史玥 梁撐廈

近年來，中國工商銀行山西臨汾分行（以下簡稱“臨汾工行”）認真貫徹新時代黨的組織路線和總省行各項戰(zhàn)略部署，堅持以人民為中心的價值取向，在圍繞打造“精品分行”和“一體四面”新發(fā)展格局中，把員工作為最重要的“資產(chǎn)”和最核心的“競爭力”，完善工作機制，精細基礎(chǔ)管理，系統(tǒng)謀劃和創(chuàng)新組織人事工作，打造與高質(zhì)量發(fā)展需求相適應(yīng)的人才隊伍，在人力資源管理方面做了一些思考和探索，走出了一條契合發(fā)展實際、富有鮮明特點的員工隊伍建設(shè)之路。

完善人員配置機制，夯實發(fā)展支撐力

近幾年，臨汾工行主動適應(yīng)全行高質(zhì)量發(fā)展對人才隊伍的新要求，立足自身機構(gòu)特點和隊伍現(xiàn)狀，前瞻性謀劃結(jié)構(gòu)配置規(guī)劃，不斷增強人力資源配置與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配度，為經(jīng)營發(fā)展提供強有力的人才支撐。

1.制定新入行員工分配機制

面對近幾年員工退休高峰期帶來的用工壓力，制定《新入職員工管理工作實施方案》，明確新入行員工分配原則（本科畢業(yè)生原則上分配至縣域支行，在基層鍛煉不低于三年〔含〕、研究生原則上分配至城區(qū)支行，鍛煉時間不低于兩年〔含〕），將新鮮力量全部分配到支行和網(wǎng)點營銷服務(wù)一線，增強市場營銷競爭力和一線服務(wù)力量，縣域人員占比從45.24%提升到47.85%，平均年齡從46.66歲降到44.46歲，縣域30歲以下人員占比從6.69%提升到15.24%，基本解決了縣域退休高峰帶來的人力短缺和人員老化突出問題。

2.優(yōu)化分支行本部人員管理

綜合考慮業(yè)務(wù)量、客戶資源、網(wǎng)點功能等因素，合理確定不同類型營業(yè)網(wǎng)點各崗位人員的配備標準，規(guī)范支行內(nèi)設(shè)部室設(shè)置，壓縮中后臺人員充實網(wǎng)點人員，網(wǎng)點人員占比提升7.32個百分點至56.6%，客戶經(jīng)理占比達到44.88%。

堅持“最少化”“非必要不增加”的原則，努力精簡分行機關(guān)本部人員數(shù)量，本著“退三補一”的比例，通過公開招聘方式，為機關(guān)本部適量補充人員；創(chuàng)新本部薪酬分配機制，采取部門績效工資總額管理，實行“增人不增資，減人不減資”績效工資分配辦法，綜合業(yè)務(wù)規(guī)模、崗位設(shè)置等因素確定各部門人員數(shù)量，核定績效包，鼓勵機關(guān)部門優(yōu)化人員配置，提高人力資源使用效率，近三年全行人員總量減少103人，市支本部兩級壓降166人。

完善考核激勵機制，激活發(fā)展源動力

堅持公平與效率相結(jié)合的原則，推進績效考核與薪酬分配改革，堅持以貢獻定收入、以業(yè)績定績效，努力讓發(fā)展紅利更好惠享全體員工，充分調(diào)動員工的工作積極性。

1.推行經(jīng)營目標合約管理

簡化支行經(jīng)營績效考核辦法，在支行層面構(gòu)建經(jīng)營目標合約和等級行評定相結(jié)合的考核體系，精選核心指標建立經(jīng)營目標合約，評價支行即期業(yè)績貢獻；開展等級行綜合評定，考察支行經(jīng)營規(guī)模變化，評價結(jié)果按季對應(yīng)管理人員績效工資待遇，更聚焦、更統(tǒng)一考核和資源配置的指揮棒作用。

2.發(fā)放基層員工鋪底績效

根據(jù)基層員工崗位類別、工作年限、崗位資質(zhì)等，按月為基層員工發(fā)放鋪底績效，提高員工固定收入占比，讓絕大多數(shù)員工真正分享分行業(yè)務(wù)發(fā)展、效益提高帶來的收獲。同時，對鋪底績效實行名單制管理，各業(yè)務(wù)條線根據(jù)業(yè)務(wù)量、日常履職等因素，梳理確定人員名單，對無相應(yīng)資質(zhì)、未納入各專業(yè)條線管理的人員不發(fā)放鋪底績效，鼓勵員工積極取得相應(yīng)崗位資質(zhì)，積極進入適合的專業(yè)隊伍正常履職，有效盤活存量人員，增強基層營銷和服務(wù)力量。

