【摘 要】供電公司的全面預(yù)算管理績效評價工作可以提升公司預(yù)算管理水平及資金使用效率。論文以B供電公司為例，采用灰色關(guān)聯(lián)分析法對其全面預(yù)算管理績效進行評價，明確公司全面預(yù)算管理待優(yōu)化之處，對此提出建議，希望通過關(guān)注非財務(wù)指標、推進預(yù)算文化建設(shè)、提高財務(wù)預(yù)算運作水平、增強全面預(yù)算管理執(zhí)行力、制定預(yù)算績效評價與獎懲機制等措施，有效提高公司全面預(yù)算管理水平，落實管理目標，促進公司實現(xiàn)更好更快發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】供電公司；全面預(yù)算管理；績效評價

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）04-0072-03

1 引言

近年來，我國供電公司持續(xù)深化輸配電價改革，力求提升自身資金使用效率，優(yōu)化公司經(jīng)營狀況。但是現(xiàn)階段，供電公司的全面預(yù)算管理體系尚不健全，存在較多問題，無法契合整個電力系統(tǒng)持續(xù)發(fā)展的需要。作為通向高效預(yù)算的基本途徑之一，預(yù)算管理績效評價體系在提升供電公司資金效益、預(yù)算管理水平方面發(fā)揮著不容忽視的作用。然而，預(yù)算管理績效評價體系屬于一項系統(tǒng)且龐大的工程，所涉范圍非常廣，技術(shù)要求亦很高，想要高效運行該體系難度較大，往往需要付出很大的努力。怎樣構(gòu)建符合全面預(yù)算管理改革所需的績效評價體系，是擺在一眾供電公司面前迫切需要解決的問題。

2 供電公司全面預(yù)算管理績效評價的必要性

2.1 電力行業(yè)改革的要求

對于整個電力行業(yè)而言，全面預(yù)算管理績效評價可以明確財務(wù)預(yù)算、科學(xué)與有效配置資源，同時，在電力工程行業(yè)細化落實評價工作，并作為開展工程建設(shè)與提供電力服務(wù)的基礎(chǔ)，可發(fā)揮出對電力行業(yè)改革的積極推動作用。

2.2 促進供電公司自身發(fā)展

為有效應(yīng)對環(huán)境的變化，供電公司應(yīng)采取有效措施優(yōu)化自身全面預(yù)算管理績效評價方式，構(gòu)建契合企業(yè)自身實際的預(yù)算管理績效評價體系，監(jiān)督并管控納入全面預(yù)算管理的各項資金，從整體層面把控供電公司的財務(wù)情況。這既有利于全面預(yù)算管理的升級與優(yōu)化，還可以及時、準確調(diào)整公司全面預(yù)算管理的目標與計劃，保證運營決策的科學(xué)性及有效性，有力推動供電公司長遠發(fā)展。

2.3 助力全面預(yù)算精細化管理目標的達成

在構(gòu)建全面預(yù)算管理績效評價體系的過程中，供電公司管理人員需要以預(yù)算支出內(nèi)容或使用效益為依據(jù)，明確適宜的指標及標準，及時優(yōu)化處理各指標問題，完善預(yù)算編制與執(zhí)行情況。例如，針對資金虛報、瞞報、閑置及浪費等問題，需要根據(jù)全面預(yù)算管理績效評價結(jié)果，及時查明問題，并結(jié)合分析結(jié)果制定處理方案，有效解決資金浪費、效率低下等問題，強化全面預(yù)算資金的精細化管控。

3 新形勢下供電公司全面預(yù)算管理績效評價的變化

現(xiàn)階段，全面預(yù)算管理績效評價已在各領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，是對組織績效進行衡量的重要手段。不過，隨著時代的不斷發(fā)展與社會的持續(xù)變遷，供電公司全面預(yù)算管理績效評價面臨新的挑戰(zhàn)。新預(yù)算法在很大程度上影響了供電公司全面預(yù)算管理績效評價工作的開展。細化而言，新預(yù)算法規(guī)范并優(yōu)化了供電公司全面預(yù)算管理績效評價的流程及方法。以往，供電公司全面預(yù)算管理績效評價的流程煩瑣，欠缺規(guī)范性，無法保證評價的可信度與公正性。通過明確評價程序與方法，新預(yù)算法在很大程度上提升了評價結(jié)果的可信度及準確性。不過，新預(yù)算法也在一定程度上對供電公司的全面預(yù)算管理績效評價提出了挑戰(zhàn)，要求供電公司強化自身績效評價與結(jié)果運用能力，這對部分觀念相對保守、管理水平不高的公司而言，可能需要付出更多努力與時間，更好地理解并應(yīng)用新指標體系及新評價方法，以此保證評價結(jié)果的準確性及可靠性。

