林潔

人力資源作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要對象，在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院組織目標(biāo)進(jìn)程中發(fā)揮著不可替代的作用。然而在人力資源管理過程中或多或少存有缺陷，如何進(jìn)行有效的問題分析并加以解決，以此進(jìn)一步提升醫(yī)院人力資源管理水平，故研究的重要意義可見一斑。文章將從人力資源規(guī)劃、薪酬及福利管理與員工關(guān)系管理等實(shí)踐角度入手，分析人力資源管理現(xiàn)狀與存在的問題，針對性地提出有關(guān)行動(dòng)策略。只有持續(xù)關(guān)注并改進(jìn)人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工關(guān)系這些醫(yī)院人力資源管理實(shí)務(wù)中的不同環(huán)節(jié)，發(fā)揮人力資源的主觀能動(dòng)性，最大化醫(yī)院人力資源的整體效能，從而帶動(dòng)更多、更有價(jià)值的醫(yī)療技術(shù)生成與醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)出，切實(shí)提升公立醫(yī)院的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，真正助力于公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。

1 人力資源管理現(xiàn)狀與存在的問題

1.1 人力資源規(guī)劃模式粗獷

醫(yī)院臨床、醫(yī)技、護(hù)理及行政職能科室與部門每年9—10月提交次年年度人力資源需求，其內(nèi)容包括崗位名稱、人數(shù)、年齡與性別要求、學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、既往工作經(jīng)驗(yàn)與績效成果等。人事處歸集匯總后，起草人力資源規(guī)劃方案，待黨委會(huì)與院長辦公會(huì)審議通過后，再行報(bào)送至人力資源和社會(huì)保障部門備案。

現(xiàn)有單一的人力資源規(guī)劃引發(fā)的問題是顯而易見的。人力資源規(guī)劃多由科室與部門主任、院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)緊缺急需崗位制定，其目的在于解決當(dāng)下組織內(nèi)部勞動(dòng)力短缺的燃眉之急，決策影響因素混雜，所做出的規(guī)劃較為主觀、片面，極易造成重學(xué)緣、醫(yī)院現(xiàn)有員工子弟“自體繁殖”的局面，不利于今后人力資源的深度開發(fā)，也背離了醫(yī)院內(nèi)部控制的初衷[1]。醫(yī)院所進(jìn)行的是人力資源的短期規(guī)劃，未能“庖丁解?！钡貙徫粚?shí)際與用人需求進(jìn)行徹底的分析，進(jìn)而為長遠(yuǎn)、宏觀的人力資源規(guī)劃提供參考。人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不合理，斷層現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。員工崗位勝任力與適宜度預(yù)判缺位，將人力資源規(guī)劃簡單等同于業(yè)務(wù)“補(bǔ)位”，必然導(dǎo)致雇傭彈性不足，因員工變動(dòng)、組織戰(zhàn)略調(diào)整所致風(fēng)險(xiǎn)抗力逐漸弱化[2]。

1.2 員工晉升缺乏良性競爭

醫(yī)院作為知識與人才密集型組織，符合晉升標(biāo)準(zhǔn)并參與到競爭中的員工的教育背景、專業(yè)經(jīng)歷、技術(shù)職稱、工作年限等硬件條件旗鼓相當(dāng)，更多的或許是政治資本的大比拼[3]?！吧贤ㄌ?、下接地、中間還要搞關(guān)系”，混雜的動(dòng)機(jī)應(yīng)運(yùn)而生私利行為，員工晉升演變成了“人脈”的較量、“拉票”的混戰(zhàn)以及洞察意愿的“站隊(duì)投票”，這讓本應(yīng)公平、公正、公開、純凈的競爭變了味。