3.改進績效考核分配方法

著力完善基層薪酬福利保障體系，進一步體現(xiàn)向網(wǎng)點一線傾斜的績效分配理念，對重點產(chǎn)品、基礎(chǔ)拓戶明確計價標準，鼓勵網(wǎng)點員工立足本職崗位，開展全客戶拓展維護和全產(chǎn)品營銷滲透；針對“兩存兩貸”核心指標，綜合考慮任務(wù)完成率、增量、增幅等因素實行計分考核，平衡行際間產(chǎn)品計價獎勵差異，兼顧績效考核分配的公平性，人均工資收入連續(xù)三年在系統(tǒng)內(nèi)晉升位次，其中網(wǎng)點員工年度人均工資得到快速增長，高于轄內(nèi)員工人均工資增幅4.14個百分點。

4.實施揭榜掛帥和行長特別獎勵

出臺“揭榜掛帥”實施方案，打破崗位、層級限制，鼓勵全員挖掘身邊資源，發(fā)揮各自潛能，助力重點客戶和重點項目攻堅。對在全年各項業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理過程中，做出突出貢獻的機構(gòu)和人員按項目實行行長特別獎勵，完善激勵手段，調(diào)動各層面員工的工作積極性。

5.積極構(gòu)建物質(zhì)激勵和精神激勵并重的多樣化激勵機制

完善榮譽激勵，每年認真研究確定工銀成就獎項設(shè)置，不斷擴大基層員工的激勵范圍和人員比例；廣泛搭建表彰平臺，通過制作版面、網(wǎng)訊平臺、表彰大會等多種形式，大張旗鼓地開展榮譽頒獎和表彰活動，連續(xù)兩年對理財經(jīng)理進行授星儀式，進一步增強員工的成就感；組織績優(yōu)支行承辦市分行季度、半年工作會，通過現(xiàn)場交流、學(xué)習觀摩等形式，激發(fā)支行干部員工奮勇爭先、多做貢獻。

完善職業(yè)發(fā)展機制，提升發(fā)展向心力

緊緊圍繞全行經(jīng)營管理目標，以發(fā)展實績和成效作為衡量工作的準繩，搭建各類管理機制，既給資源、給權(quán)力，又給路徑、給辦法，同時還要給壓力、給約束，帶動各層級人員跨出舒適區(qū)，適應(yīng)新常態(tài)，釋放新潛能。

1.完善管理人員考核和督進管理

把從嚴管理監(jiān)督和鼓勵擔當作為統(tǒng)一起來，制定管理人員考核辦法，細化考核顆粒度到人，明確主責主業(yè)，實行“一人一合約”；對支行實行分類差異化考核，按規(guī)模和貢獻分為A、B、C三類，對部門按業(yè)務(wù)與非業(yè)務(wù)分為兩類，調(diào)整確定不同的績效基數(shù)，根據(jù)等級行評定結(jié)果按季實行動態(tài)調(diào)整，充分調(diào)動各層級管理人員的經(jīng)營動力。出臺《管理人員督進辦法》，從綜合考評和重點工作兩方面確定年度的問責督進規(guī)則，按季度遞進處理、紀委全程監(jiān)督，讓問責督進動作師出有名、行出有規(guī)，具有嚴肅性，避免隨意問、泛泛問、頻繁問但不實質(zhì)問的傳統(tǒng)做法，以嚴的標準、實的作風推動管理人員履職能力的提升。

2.強化網(wǎng)點競爭力綜合考評

緊密圍繞網(wǎng)點競爭力提升核心工程，在市分行層面架構(gòu)起分類統(tǒng)一的綜合業(yè)績、能力評價體系。機構(gòu)維層面，完善網(wǎng)點競爭力綜合考評辦法，精準資源配置，向網(wǎng)點直通獎勵招待費、宣傳費指標，增強網(wǎng)點經(jīng)營活力；個人維層面，出臺網(wǎng)點負責人考核辦法，采取分行與支行上下結(jié)合的方式，對網(wǎng)點負責人實施穿透考核，強化履職管理，監(jiān)測績效兌現(xiàn)，增強網(wǎng)點負責人的歸屬感、責任感和榮譽感。

