【摘 要】隨著大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的成熟與應(yīng)用，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足大型企業(yè)的管理要求，企業(yè)集團(tuán)紛紛籌備建立了財務(wù)共享中心，這在提高企業(yè)財務(wù)管理水平與效率的同時也產(chǎn)生了內(nèi)部控制問題。基于此，論文以X集團(tuán)為例，首先對其財務(wù)共享模式的建設(shè)情況進(jìn)行論述，其次分析財務(wù)共享模式下其內(nèi)部控制的運(yùn)行情況及存在的問題，最后從改善內(nèi)控環(huán)境、建立健全風(fēng)險評估機(jī)制、完善控制活動、優(yōu)化信息與溝通流程、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督等方面提出優(yōu)化措施，以更好地開展和完善財務(wù)共享中心的內(nèi)部控制工作。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享中心；內(nèi)部控制

【中圖分類號】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）04-0081-03

1 引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理工作逐漸趨于智能化，眾多大型企業(yè)集團(tuán)紛紛利用財務(wù)共享的理念搭建與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心可以將集團(tuán)內(nèi)各公司重復(fù)單一的核算業(yè)務(wù)集中處理，然后通過業(yè)務(wù)流程再造使財務(wù)工作更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，同時，提高工作效率，完成資源整合。企業(yè)實施財務(wù)共享模式之后，需要同步調(diào)整原有的內(nèi)部控制體系，使內(nèi)控體系與財務(wù)共享模式相匹配，在減少經(jīng)營成本、提高管理效率的同時降低內(nèi)部控制風(fēng)險[1]。基于此，文章以X集團(tuán)在財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制運(yùn)行情況為例，分析了該模式下其內(nèi)部控制存在的問題，并探討了如何優(yōu)化財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制體系。

2 X集團(tuán)財務(wù)共享模式建設(shè)情況

X集團(tuán)現(xiàn)有職能部門18個、直屬機(jī)構(gòu)8個、直屬二級單位24個，員工近萬名，其中財務(wù)人員155人，占比為1.7%。X集團(tuán)的財務(wù)核算以公司為主體，依次分為公司、廠區(qū)、車間三級核算主體，統(tǒng)一采用制造成本法核算模式。財務(wù)部負(fù)責(zé)各公司的會計核算、稅務(wù)核算、預(yù)算管理、對外投資等事項。財務(wù)部下設(shè)預(yù)算成本科、工程財務(wù)科、收入稅務(wù)科、內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部核算中心、機(jī)關(guān)財務(wù)科，獨立核算的基層單位33家，各單位均設(shè)置財務(wù)部門。

2018年，X集團(tuán)提出“四型一流財務(wù)”的目標(biāo)，要求集團(tuán)加大財務(wù)管控力度，提高財務(wù)管理水平。因此，X集團(tuán)財務(wù)部提出構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)體系，實行會計、資金、賬戶集中管理的新模式，朝著價值、高效、精益、穩(wěn)健的“四型財務(wù)”指標(biāo)邁進(jìn)。

自2018年起，X集團(tuán)響應(yīng)號召并結(jié)合自身的要求籌備財務(wù)共享中心，同時，聘請中介咨詢公司進(jìn)行藍(lán)圖設(shè)計并提出可行性調(diào)研方案，經(jīng)過大量的調(diào)研工作并結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點梳理編制了X集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程。2020年，X集團(tuán)將部分二級單位納入財務(wù)共享平臺，并成立內(nèi)部核算中心，截至當(dāng)年年底，33家獨立核算的基層單位均被納入財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)了會計及資金的集中核算以及40多個銀行賬戶的集中管理，據(jù)此，X集團(tuán)財務(wù)共享中心的建立取得了初步成果。據(jù)統(tǒng)計，2020年財務(wù)共享平臺共計接收16 561筆單據(jù)，已完成15 269筆，人均日完成19.85筆，單據(jù)平均全流程審批時長3.86天。2021年，X集團(tuán)加大對財務(wù)共享中心的建設(shè)力度，進(jìn)一步完善共享單位的業(yè)務(wù)流程，當(dāng)年財務(wù)共享中心共計接收47 195筆單據(jù)，已完成46 996筆，人均日完成28.02筆，單據(jù)平均全流程審批時長縮短至20.09小時。由此看出，財務(wù)共享中心的建立大大提高了工作效率，財務(wù)運(yùn)營成果顯著。