4 供電公司全面預(yù)算管理績效評價——以B公司為例

4.1 B公司簡介

B公司是我國一家特大型供電公司，肩負當(dāng)?shù)?6個縣（市、區(qū)）的供電任務(wù)，承擔(dān)為當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展提供可靠電力保障的政治、社會與經(jīng)濟責(zé)任。近年來，B公司主動作為，積極響應(yīng)電力體制改革，在公司內(nèi)部持續(xù)引進先進管理工具，構(gòu)建全面預(yù)算管理、全面設(shè)備管理與全面質(zhì)量管理三大工作程序，現(xiàn)已實現(xiàn)全公司對ERP技術(shù)的應(yīng)用，通過合理運用管理工具，與電算化相配合，在極大程度上提升了公司管理水平。然而，受到人員素質(zhì)高低不一、管理工具完善程度不足及領(lǐng)導(dǎo)層級重視度不高等諸多因素的綜合影響，全面預(yù)算管理的應(yīng)有作用未在公司內(nèi)得到全面與有效發(fā)揮，全面預(yù)算管理績效亦存在測量工具規(guī)范性與有效性不足的問題。

4.2 B公司全面預(yù)算管理績效評價

灰色關(guān)聯(lián)分析法可以采用定量方式對兩個因素之間的關(guān)聯(lián)度進行測算，將其應(yīng)用于B公司全面預(yù)算管理績效評價之中，主要遵循以下基本思路：以電力行業(yè)最具競爭力的各指標值作為參考系列X0的實體x0k（此處以相鄰省份全面預(yù)算管理績效最高的供電公司作為參照），以B公司的各項指標作為比較系列Xi的實體xik（其中，i表示第i家企業(yè)，k表示第k項要素），對B公司和參考企業(yè)的關(guān)聯(lián)度rik進行計算，該值越大，意味著B公司和全面預(yù)算管理績效最高的企業(yè)相似度越高，亦即全面預(yù)算管理績效水平越高，反之則意味著B公司全面預(yù)算管理績效水平越低。

全面預(yù)算管理績效評價的首要工作即構(gòu)建全面預(yù)算管理績效評價指標體系。B公司全面預(yù)算管理績效評價指標體系主要包括3層指標，分別為目標層、要素層與指標層，如表1所示。

構(gòu)建評價指標體系之后，需要對其指標值進行處理。在定性指標的分析上，結(jié)合我國全面預(yù)算管理目前實際發(fā)展情況，規(guī)定指標評分等級，同時，通過實地調(diào)研，采取訪談方式完成指標賦值工作；在定量指標的分析上，以電力行業(yè)內(nèi)部龍頭企業(yè)優(yōu)選指標數(shù)據(jù)為參照，對全面預(yù)算管理綜合績效水平進行評價，借此明確指標等級范圍。

確定指標值之后，需要選擇參考系列。B公司所屬省份為河北省，數(shù)據(jù)設(shè)為V1，參考數(shù)據(jù)選自鄰省全面預(yù)算管理績效最高的供電公司，設(shè)定為V2。根據(jù)表1及定性指標、定量指標分析方法，可確定兩家供電公司2022年各指標數(shù)據(jù)vik（i=1，2；k=1，2，…，12）以及指標最佳值v0k，進一步地，確定參考系列V0=（210.29，84.23，99.71，95.22，3.67，95.17，85.13，88.98，

81.98，89.32，93.00，95.14）。

為確保不同指標之間具有可比性，對指標值進行規(guī)范化處理，規(guī)范化處理公式如下：

Xik=■ （1）

在完成規(guī)范化處理之后，進行灰色關(guān)聯(lián)度計算。先對比較系列與參考系列之間的絕對差進行計算，公式如下：

△xi（k）=|x0（k）-xi（k）| （2）

根據(jù)絕對差計算結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)比較系列與參考系列之間的絕對差△max的值為1，△min的值為0。在此基礎(chǔ)上，對灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)值進行設(shè)定，用P表示，取其值為0.5。

