摘要：在數(shù)字化浪潮推動下，商業(yè)銀行正面臨前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎自身發(fā)展，更影響著國家競爭優(yōu)勢。本文梳理了商業(yè)銀行數(shù)字化進程中組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)展脈絡(luò)，提出了從商業(yè)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)優(yōu)化角度評價數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效的分析框架以及商業(yè)銀行架構(gòu)調(diào)整的實現(xiàn)路徑。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化 商業(yè)銀行 組織架構(gòu)調(diào)整

2023年2月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《數(shù)字中國建設(shè)整體布局規(guī)劃》指出，建設(shè)數(shù)字中國是數(shù)字時代推進中國式現(xiàn)代化的重要引擎，是構(gòu)筑國家競爭新優(yōu)勢的有力支撐。數(shù)字化可以提高全要素生產(chǎn)率、活化實體經(jīng)濟造血機能。作為服務(wù)實體經(jīng)濟的金融中介，在數(shù)字化時代需要進行相應(yīng)變革。

2022年1月，原銀保監(jiān)會印發(fā)《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》（以下簡稱“指導(dǎo)意見”），強調(diào)銀行保險機構(gòu)要加強頂層設(shè)計和統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，統(tǒng)籌推進工作；要大力推進業(yè)務(wù)經(jīng)營管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，積極發(fā)展產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融，推進個人金融服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加強金融市場業(yè)務(wù)數(shù)字化建設(shè)，全面深入推進數(shù)字化場景運營體系建設(shè)，構(gòu)建安全高效、合作共贏的金融服務(wù)生態(tài)，強化數(shù)字化風(fēng)控能力建設(shè)。

2023年末，國家數(shù)據(jù)局等17部門聯(lián)合印發(fā)《“數(shù)據(jù)要素×”三年行動計劃（2024—2026年）》，通過推動數(shù)據(jù)在多場景應(yīng)用，提高資源配置效率，創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)新模式，培育發(fā)展新動能，從而實現(xiàn)對經(jīng)濟發(fā)展的倍增效應(yīng)。商業(yè)銀行作為數(shù)據(jù)密集型行業(yè)，也在積極響應(yīng)這一政策。

商業(yè)銀行的數(shù)字化水平與數(shù)據(jù)要素使用效率將決定其未來市場地位，因此商業(yè)銀行都非常重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模等外在因素不同，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多是商業(yè)銀行的“內(nèi)功”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效難以通過其過往的各項經(jīng)營指標等信息預(yù)測。而組織架構(gòu)調(diào)整，如業(yè)務(wù)條線與科技條線組織架構(gòu)的調(diào)整，往往是反映一家銀行戰(zhàn)略調(diào)整的“外顯”信息，可以借此評價與預(yù)測一家機構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的最終成效。

數(shù)字化時代商業(yè)銀行組織架構(gòu)調(diào)整的背景

伴隨著科技發(fā)展，實體經(jīng)濟在20世紀90年代進入了信息化時代，商業(yè)銀行經(jīng)營也隨之從手工時代、電子化時代進入網(wǎng)絡(luò)化時代與如今的人工智能時代。

在網(wǎng)絡(luò)化時代之前，社會商品交易發(fā)生在實體市場中，消費端的支付結(jié)算基本是現(xiàn)金交易，結(jié)算功能由市場周邊的銀行網(wǎng)點承擔。而在網(wǎng)絡(luò)化時代，商品交易市場全面互聯(lián)網(wǎng)化，誕生了消費者之間的交易平臺（C2C）和企業(yè)對消費者交易平臺（B2C）。商品交易市場的遷移使得銀行不得不去貼合新的交易場景進行信貸發(fā)放，如發(fā)放線上消費貸、開展線上小微企業(yè)貿(mào)易融資等。

進入人工智能時代，諸如物聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈與通用人工智能等新技術(shù)與交叉學(xué)科研究不斷取得重大突破，網(wǎng)絡(luò)虛擬與現(xiàn)實空間的邊界正在消融，數(shù)實融合與人工智能成為新趨勢。為適應(yīng)全面數(shù)字化的客戶與業(yè)務(wù)渠道，銀行業(yè)務(wù)與內(nèi)部管理都將發(fā)生巨大變化。例如，銀行貼合制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游與供應(yīng)鏈平臺發(fā)展客戶與業(yè)務(wù)，銀行應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備、無人機、衛(wèi)星云圖等技術(shù)實現(xiàn)押品的跟蹤監(jiān)測等。

隨著科技發(fā)展及業(yè)務(wù)演進，目前商業(yè)銀行的經(jīng)營重點向“如何服務(wù)實體經(jīng)濟，為客戶創(chuàng)造價值”的出發(fā)點與落腳點轉(zhuǎn)變，經(jīng)營范圍向“客戶全生命周期陪伴式”轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方式向“人工智能賦能”轉(zhuǎn)變。