3.拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道

制定網(wǎng)點負責人、運營主管、客服經(jīng)理、信貸客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理等主要崗位人員管理辦法，在二級分行層面建立起名單制、穿透式考核，按季考評、按年評級，結(jié)果應(yīng)用于評優(yōu)評先、績效發(fā)放、非業(yè)務(wù)序列聘任，形成覆蓋基層各崗位序列的晉升體系，有管理、有評價、有應(yīng)用，有效調(diào)動員工積極性。

推動業(yè)務(wù)類職務(wù)序列職業(yè)發(fā)展，為長期扎根基層或從事專業(yè)崗位，表現(xiàn)良好、業(yè)績突出的員工設(shè)置職務(wù)晉升通道，通過公開招聘、機構(gòu)推薦相結(jié)合的方式，選拔了22名二級、三級經(jīng)理，其中14名為基層員工；同時，明確員工提任業(yè)務(wù)序列人員績效獎勵標準，制定《管理崗位轉(zhuǎn)任或提任業(yè)務(wù)類職務(wù)人員考核管理辦法》，從考勤管理、績效考核、崗位履職等多個維度，推行績效合約管理，引導(dǎo)業(yè)務(wù)序列人員積極投身全行經(jīng)營發(fā)展。

完善員工培養(yǎng)機制，培育發(fā)展競爭力

臨汾工行將人才選拔培養(yǎng)作為提升發(fā)展競爭力的重要內(nèi)涵，通過搭建平臺，開展形式多樣的技能培訓(xùn)和實踐鍛煉，提升隊伍的純潔性、專業(yè)性和戰(zhàn)斗力，打造一支結(jié)構(gòu)合理、具有蓬勃活力的優(yōu)秀隊伍，為全行經(jīng)營發(fā)展提供人才保障。

1.完善公開選拔機制

堅持“唯才是舉、德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t，通過公開選聘的方式，采取筆試、面試和民主評議相結(jié)合的方法，選拔政治素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強、工作業(yè)績突出、群眾公認的優(yōu)秀年輕干部充實到部門管理崗位和支行領(lǐng)導(dǎo)班子；同時結(jié)合干部任期交流，通過組織推薦方式，在部分縣域支行的本地員工中選拔干部，打破管理人員年齡天花板，在全行樹立了積極向上的選人用人導(dǎo)向。

2.加大干部多維交流

有計劃、分批次安排缺乏基層經(jīng)營管理經(jīng)驗的本部干部赴基層任職鍛煉，認真安排好優(yōu)秀年輕干部赴省行交流學(xué)習，積極推動人員在前中后之間進行橫向交流，通過多崗位實踐鍛煉培養(yǎng)提升干部能力。近三年，到總省行、兄弟分行交流的干部達到11人次，內(nèi)部干部交流達到62人次，占全部管理人員的68.13%，65%的管理人員具有一級支行副行長以上工作經(jīng)歷，大部分年輕干部都具備了綜合管理能力。

3.完善干部培養(yǎng)機制

實施初級管理人員梯隊化人才儲備庫，按照統(tǒng)籌考慮、分類選拔，堅持標準、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，重點培養(yǎng)、優(yōu)先使用的原則，配套建立動態(tài)管理、實踐鍛煉、跟蹤培養(yǎng)三項機制，按照儲備干部“選拔、入庫、培養(yǎng)、使用”四部曲實行閉環(huán)管理，建立起一項立足長遠的體系化機制，先后兩批67人入庫，已有52人得到提拔使用，為全行經(jīng)營發(fā)展充實了力量，大量年輕干部走上管理崗位，進一步優(yōu)化了干部結(jié)構(gòu)。三年來全行40歲以下干部占比從30.92%提升至50%，35歲以下干部占比從22.68%提升至26%，本科以上學(xué)歷干部占比從92.78%提升至98%。

4.堅持強化全員培訓(xùn)

針對不同發(fā)展階段和不同類型人員特點，統(tǒng)籌規(guī)劃，廣泛運用多種培訓(xùn)方式和手段，實施分層級、差異化、多領(lǐng)域的全員培訓(xùn)，加強管理人員素質(zhì)提升和履職能力培訓(xùn)，提高理論素養(yǎng)和分析解決問題的能力；開展網(wǎng)點負責人實戰(zhàn)化系列培訓(xùn)，全面增強經(jīng)營管理和營銷組織能力；持續(xù)開展“對標、達標、創(chuàng)標”服務(wù)質(zhì)效提升培訓(xùn)項目，提升網(wǎng)點規(guī)范化、標準化、精細化管理水平。