上述工作完成之后，獲取各層的指標權(quán)重W如下：

WAB=（0.359，0.208，0.120，0.109，0.078，0.071）；W■=（0.350，0.185）；W■=（0.291，0.255）；W■=（0.272，0.229）；W■=（0.337，0.218）；W■=（0.321，0.250）；W■=（0.296，0.202）

進一步利用式（3），完成要素層各個指標之間關(guān)聯(lián)度的計算：R=WET （3）

式中，R為關(guān)聯(lián)度；E為比較系列與參考系列絕對差組合；T為轉(zhuǎn)置。

利用E■表示由比較系列與參考系列絕對差對應(yīng)的數(shù)據(jù)組成的矩陣，有：

R■=W■E■■=（0.507，0.683）；R■=W■E■■=（0.513，0.736）；R■=W■E■■=（0.531，0.740）；R■=W■E■■=（0.383，0.783）；R■=W■E■■=（0.409，0.743）；R■=W■E■■=（0.536，0.709）

此后，可以計算出最高層目標層的指標關(guān)聯(lián)度：RA=（r1，r2，r3，r4）=WAB[R■，R■，R■，R■，R■，R■]=（0.491，0.716，0.528，0.555）

基于此，對B公司全面預(yù)算管理績效水平進行綜合評價。RA表示B公司與最優(yōu)公司指標之間的關(guān)聯(lián)度，該值越大，意味著B公司的全面預(yù)算管理績效越接近于最滿意的水平，反之，則意味著B公司全面預(yù)算管理績效越不理想。表2為基于灰色關(guān)聯(lián)分析法的B公司全面預(yù)算管理績效綜合評價標準。

據(jù)此可知，B公司的全面預(yù)算管理績效水平僅處在及格水平，相較于對比企業(yè)明顯較低。

4.3 B公司績效評價結(jié)果總結(jié)

根據(jù)前文分析結(jié)果，B公司全面預(yù)算管理績效水平并不理想，細化而言：第一，在資金運作水平方面，B公司全面預(yù)算管理績效水平為0.507，僅為及格，相較于對比企業(yè)的0.683差距較為明顯，意味著B公司在全面預(yù)算管理工作的開展過程中，資金績效水平尚有較大的提升空間；第二，在成本控制水平方面，B公司全面預(yù)算管理績效水平為0.513，依舊為及格，意味著公司在全面預(yù)算管理工作的實際開展過程中，可以針對性地整改自身成本管理漏洞；第三，在質(zhì)量控制水平方面，B公司全面預(yù)算管理績效水平為0.531，相較于對比企業(yè)的0.740明顯較低；第四，在成長發(fā)展水平方面，B公司全面預(yù)算管理績效水平為0.383，評級為較差，屬于該公司全面預(yù)算管理績效水平表現(xiàn)最差的指標，意味著該公司在成長發(fā)展方面的重視程度比較低，投入亦較少，因而今后發(fā)展應(yīng)針對性地采取措施提升此方面發(fā)展水平；第五，在人力資源與流程管理水平方面，B公司全面預(yù)算管理績效水平分別為0.409與0.536，均指示公司應(yīng)加強關(guān)注，將二者視作提升公司整體盈利能力的重要手段。

5 B公司全面預(yù)算管理績效提升的策略

5.1 關(guān)注非財務(wù)指標

供電公司的主要業(yè)務(wù)之一即進行電力資源的銷售，屬于營利性質(zhì)的機構(gòu)，對其核心任務(wù)進行分析，即在有效滿足客戶用電需求的同時全面與有效提升自身價值，換言之，即通過對客戶實際用電需求的滿足實現(xiàn)公司的自身價值。作為供電公司中的典型，B公司應(yīng)在編制預(yù)算計劃、推進預(yù)算執(zhí)行及管控等全過程提高對客戶需求的重視程度，積極并主動落實企業(yè)為社會作貢獻的重要理念，遵循法律法規(guī)約束，足額繳納稅款，并采取有效措施持續(xù)提升自身節(jié)能減排的效率和效果。