數(shù)字化時代商業(yè)銀行組織架構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略與評價

指導(dǎo)意見在提出總體要求后即對戰(zhàn)略規(guī)劃與組織流程建設(shè)進行了強調(diào)，要求商業(yè)銀行改善組織架構(gòu)和機制流程，大力引進和培養(yǎng)數(shù)字化人才。由于傳統(tǒng)科層制的局限性，商業(yè)銀行需要設(shè)定組織架構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略目標，并通過業(yè)技融合實踐不斷摸索適合本機構(gòu)的數(shù)字化組織形態(tài)，在建設(shè)過程中逐漸確立新的內(nèi)部組織邊界，同時建立適應(yīng)“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”的風(fēng)險管理架構(gòu)。

（一）傳統(tǒng)科層制在數(shù)字化時代的局限性

為執(zhí)行國家貨幣政策與信貸政策等行政指令，我國商業(yè)銀行在創(chuàng)立初期大部分都采取了傳統(tǒng)科層制的組織架構(gòu)，銀行業(yè)務(wù)也往往依托行政層級在轄內(nèi)開展。傳統(tǒng)科層制環(huán)境下，當企業(yè)等級制中的人才選拔取決于專業(yè)分工下某一細分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力時，企業(yè)決策效率最高。依靠學(xué)徒制，上級將標準化的工作授權(quán)給下級，由上級負責例外事項的決策，組織人員隨著專業(yè)分工成長。

數(shù)字化時代發(fā)生了兩個重要變化。第一是在平臺化、網(wǎng)絡(luò)化的市場環(huán)境中，客戶對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)敏捷度的需求大幅提高。業(yè)務(wù)敏捷度需求的提高，一方面要求銀行信息傳遞與決策層級要盡可能精簡，另一方面推動銀行盡可能采用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。這使得重縱向輕橫向、重下達輕上傳的組織架構(gòu)在決策效率上不能全面適應(yīng)數(shù)字化時代的需求。第二是員工的能力與知識獲取手段不再單一依賴于上級管理者。員工能力與知識獲取途徑的改變，使得上級管理者的知識技能難以全面強于被管理者。這可能造成上級權(quán)威受到挑戰(zhàn)，或使得下屬能力無法得到發(fā)揮，從而降低了人力資源使用效率。

（二）商業(yè)銀行組織架構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略目標及評價依據(jù)

商業(yè)銀行組織架構(gòu)調(diào)整的目標應(yīng)當是在新的內(nèi)外部環(huán)境下如何更好地為客戶創(chuàng)造價值，同時確保風(fēng)險管理的有效性和穩(wěn)健性。

數(shù)字化時代，商業(yè)銀行需要構(gòu)建一種面向客戶、數(shù)據(jù)驅(qū)動、業(yè)技融合、橫向聯(lián)動，營銷、產(chǎn)品、風(fēng)控、渠道等團隊有機互動、高效協(xié)同的敏捷組織架構(gòu)。這種組織架構(gòu)可以是對原有的科層制組織架構(gòu)的疊加，通過各類高管層委員會、協(xié)同項目制實現(xiàn)運作，并通過“共背指標”“協(xié)同項目或小組制競賽”等考核機制為高效、靈活的人力資源協(xié)同、跨部門協(xié)作提供保障。有些銀行傾向于為這種改造的最終目標設(shè)置藍圖，有些銀行則傾向于隨數(shù)字化建設(shè)進程逐漸優(yōu)化組織分工。

可以從以下幾方面評價一家銀行組織架構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略目標的合理性。

一是銀行的組織架構(gòu)調(diào)整目標及實現(xiàn)路徑是否清晰，其調(diào)整方向與宏觀經(jīng)濟發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展趨勢是否保持一致。這反映一家銀行管理層的綜合判斷能力和對目標實現(xiàn)的控制能力。

二是銀行科技投入預(yù)算總量和架構(gòu)是否合理?？芍攸c關(guān)注科技部門的組織架構(gòu)設(shè)置是否有利于各類開發(fā)資源的統(tǒng)一調(diào)配、共享與復(fù)用。這反映一家銀行科技建設(shè)的效率以及打破內(nèi)部管理壁壘的難度。

三是銀行在業(yè)務(wù)優(yōu)勢領(lǐng)域與戰(zhàn)略發(fā)展重點目標領(lǐng)域是否建立起數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策機制。可重點關(guān)注業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)設(shè)置是否有利于實現(xiàn)客戶統(tǒng)一管理與綜合服務(wù)。這有助于判斷一家銀行未來能否保持其競爭優(yōu)勢。

四是銀行是否能合理確定自主研發(fā)與外包間的邊界，能否從經(jīng)濟效益與安全角度出發(fā)確定外包服務(wù)邊界，避免盲目追求全面自主研發(fā)，造成資源浪費。