嚴格落實上崗資質(zhì)管理，鼓勵員工參加各類職業(yè)資格認證，近三年全行總體持證率由85.48%提升至95.9%，其中擁有高級專業(yè)任職資格的人員占比由4.85%提升到10.9%，擁有中級專業(yè)任職資格的人員占比提升近10個百分點到55.23%。

5.加強專業(yè)隊伍建設(shè)

實施“信貸精英”孵化項目，對支行信貸業(yè)務(wù)分管行長、信貸客戶經(jīng)理開展月月集訓(xùn)、月月通關(guān)，針對性開展基礎(chǔ)培訓(xùn)、能力通關(guān)和實戰(zhàn)交流，著力強化隊伍風險管理意識和日常業(yè)務(wù)操作能力，為全行信貸業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護航。

開展運管條線“基石”行動，制定分管行長“五個一”履職規(guī)范，強化日常管理和重點治理；針對新入行員工，制作發(fā)放操作指引、學(xué)習周刊、口袋書等資料，組織開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識測評、技能比賽等活動，提升支行運管專業(yè)隊伍的崗位適應(yīng)能力和基礎(chǔ)操作能力。

6.關(guān)注青年員工成長

發(fā)揮黨團工會組織作用，基于播音主持、歌舞演繹、文稿撰寫、多媒體制作及業(yè)務(wù)創(chuàng)新等，在青年員工中組建了五支各具特色“工小”興趣小隊，以主題活動為引領(lǐng)，打造員工喜歡聽、愿意聽、易傳播的輸出作品，為青年員工搭建拓展自身技能、實現(xiàn)多方發(fā)展的舞臺。

探索實施青年員工成長積分管理，將員工參加各類學(xué)歷教育、資格考試、技能競賽、重大活動、崗位交流、評先評優(yōu)等累計積分，作為員工職級晉升、年度考核、獎勵評先的參考條件，為青年員工成長成才提供指導(dǎo)和方向。

完善人文關(guān)愛機制，增強發(fā)展凝聚力

始終堅持以人民為中心的價值取向，以“社會員工雙滿意”為經(jīng)營目標，對內(nèi)不斷強化人本管理，加強對基層一線的人文關(guān)懷。

1.開展績效輔導(dǎo)

定期下發(fā)薪酬發(fā)放通知單和績效輔導(dǎo)說明，加強薪酬宣傳，提高薪酬分配透明度，切實發(fā)揮考核激勵導(dǎo)向作用，有效提高員工薪酬滿意度，激勵員工愿意在基層網(wǎng)點深耕發(fā)展。

2.推進減負賦能

在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，持續(xù)以清單式推進落地措施、實施銷號管理，圍繞“六精簡”“五集中”開展專項治理，實施了會議、檢查、報告報表等事項的精簡整合，推動了保障上移、業(yè)務(wù)集中、維護集管、問題直通、流程優(yōu)化等集中事項；推動了資產(chǎn)業(yè)務(wù)下沉，網(wǎng)點機構(gòu)、人員普惠貸款營銷參與率、發(fā)起率四個維度均在全省名列前茅；全省首家組建工單處理中心，有效減輕基層工單處理壓力，提升工單回復(fù)的準確性和及時性，從源頭化解投訴風險；積極爭取監(jiān)管部門支持，結(jié)合網(wǎng)點區(qū)域布局和客戶業(yè)務(wù)量，在全轄網(wǎng)點中推行雙休日彈性營業(yè)工作制，進一步釋放人力資源，推動各項業(yè)務(wù)發(fā)展。

3.關(guān)注員工需求

針對網(wǎng)點中午就餐等實際問題，依托二級分行食堂和配送團隊，為城區(qū)網(wǎng)點開展中午配餐，有效保障員工基本需求；持續(xù)開展網(wǎng)點“送清涼”“送溫暖”“旺季營銷慰問”等活動，適當增加員工福利，切實提升基層員工的獲得感和幸福感；加強員工關(guān)愛，開展文藝演出、職工運動會等各種群眾性活動，有效緩解員工身心壓力；組織開展心理、養(yǎng)生等專題講座，幫助員工塑造陽光心態(tài)，形成了互相尊重、親善友愛的家園文化。

責任編輯_郭旭