“英雄主義”作怪的現(xiàn)象屢見不鮮，援鄂的醫(yī)務(wù)人員救死扶傷、護(hù)佑生命，一次次的轉(zhuǎn)身彰顯了高尚情懷與道德，這一切也被放到了社會(huì)核心價(jià)值的制高點(diǎn)，成了不折不扣的“硬核”，備受人們的推崇。政府和醫(yī)院在這些逆行勇士的職務(wù)晉升、評獎(jiǎng)評優(yōu)方面給予了政策傾斜，但在晉升競爭時(shí)出現(xiàn)了過分放大“光環(huán)”“自我貼金”的現(xiàn)象，這亦或是與職業(yè)責(zé)任的博弈[4]。

在隨后進(jìn)行的考核考察工作中，現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)和通過競爭擬晉升的員工形成了利益共同的政治生態(tài)，民主測評對象多為與晉升崗位相關(guān)的基層員工，對于其他的利益干系人鮮有視聽，絕大多數(shù)員工也都認(rèn)清局勢，謹(jǐn)言慎行，誰都不愿投出反對票得罪人。這樣一來，員工的工作積極性倍受打擊，良性競爭關(guān)系崩塌，員工晉升流于形式，潛于“規(guī)則”，與人力資源薪酬及福利管理的目的大相徑庭，其有效性自然大打折扣[5]。

1.3 疏于員工關(guān)系管理

醫(yī)院臨床業(yè)務(wù)繁重，各個(gè)科室與部門均屬任務(wù)導(dǎo)向型，員工關(guān)系管理缺失。由此引起的員工與管理層間、正式與非正式員工間、員工個(gè)人與群體間及員工群體間的矛盾日益凸顯。具體表現(xiàn)為強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)以命令方式管理高績效員工，讓其遵照自身的想法執(zhí)行指令，不采納員工的不同主張，員工自覺缺乏尊重，自我思量力與創(chuàng)新力被打壓，和諧勞動(dòng)關(guān)系遭到破壞，不適用于醫(yī)院各類復(fù)雜的工作場景[6]。

醫(yī)院屬行政事業(yè)單位，雇傭模式單一。編制內(nèi)員工旱澇保收，對于手頭工作有著抵觸與畏難情緒。合同編制外員工薪資待遇與編制內(nèi)員工存在一定差距，還要過度疲于推諉而來的日常事務(wù)，心中的失衡與不滿可想而知，離職率逐年攀升，對員工整體組織參與度產(chǎn)生負(fù)面影響[7]。高績效員工與以逸待勞的科室與部門內(nèi)其他群體形成了鮮明的職業(yè)態(tài)度反差，也使得業(yè)務(wù)產(chǎn)出低下，組織公平性受到質(zhì)疑。

此外，新、老員工群體間的對立也不容小視，老員工坐等退休，好論資排輩，不愿接受新理念與新事物，又想享有職業(yè)優(yōu)待。新員工學(xué)習(xí)意愿強(qiáng)，卻不能有效地接觸新思維與新技能，人力資源延續(xù)性培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)會(huì)受限，內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展空間遇到瓶頸。甚至被老員工舊有的職業(yè)觀“染色”，組織氛圍尷尬，團(tuán)隊(duì)走向失能[8]。