五是銀行的人力資源管理是否能有效支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第一，是否建立以客戶價值為導(dǎo)向的考核激勵制度及配套管理機制，提高全員對業(yè)務(wù)發(fā)展的重視程度，推進跨部門協(xié)同；第二，能否建立起有效的人才引進機制與內(nèi)部人才流動機制，實現(xiàn)人力資源配置優(yōu)化，減少人崗錯配；第三，是否能針對不同條線人員需求的特點，建立差異化的人力資源管理模式。

六是在風(fēng)控組織架構(gòu)的設(shè)計上，在效率與質(zhì)量的平衡上是否側(cè)重于質(zhì)量。銀行是否建立了完善的模型參數(shù)管理機制，對風(fēng)險控制規(guī)則和模型參數(shù)的生成、部署、應(yīng)用、監(jiān)測與維護是否建立了完善的審批程序，以及是否實現(xiàn)了專家決策與模型決策的有機結(jié)合。

商業(yè)銀行組織架構(gòu)調(diào)整的實現(xiàn)路徑

數(shù)字化時代組織架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)的過程中業(yè)技融合與決策機制重塑是關(guān)鍵，在此基礎(chǔ)上銀行需要對內(nèi)部流程進行再造和優(yōu)化。組織架構(gòu)調(diào)整是一個持續(xù)的過程，銀行需要不斷根據(jù)市場變化和技術(shù)發(fā)展進行調(diào)整和優(yōu)化。不同銀行有著不同的文化基因和資源稟賦，但總體而言，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步深化，銀行的組織架構(gòu)調(diào)整可參考以下實現(xiàn)路徑。

一是改變業(yè)務(wù)觸發(fā)模式。交易市場與融資場景遷移迫使銀行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，以需求觸發(fā)模式取代客戶申請-受理模式。出于對敏捷性的要求，銀行需要壓縮內(nèi)部流程占用的時間與空間。例如在客戶營銷端，銀行可以利用互聯(lián)網(wǎng)平臺、視頻直播、微信私域等新媒體渠道，建立營銷模型進行有針對性的營銷活動，并提供線上化、自動化和場景化的綜合服務(wù)。再如為了實現(xiàn)對融資需求的敏捷響應(yīng)，銀行需要進行內(nèi)部流程再造，升級零售/小微信貸工廠，利用機器人流程自動化（RPA）、人工智能（AI）等來減少人工操作環(huán)節(jié)，提高工作效率。

二是擴展數(shù)據(jù)驅(qū)動模型的決策范圍。大數(shù)據(jù)和新技術(shù)提高了量化模型的決策精度，擴展了模型與規(guī)則決策的適用范圍，從而降低了銀企信息不對稱。模型決策的范圍與借款主體信息透明度高度相關(guān)。在過去，商業(yè)銀行主要依賴專業(yè)技能和關(guān)系型融資來降低銀企信息不對稱。而在數(shù)字化時代，銀行可以對企業(yè)各類公開信息與非公開信息進行采集、分析與建模，建立銀行降低銀企信息不對稱的第三條路徑——基于大數(shù)據(jù)的智能決策。

三是建立業(yè)技融合的工作模式。上述業(yè)務(wù)模式和決策機制轉(zhuǎn)變改變了銀行的工作模式。銀行為實現(xiàn)業(yè)技深度融合，通過建立各類虛擬組織打破現(xiàn)有的管理框架，分散在客戶、信審、放款、貸后管理等各部門流程環(huán)節(jié)的操作與管理決策人員組成協(xié)同小組。通過數(shù)據(jù)分析與模型團隊將經(jīng)驗參數(shù)化，轉(zhuǎn)化為規(guī)則和模型，再由科技實施團隊進行系統(tǒng)化部署，三方共同開展后續(xù)的技術(shù)測試與業(yè)務(wù)測試。新的業(yè)務(wù)流程建立之后，業(yè)務(wù)人員將從重復(fù)性操作工作中解放出來，負責人工例外處理與運行監(jiān)測，開展持續(xù)應(yīng)用測試與反饋；模型團隊負責模型運行監(jiān)測、參數(shù)維護與模型迭代升級；技術(shù)實施團隊負責系統(tǒng)維護與環(huán)境升級。

四是優(yōu)化內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷深入，銀行往往發(fā)現(xiàn)“提取最大公約數(shù)”“發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)”是提升組織整體效率的秘訣。如銀行客戶管理板塊化，將原本細分的公司客戶、零售客戶管理部門進行虛擬整合，搭建客戶全景視圖；再如建立全行級數(shù)字資產(chǎn)管理機制，統(tǒng)一開展數(shù)據(jù)治理與數(shù)據(jù)生命周期管理，為數(shù)據(jù)資產(chǎn)開發(fā)利用構(gòu)建統(tǒng)一的技術(shù)支持平臺；又如構(gòu)建全行級的建模服務(wù)專家團隊，隸屬于不同部門的專家團隊基于各自優(yōu)勢進行協(xié)作并實現(xiàn)人員雙向流動。在數(shù)字化建設(shè)過程中，銀行逐漸明確公共服務(wù)部門的組織邊界，與業(yè)務(wù)部門長期開展協(xié)同合作。