3 財務(wù)共享模式下X集團(tuán)內(nèi)部控制運(yùn)行情況及存在的問題

3.1 控制環(huán)境

X集團(tuán)構(gòu)建了戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、共享財務(wù)三大體系，集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)對各公司財務(wù)活動進(jìn)行全面掌控，二級財務(wù)單位負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)財務(wù)，共享中心負(fù)責(zé)對納入共享平臺的單位進(jìn)行會計、資金、賬戶的集中管理。雖然X集團(tuán)對傳統(tǒng)的財務(wù)職能進(jìn)行了劃分，但共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)的權(quán)責(zé)關(guān)系仍堅持“五不變”原則，即審批責(zé)任主體不變、會計責(zé)任主體不變、內(nèi)控責(zé)任不變、審計主體不變、資源管理主體不變。基于協(xié)作高效的原則，原內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部核算中心均劃至財務(wù)共享中心，并成立資金結(jié)算科、會計核算科、運(yùn)營管理科、財務(wù)信息科。財務(wù)共享中心根據(jù)業(yè)務(wù)模式分為總賬、報銷、資產(chǎn)、稅務(wù)四大模塊，然后根據(jù)業(yè)務(wù)情況成立10個工作小組，視工作量對小組人員進(jìn)行配置。但目前X集團(tuán)財務(wù)共享中心并未完全獨立，仍是總體財務(wù)系統(tǒng)下單設(shè)的一個部門，財務(wù)管理職能與會計核算職能混淆，財務(wù)部門仍是簡單的核算部門，未真正參與到集團(tuán)的經(jīng)營管理、提供重大決策依據(jù)當(dāng)中。財務(wù)共享中心的工作重復(fù)性高、易操作、流程標(biāo)準(zhǔn)，雖然有助于集團(tuán)實現(xiàn)“三財體系”的目標(biāo)，但在內(nèi)控方面仍存在較多問題：一是財務(wù)共享中心的工作過于簡單，但集團(tuán)業(yè)務(wù)種類繁多，需要業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員及時溝通，而財務(wù)共享中心在這方面缺乏優(yōu)勢；二是二級單位被納入財務(wù)共享平臺，造成部分業(yè)務(wù)工作重復(fù)處理等問題；三是X集團(tuán)財務(wù)共享中心結(jié)構(gòu)扁平化，基層財務(wù)人員晉升空間有限，重復(fù)單一的工作導(dǎo)致財務(wù)人員綜合能力提升緩慢。

3.2 風(fēng)險評估

X集團(tuán)的財務(wù)共享中心成立之后，內(nèi)部控制體系逐步向數(shù)智化方向轉(zhuǎn)型，然而，這一系列改革沒有將風(fēng)險評估工作有機(jī)地整合起來，風(fēng)險評估工作仍然是X集團(tuán)風(fēng)險管理部門的職責(zé)，因此，并未真正發(fā)揮財務(wù)共享模式的優(yōu)勢。同時，X集團(tuán)側(cè)重于事中和事后的風(fēng)險把控，事前預(yù)警機(jī)制不健全，不利于集團(tuán)規(guī)避風(fēng)險。目前，財務(wù)共享中心以基礎(chǔ)財務(wù)核算為主，對重大事項的決策及具體的業(yè)務(wù)活動參與度較低，相關(guān)財務(wù)人員重視機(jī)械的財務(wù)工作，對相關(guān)法律法規(guī)等制度研究不深，因此，其欠缺財務(wù)風(fēng)險把控能力。此外，X集團(tuán)財務(wù)共享中心的建立依托于信息技術(shù)的發(fā)展，突飛猛進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)為財務(wù)工作帶來先進(jìn)、高效的服務(wù)，但同時帶來一定的風(fēng)險，特別是在財務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸與存儲過程中，而X集團(tuán)尚未制定有效的預(yù)警機(jī)制和應(yīng)急處理方案。