5.2 推進預(yù)算文化建設(shè)

無論推行哪一項管理體制，其最終運行效果都會受到執(zhí)行人員自身素養(yǎng)、執(zhí)行強度等因素的影響。因此，B公司在開展全面預(yù)算管理的過程中，必須做好人力資源管理工作，在公司內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)秀的預(yù)算文化，真正將預(yù)算管理理念和技能落實到每一位員工身上。通過對預(yù)算管理相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，全面提升員工的文化素養(yǎng)，并將預(yù)算績效與薪酬水平掛鉤，以此激發(fā)員工在預(yù)算管理工作中的積極性與主動性，最終達到在公司內(nèi)部營造良好的預(yù)算文化氛圍的重要目標。

5.3 提高財務(wù)預(yù)算運作水平

B公司需要重點把握財務(wù)預(yù)算內(nèi)容，合理與有效控制自身財務(wù)成本，為公司經(jīng)濟效益的提升提供重要保證。B公司應(yīng)強化預(yù)算執(zhí)行，優(yōu)化資金與資源配置，全面提升資金使用率及資源利用效率，在預(yù)算管理工作的各個環(huán)節(jié)加大監(jiān)控力度，并嚴格編制和執(zhí)行經(jīng)營、資本、資金、財務(wù)等各方面預(yù)算。

5.4 增強全面預(yù)算管理執(zhí)行力

為從整體層面增強自身全面預(yù)算管理執(zhí)行力，B公司內(nèi)部各層級領(lǐng)導(dǎo)與基層員工均需提高重視程度，共同努力。第一，公司領(lǐng)導(dǎo)層需要為全面預(yù)算管理工作的順利開展提供組織保障，通過領(lǐng)導(dǎo)層的指引，確保公司各層級均能有效參與全面預(yù)算管理工作，以此增強組織與預(yù)算管理人員的專業(yè)性。為了達到這一目的，預(yù)算管理委員會需要全面細致地落實自身職能工作，嚴格把關(guān)，逐層攻破。第二，針對現(xiàn)階段B公司內(nèi)部集權(quán)程度較高的現(xiàn)實情況，為提升組織凝聚力，公司各層級管理人員需要從戰(zhàn)略高度及公司整體利益層面看待全面預(yù)算管理，合理放權(quán)，保證預(yù)算管理保障機制的健全性，基層人員要認真落實預(yù)算執(zhí)行、分析、監(jiān)控及調(diào)整等各項預(yù)算工作，保證預(yù)算管理的權(quán)威性。

5.5 制定預(yù)算績效評價與獎懲機制

B公司需要肯定全面預(yù)算管理績效評價對預(yù)算工作的考核及員工的激勵作用，針對全面預(yù)算管理關(guān)鍵業(yè)績制定考核體系，打造責(zé)、權(quán)、利一體化機制，遵循“用制度安排崗位、按崗位確定人員”的原則，保證所有崗位均被全面預(yù)算管理平臺覆蓋，職責(zé)明確。同時，B公司應(yīng)始終遵循實事求是原則，對在預(yù)算管理工作中表現(xiàn)突出的員工，提供相應(yīng)獎勵，反之給予一定的懲處，為其改進提供指引與督導(dǎo)。

6 結(jié)語

近年來，電力體制改革日漸深入，供電公司所處內(nèi)外部環(huán)境愈發(fā)嚴峻，對外需要增加收入，對新的利潤點進行探尋，對內(nèi)要節(jié)省開支，保證成本效益。全面預(yù)算管理工作可以為公司開源節(jié)流提供重要支撐，通過對全面預(yù)算管理實際開展情況進行分析，評價其管理績效，可以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理過程中的問題，并采取有效措施加以處理，最終實現(xiàn)公司資金利用率與經(jīng)濟效益的提升。不過，全面預(yù)算管理及其績效評價工作涉及很多內(nèi)容，容易影響績效評價結(jié)果，故而需要與供電公司實際相結(jié)合制定績效評價體系，以績效評價標準為依據(jù)設(shè)定供電公司全面預(yù)算管理目標，并針對性地引入市場競爭機制，最大限度地發(fā)揮激勵作用，實現(xiàn)管理水平提升乃至整個電力行業(yè)的發(fā)展。

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