算執(zhí)行工作不跑偏、不走樣。再次，完善預(yù)算管理制度。“無規(guī)矩不成方圓”，對于國企而言，加強(qiáng)預(yù)算管理首要問題須完善相關(guān)的預(yù)算管理制度，明確工作內(nèi)容和任務(wù)，規(guī)范管理體系與內(nèi)部組織，明確預(yù)算執(zhí)行流程與監(jiān)控措施，發(fā)揮預(yù)算管理價(jià)值與作用。預(yù)算管理工作質(zhì)量提升有賴于有效的組織保證、預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性、紀(jì)律性與權(quán)威性，國企須逐級構(gòu)建預(yù)算管理機(jī)制，確保預(yù)算管理執(zhí)行。最后，督促考評機(jī)制落實(shí)。加強(qiáng)預(yù)算管理的績效考核實(shí)施工作。運(yùn)用多方位考核指標(biāo)，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與部門及員工績效資金相結(jié)合，從制度上明確激勵機(jī)制，從而在確?？己诵Ч耐瑫r使得預(yù)算管理發(fā)揮其相應(yīng)效能與作用。

3.確保預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合

戰(zhàn)略規(guī)劃是國有企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性目標(biāo)，而預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的機(jī)制與手段，起到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。因而，國有企業(yè)在開展預(yù)算管理工作過程中，須選擇科學(xué)的方法加強(qiáng)預(yù)算編制管理工作實(shí)施，在確保各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，注重各個預(yù)算年度執(zhí)行預(yù)算的銜接性，確保單位、部門間積極有效溝通，明確相互的計(jì)劃與需求，實(shí)現(xiàn)相互理解、行動一致的管理目標(biāo)。同時，企業(yè)構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)考核體系過程中，須重視長期經(jīng)營目標(biāo)，完善相關(guān)的考評機(jī)制，避免下屬公司出現(xiàn)短期行為，才能夠利用預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

4.注重預(yù)算管理中信息化技術(shù)應(yīng)用

二十一世紀(jì)是計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)高速發(fā)展的年代，信息化技術(shù)已滲透至國有企業(yè)日常管理工作的方方面面。許多國有企業(yè)的信息化系統(tǒng)已十分完備，信息化技術(shù)應(yīng)用水平之高超出了同行業(yè)水平。針對預(yù)算管理應(yīng)用在信息化技術(shù)水平相對不高的現(xiàn)實(shí)問題，須從技術(shù)層面解決該問題。一方面，可以將企業(yè)業(yè)務(wù)部門各個子系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)相結(jié)合，對于子系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行完成實(shí)時監(jiān)控工作；另一方面，將預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相融合，通過有效利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，進(jìn)一步確認(rèn)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理工作。從而形成了以預(yù)算管理為核心、一面連接業(yè)務(wù)部門、一面融通財(cái)務(wù)部門的整體預(yù)算中控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)利用信息化技術(shù)將業(yè)、財(cái)、預(yù)算三者有效融合的管理局面。

四、結(jié)論

新時期下，隨著中國經(jīng)濟(jì)的健康、快速增長，國有企業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)與發(fā)展的主力軍，肩負(fù)著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會進(jìn)步與擔(dān)當(dāng)?shù)闹匾蝿?wù)。國有企業(yè)如何能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得發(fā)展良機(jī)，是現(xiàn)階段國有企業(yè)管理層及其全體員工需要深度思考的問題。國有企業(yè)在未來的發(fā)展階段，除了進(jìn)一步提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、拓展市場擴(kuò)大銷售之外，更為重要的是需要通過提升自身預(yù)算管理水平加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的管理目標(biāo)。

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（作者單位：株洲高科集團(tuán)有限公司）