3.3 控制活動

X集團(tuán)實行財務(wù)共享模式后，對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新規(guī)劃，然后為各單位設(shè)置適配的業(yè)務(wù)流程，這個過程就是流程再造過程。X集團(tuán)基于流程再造理論制定了《X集團(tuán)“五化”財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)》，使得會計科目與業(yè)務(wù)活動相匹配，子公司核算模式與集團(tuán)總體核算模式相統(tǒng)一，財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程與信息化系統(tǒng)相配合，實現(xiàn)業(yè)財融合一體化、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化及財務(wù)核算自動化。以費(fèi)用報銷流程為例，費(fèi)用報銷模塊主要包含費(fèi)用報銷、差旅報銷，該流程的特點是單據(jù)數(shù)量龐大、金額較小。該流程首先需要報銷人填寫單據(jù)或者提交出差申請，同時，對報銷單據(jù)進(jìn)行影像掃描傳輸至二級財務(wù)單位，經(jīng)本單位領(lǐng)導(dǎo)審批之后自動發(fā)送至共享中心，經(jīng)制單人員審核并制單，復(fù)審人員二次審核過賬，隨后到達(dá)資金支付審批環(huán)節(jié)，由資金結(jié)算科審核無誤后完成網(wǎng)銀支付。因此，財務(wù)人員整體的工作量明顯加大，特別是在月底、季度末、年底，財務(wù)共享中心的任務(wù)更是繁重。在財務(wù)人員數(shù)量緊張的情況下面對激增的單據(jù)量很難保證高效、高質(zhì)地完成工作。同時，X集團(tuán)的財務(wù)共享平臺與ERP系統(tǒng)相銜接，對于使用過程中遇到的問題首先反饋至二級單位財務(wù)人員，經(jīng)二級單位財務(wù)人員匯總統(tǒng)一向財務(wù)共享中心的財務(wù)信息科反饋，財務(wù)信息科如無法解決需進(jìn)一步向集團(tuán)申請ERP顧問或者財務(wù)共享顧問予以解決。一旦系統(tǒng)發(fā)生錯誤，將極大地降低財務(wù)工作的效率，雖然財務(wù)信息科負(fù)責(zé)具體的運(yùn)維工作，但受集團(tuán)信息處的監(jiān)管，在解決疑難問題時不能及時獲得技術(shù)支持，系統(tǒng)更新優(yōu)化速度較慢?？刂苹顒拥淖詈笠粋€環(huán)節(jié)是績效考評，雖然X集團(tuán)財務(wù)共享中心設(shè)立了系統(tǒng)分析體系，但針對員工的績效評價體系尚未構(gòu)建，系統(tǒng)只是單純地分析日工作量，對工作的質(zhì)量無法分析，服務(wù)態(tài)度、政策解答準(zhǔn)確率等方面未納入考核體系，業(yè)務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量均未與獎金掛鉤，長此以往，員工的積極性受挫，導(dǎo)致財務(wù)共享中心的作用無法真正發(fā)揮。

3.4 信息與溝通

為提高各部門溝通的效率，X集團(tuán)財務(wù)共享中心定期召開周例會，各部門利用周例會溝通協(xié)調(diào)問題，財務(wù)共享中心匯報工作開展情況。為進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)共享模式，X集團(tuán)建立了業(yè)務(wù)端—業(yè)務(wù)財務(wù)—共享財務(wù)—戰(zhàn)略財務(wù)的暢通溝通渠道，形成了核算—考核—提升機(jī)制。X集團(tuán)的財務(wù)共享中心主要通過內(nèi)部QQ群、微信群、OA郵件等方式發(fā)布各類財務(wù)信息，但由于溝通渠道雜亂，基層員工對公司最新政策并不關(guān)心，特別是在財務(wù)共享中心信息更新頻繁的情況下，基層員工無法及時準(zhǔn)確地接收具體的通知，導(dǎo)致財務(wù)工作效率低下、信息不對稱。