2 有關(guān)對策

2.1 全盤科學(xué)化人力資源規(guī)劃方法

人力資源規(guī)劃涵蓋工作分析、需求分析、配置計(jì)劃與流程再造等操作環(huán)節(jié)，基于上述環(huán)節(jié)的實(shí)施步驟細(xì)化，勢必有助于更為科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源規(guī)劃框架的建立。首當(dāng)其沖的是工作分析，明晰崗位顯性與隱性的技術(shù)構(gòu)成，理清日常業(yè)務(wù)所包含的操作規(guī)范、工序標(biāo)準(zhǔn)與安全網(wǎng)絡(luò)，隨即形成相對應(yīng)的員工能力與經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)要求，并將任務(wù)與權(quán)力流程與個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)關(guān)聯(lián)[9]。同時(shí)，緊緊圍繞配置計(jì)劃的要素，明確計(jì)劃周期的長短，以編撰“十四五”中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃為契機(jī)，參照內(nèi)部編制數(shù)量，除雇傭普通員工外，積極吸引博士后進(jìn)站科研，柔性引進(jìn)學(xué)科帶頭人、享受特殊津貼或擁有領(lǐng)先水平發(fā)明專利專業(yè)技術(shù)人員、中青年突出貢獻(xiàn)專家等高層次人才，籌建院士工作站，優(yōu)化、充實(shí)勝任力結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮醫(yī)院作為實(shí)踐型學(xué)科高地的集群優(yōu)勢，讓新老員工梯隊(duì)間的“傳、幫、帶”落到實(shí)處，永葆職業(yè)化戰(zhàn)斗力。再者，保持雇傭的高度彈性，將員工離職、轉(zhuǎn)崗、調(diào)動(dòng)和向研究型高水平醫(yī)院變革轉(zhuǎn)型說帶來的人力需求變動(dòng)納入人力資源規(guī)劃考量范疇。最終實(shí)現(xiàn)員工編制、業(yè)務(wù)規(guī)程的動(dòng)態(tài)調(diào)整，資源重組創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，高效地服務(wù)于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)[10]。

2.2 實(shí)行員工晉升“全生命周期”管理

醫(yī)院人力資源薪酬及福利管理設(shè)計(jì)需要遵循公平與效率的原則，在員工群體和個(gè)人間引入正常的良性競爭機(jī)制，這對達(dá)成高質(zhì)量績效結(jié)果有著關(guān)鍵影響，員工晉升的良性競爭歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)力的客觀評價(jià)，員工晉升“全生命周期”管理的本質(zhì)正是領(lǐng)導(dǎo)力控制系統(tǒng)的構(gòu)建，依照晉升崗位從匹配、競爭及考核考察等階段對領(lǐng)導(dǎo)力的控制要點(diǎn)進(jìn)行劃分[11]。首先，從醫(yī)院運(yùn)營現(xiàn)狀出發(fā)，由上至下制定晉升要求，避免產(chǎn)生局部效應(yīng)，提高與醫(yī)院發(fā)展方向的適配性、前瞻性。其次，變革現(xiàn)有競爭機(jī)制，投票選舉與“附加分”固然重要，但不可一邊倒。參與競爭的員工對于晉升崗位的規(guī)劃，能夠整合何種資源以何種途徑事半功倍地達(dá)到管理目標(biāo)等內(nèi)容也應(yīng)被納入其中，讓全員共同匿名發(fā)聲。最為重要的，除了關(guān)注“硬指標(biāo)”外，“軟實(shí)力”即領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也不容忽視，不妨將其置于擬晉升崗位上輪值試工，測評領(lǐng)導(dǎo)需要，是傾向成就還是親和型需要，又或是個(gè)人化全力強(qiáng)還是社會(huì)化全力強(qiáng)，在實(shí)際的日常事務(wù)情境里考核考察人格品質(zhì)與工作意志[12]。

2.3 開展員工關(guān)系的維護(hù)與促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

員工關(guān)系的維護(hù)與促進(jìn)要立足于員工關(guān)系管理基本體系框架與主要內(nèi)容，推進(jìn)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。完善、修訂不同崗位員工職能制度規(guī)范，持續(xù)研究精細(xì)化個(gè)人績效管理分配方案，真正做到各司其職，按勞分配與差別對待，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的職業(yè)責(zé)任。廣泛邀請員工參與民主管理，職工代表大會(huì)不再是醫(yī)院中、高層管理者的聚會(huì)，應(yīng)讓更多的基層員工建言獻(xiàn)策，大膽發(fā)聲，暢通有效溝通渠道[13]。組建員工心理援助小組（employee assistance program，EAP）給予專業(yè)的心理指導(dǎo)，營造舒適、輕松的工作環(huán)境與組織文化，為員工工作減負(fù)解壓。豐富年度體檢項(xiàng)目，為員工購買補(bǔ)充醫(yī)療商業(yè)保險(xiǎn)，重視員工的自我健康管理。添置有關(guān)人性化職業(yè)裝備，預(yù)防職業(yè)安全暴露。選派骨干員工至國內(nèi)外進(jìn)修學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，互通有無。人事處在部分科室與部門試點(diǎn)員工個(gè)性化職業(yè)生涯規(guī)劃，推動(dòng)個(gè)人職業(yè)發(fā)展。向鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取長補(bǔ)短，實(shí)際行動(dòng)為員工爭取更大的利益，醫(yī)院繼續(xù)主動(dòng)承擔(dān)雇主與社會(huì)責(zé)任，以獲得長遠(yuǎn)的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益[14]。