3.5 內(nèi)部監(jiān)督

X集團(tuán)上線財務(wù)共享平臺后，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計方式已作出改變，審計工作人員可以利用會計檔案信息化系統(tǒng)遠(yuǎn)程獲取審計所需的資料，大幅減少了審計工作量。X集團(tuán)為了更好地進(jìn)行監(jiān)控，采取定期與非定期方式開展各種檢查，對中高層人員開展離任審計。但X集團(tuán)財務(wù)人員數(shù)量有限，且專業(yè)的審計人員較少，因此，共享中心未設(shè)置單獨的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，財務(wù)共享中心的內(nèi)審由集團(tuán)內(nèi)審部門負(fù)責(zé)。但集團(tuán)內(nèi)審人員對財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)了解甚微、缺乏經(jīng)驗，在執(zhí)行的過程中只停留在發(fā)現(xiàn)問題的表層階段，不能深入找到問題的根源，因此，由集團(tuán)內(nèi)審部門進(jìn)行審計不適用于財務(wù)共享模式下的內(nèi)部監(jiān)督。同時，財務(wù)共享中心信息集成度高，如果不設(shè)置專職的內(nèi)審部門很難發(fā)現(xiàn)信息漏洞與問題，這些問題不及時處理將會造成更為嚴(yán)重的后果[2]。雖然X集團(tuán)建立了內(nèi)控自我評價體系，但實質(zhì)上流于形式，未具體設(shè)定量化標(biāo)準(zhǔn)，存在較強(qiáng)的主觀性，因此，自我評價結(jié)果不能反映X集團(tuán)財務(wù)共享中心內(nèi)部控制的真實情況。

4 財務(wù)共享模式下X集團(tuán)內(nèi)部控制的優(yōu)化措施

4.1 改善內(nèi)控環(huán)境

X集團(tuán)作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，規(guī)模龐大，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)雖然基本可以滿足其管理需求，但為了適應(yīng)財務(wù)共享模式仍需不斷優(yōu)化。集團(tuán)應(yīng)提高對財務(wù)共享中心的重視程度，實現(xiàn)財務(wù)共享中心由技術(shù)部門向管理部門的轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化財務(wù)共享中心的管理職能，提高財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，更好地支持企業(yè)管理者作出精準(zhǔn)的決策[3]。對二級單位與財務(wù)共享中心重復(fù)的業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，可以借鑒一些長期運(yùn)行財務(wù)共享中心的公司的經(jīng)驗，使得業(yè)務(wù)流程更加完善。X集團(tuán)應(yīng)完善晉升機(jī)制，明確晉升路徑，鼓勵財務(wù)人員向復(fù)合型人才發(fā)展，打造一支學(xué)習(xí)型的財務(wù)團(tuán)隊，為創(chuàng)造可靠的內(nèi)部控制環(huán)境奠定基礎(chǔ)。對于長期從事單一工作的員工，在保證工作效率的同時，可以實行定期輪崗制度。輪崗的形式應(yīng)靈活機(jī)動，如可以在團(tuán)隊內(nèi)部以自愿組隊的形式開展，組內(nèi)人員相互學(xué)習(xí)，如果團(tuán)隊成員因特殊情況無法開展業(yè)務(wù)，可以由其他人員替代，以確保不影響財務(wù)工作流程。此外，可以鼓勵能力較強(qiáng)的人員跨部門學(xué)習(xí)，熟悉共享中心的各項業(yè)務(wù)操作流程，培養(yǎng)綜合型財務(wù)人員。

4.2 建立健全風(fēng)險評估機(jī)制

為進(jìn)一步完善X集團(tuán)的內(nèi)部控制體系，財務(wù)共享中心應(yīng)單設(shè)負(fù)責(zé)風(fēng)險控制和審計的部門。風(fēng)險控制部門由既具有風(fēng)控經(jīng)驗又具備財務(wù)知識還了解財務(wù)共享中心運(yùn)行模式的人員組成，這樣可以快速識別財務(wù)共享中心的新風(fēng)險，同時，可以結(jié)合X集團(tuán)財務(wù)共享中心的實際業(yè)務(wù)情況對內(nèi)控風(fēng)險體系予以優(yōu)化和創(chuàng)新。風(fēng)險控制部門應(yīng)設(shè)置預(yù)警機(jī)制，避免被動地接受風(fēng)險，例如，可以將風(fēng)險預(yù)警機(jī)制應(yīng)用于預(yù)算管理、應(yīng)收應(yīng)付款項等環(huán)節(jié)[4]。風(fēng)險控制部門應(yīng)定期對財務(wù)共享中心出具風(fēng)險評估報告。審計部門負(fù)責(zé)對財務(wù)共享中心內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督和審核，定期出具內(nèi)審報告。此外，X集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化落實風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，通過風(fēng)險控制部門分析財務(wù)共享中心存在的內(nèi)外部風(fēng)險，根據(jù)各種風(fēng)險因素編制風(fēng)險應(yīng)對指南。

4.3 完善控制活動

X集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點，優(yōu)化報賬流程，簡化報賬手續(xù)，減少冗余的審批環(huán)節(jié)。例如，將OCR技術(shù)與保障平臺關(guān)聯(lián)，通過OCR影像掃描技術(shù)自動填寫報賬單據(jù)，報銷人只需核對信息。這項技術(shù)將大幅提高工作效率，并且能夠降低手動填寫的錯誤率。目前，X集團(tuán)財務(wù)共享中心雖然上線了移動在線審批功能，但操作流程復(fù)雜，因此，X集團(tuán)應(yīng)加大對APP功能的研發(fā)力度，實現(xiàn)手機(jī)端快速審批功能，方便各部門領(lǐng)導(dǎo)隨時隨地審批業(yè)務(wù)，減少不必要的簽字環(huán)節(jié)。在績效考評方面，可引入平衡計分卡進(jìn)行績效考評，從財務(wù)維度、客戶維度、學(xué)習(xí)與成長維度、內(nèi)部流程維度對員工進(jìn)行考核，各指標(biāo)占比根據(jù)各崗位情況制定，然后根據(jù)得分情況進(jìn)行綜合排名，排名情況與獎金掛鉤，加大獎金的工資占比，這樣可以提高員工的工作積極性。X集團(tuán)財務(wù)共享中心應(yīng)優(yōu)化安全管理機(jī)制，降低系統(tǒng)風(fēng)險，財務(wù)信息科可以使用安全監(jiān)測系統(tǒng)，確保計算機(jī)的安全穩(wěn)定運(yùn)行，并定期更新殺毒軟件，防止漏洞和病毒的攻擊。財務(wù)信息科要加大學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度，在面對系統(tǒng)疑難問題時快速解決，防止因系統(tǒng)癱瘓導(dǎo)致工作暫停。

4.4 優(yōu)化信息與溝通流程

為保證財務(wù)共享中心與各業(yè)務(wù)部門的溝通有效性，應(yīng)與各二級單位建立長期穩(wěn)定的溝通渠道。財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)范圍涉及廣，應(yīng)提高財務(wù)共享中心的業(yè)財融合水平，如財務(wù)共享中心人員定期前往二級子單位熟悉基層工作，深入了解業(yè)務(wù)前端活動，通過親身經(jīng)歷各項生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動，不僅可以增強(qiáng)自身的財務(wù)技能，還能更好地判斷業(yè)務(wù)活動的真實性及合理性，極大地提高財務(wù)業(yè)務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)業(yè)財融合，為管理者提供更加精準(zhǔn)的決策依據(jù)。

4.5 加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督

為完善財務(wù)共享中心的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，X集團(tuán)應(yīng)在財務(wù)共享中心設(shè)立內(nèi)審部門，審核重點為具體業(yè)務(wù)流程所涉及的風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部審計部門在對財務(wù)共享中心的內(nèi)部控制效果作出評價時應(yīng)參考財務(wù)共享中心的自評結(jié)果，確保最終的監(jiān)督評價結(jié)果公開公平公正。財務(wù)共享中心的自評由內(nèi)審部門成立評價小組，實時了解財務(wù)共享中心內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和業(yè)務(wù)流程缺陷。另外，為保證信息傳輸安全，應(yīng)增強(qiáng)信息系統(tǒng)的安全性，可以在財務(wù)共享平臺上創(chuàng)建云審計中心，利用OCR影像掃描技術(shù)實現(xiàn)非現(xiàn)場審計，由此內(nèi)部審計部門可以在云審計平臺上將現(xiàn)場審計和非現(xiàn)場審計有機(jī)結(jié)合起來，大量影像資料可以成為有效的審計證據(jù)，這既可以提高內(nèi)部審計部門的審計效率，又可以提高審計質(zhì)量。

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