3 討論

人力資源規(guī)劃有著承前啟后的首因作用，全盤科學(xué)化人力資源規(guī)劃方法在一定程度上減少了以往主觀、粗獷的人力資源需求提出所帶來的不利影響，循證于不同崗位的分析結(jié)論，使人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)更為精細(xì)并富有針對性，加之適時(shí)、靈活調(diào)整配置計(jì)劃，重塑既有規(guī)劃流程，以期得到更為精益的人力資源規(guī)劃結(jié)果，促使專業(yè)科室的梯隊(duì)建設(shè)與人才常青，打破人力資源規(guī)劃的固有思維，實(shí)現(xiàn)人才與醫(yī)療收入的“雙豐收”。員工晉升作為具有代表性的激勵(lì)因素不容忽視，員工晉升競爭機(jī)制的合理構(gòu)建要以現(xiàn)實(shí)主義的倫理態(tài)度，基于醫(yī)院現(xiàn)實(shí)情況與骨干人才需求，“量才適用”“任人唯賢”，除考核硬性條件外，還要關(guān)注員工特質(zhì)與其內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展，實(shí)事求是地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力控制，預(yù)見性地研判員工的綜合表現(xiàn)，在各個(gè)選拔節(jié)點(diǎn)及時(shí)反饋、修正，進(jìn)而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力的自我審視。員工關(guān)系的維護(hù)與促進(jìn)要建章立制，梳理架構(gòu)流程，也應(yīng)鼓勵(lì)“發(fā)聲”，暢通溝通渠道，容錯(cuò)與創(chuàng)新并舉，注重工作與任務(wù)的有效、合理分配，關(guān)注保健因素所發(fā)揮的潛在作用，營造良好的組織文化，打造柔性組織并著力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織[15]。

綜上所述，人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工關(guān)系管理代表著醫(yī)院人力資源管理閉環(huán)中的不同階段，這3個(gè)環(huán)節(jié)無不影響著醫(yī)院人力資源管理的整理效能。人力資源規(guī)劃首當(dāng)其沖，直接關(guān)系到后續(xù)人力資源的運(yùn)用，需要科學(xué)地把好“準(zhǔn)入關(guān)”，夯實(shí)基礎(chǔ)，服務(wù)整體。員工晉升作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要節(jié)點(diǎn)，必須以審慎的態(tài)度開展這一時(shí)期的人力資源管理工作，并以此提高員工的工作積極性，以期對員工的行為起到長久的正向強(qiáng)化作用。員工關(guān)系體現(xiàn)在實(shí)際工作期間的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，和諧向上的員工關(guān)系的維護(hù)與促進(jìn)，能夠促成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)間的合力形成，給人力資源管理效果帶來放大效應(yīng)。只有在上述這些環(huán)環(huán)相扣的管理實(shí)踐過程中不斷地?fù)P長避短，方能最大限度地發(fā)揮人力資源的主觀能動(dòng)性，進(jìn)而在醫(yī)療技術(shù)、項(xiàng)目與服務(wù)品質(zhì)上取得更多的價(jià)值性產(chǎn)出，契合并助力于醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。