摘要：我國當(dāng)前民辦教育市場發(fā)展迅速，同時市場競爭亦是異常激烈。對于民辦學(xué)校而言，要實現(xiàn)高質(zhì)量長遠(yuǎn)發(fā)展，除提升教學(xué)質(zhì)量之外，其管理能力的提升也是一大重點。財務(wù)管理能力是運營管理能力中的基礎(chǔ)，而預(yù)算管理能力當(dāng)為財務(wù)管理中的關(guān)鍵，故需格外注重。本文便以HL教育集團(tuán)為研究案例，分析其財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題和不足，并提出針對性的優(yōu)化對策和建議。

關(guān)鍵詞：HL教育集團(tuán)；預(yù)算管理現(xiàn)狀；存在問題；優(yōu)化建議

民辦教育集團(tuán)或院校作為公立院校的補充，對我國教育有著重大意義。HL教育集團(tuán)作為行業(yè)內(nèi)知名的民營教育品牌，對其預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行研究具有典型性和普適性。

一、HL教育集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）HL教育集團(tuán)簡介

HL教育集團(tuán)作為行業(yè)內(nèi)知名的民營教育品牌，具有較強的綜合實力，其核心業(yè)務(wù)主要包括孩童早教和托育，幼兒園，以及啟智入學(xué)準(zhǔn)備。HL公司的總部位于杭州，在全國范圍內(nèi)諸多省市均設(shè)立了分支機構(gòu)，經(jīng)過多年的發(fā)展HL公司總員工數(shù)達(dá)兩千余人，擁有專業(yè)的學(xué)前教育團(tuán)隊，建立了完善的現(xiàn)代化學(xué)前教育培養(yǎng)體系，師資教育優(yōu)勢明顯。在教學(xué)理念方面，積極引入國際先進(jìn)的教育模式，并結(jié)合我國兒童學(xué)前教育實際，實現(xiàn)兒童全方位多層面的融合發(fā)展。

（二）HL教育集團(tuán)預(yù)算編制現(xiàn)狀

HL教育集團(tuán)在內(nèi)部建立了較為完善的預(yù)算管理控制體系，一共包括決策層、管理層和執(zhí)行層三個層級。其中，決策層的成員主要是董事會成員，負(fù)責(zé)宏觀把控預(yù)算管理計劃，并審核批準(zhǔn)，此外還需要制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)計劃等。管理層的成員是集團(tuán)公司的CEO，負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際制定合理的預(yù)算管理目標(biāo)，監(jiān)督預(yù)算管理的執(zhí)行和調(diào)整，對下屬各單位上報的預(yù)算計劃進(jìn)行審核和批準(zhǔn)等。執(zhí)行層的成員是集團(tuán)公司總部的各管理職能部門以及下屬各校園單位，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算計劃的具體執(zhí)行，包括預(yù)算方案的編制和匯總，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程，考評各單位預(yù)算完成情況等。

各校園單位在總部的財務(wù)資金管理中心指導(dǎo)下完成預(yù)算編制和修正，通過集團(tuán)公司的審核和批準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在預(yù)算目標(biāo)控制范圍內(nèi)開展各項工作，并接受集團(tuán)公司的監(jiān)督管理和考核評價。

在預(yù)算編制和審核批準(zhǔn)流程中，一般是各下屬分校單位或部門根據(jù)自身實際情況和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，編制初版預(yù)算計劃，并提交上級集團(tuán)公司的財務(wù)資金管理部門進(jìn)行匯總。

財務(wù)資金管理部門在對各部門和下屬分校單位提交的由各自擬定的初版預(yù)算進(jìn)行匯總調(diào)整之后，提交給預(yù)算控制領(lǐng)導(dǎo)小組展開審核工作，在預(yù)算計劃審核過程中，各部門和下屬單位可適當(dāng)調(diào)整預(yù)算計劃并實時更新。

集團(tuán)董事會對于匯總上報后的預(yù)算計劃會每年定期在八九月份左右集中召開審議會議，經(jīng)會議討論并審核批準(zhǔn)后，下發(fā)至各部門及業(yè)務(wù)單位，并與相應(yīng)的負(fù)責(zé)人簽訂預(yù)算指標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)的完成情況納入年度考評。

（三）HL教育集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行與控制現(xiàn)狀

HL集團(tuán)公司首先在預(yù)算審批完成后，將其下發(fā)至各校園單位，單位負(fù)責(zé)人會切實管理好本單位的收支情況，做到整體可控，對于不在預(yù)算計劃之內(nèi)的支出成本，通常不予支持。如確實為生產(chǎn)經(jīng)營必需的支出成本，相關(guān)單位或部門需提出調(diào)整預(yù)算申請，經(jīng)審批后方可增加預(yù)算。

集團(tuán)總部目前進(jìn)行總控，嚴(yán)格管理和監(jiān)督各部門及下屬單位的預(yù)算計劃執(zhí)行過程，保證支出不超預(yù)算，各校園單位的財單據(jù)提交會進(jìn)行三級審核。集團(tuán)財務(wù)部門會根據(jù)各部門的資金使用實際情況，與預(yù)算資金計劃相對比，當(dāng)部門預(yù)算執(zhí)行使用進(jìn)度過快時，集團(tuán)總部的財務(wù)部門會進(jìn)行警示，防止出現(xiàn)預(yù)算超標(biāo)的情況。對于已經(jīng)超預(yù)算支出的部門，需上報預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審議，審議不通過的支出不予報銷，審議通過認(rèn)為合理的支出，應(yīng)當(dāng)提起調(diào)整預(yù)算流程，增加預(yù)算計劃。

（四）HL教育集團(tuán)預(yù)算考評現(xiàn)狀

聚焦HL教育集團(tuán)的預(yù)算管理，HL集團(tuán)建立了較為完善的預(yù)算考評制度，由行政及人力資源管理部門進(jìn)行考核和實施，按照通過審批下發(fā)的預(yù)算計劃對各部門和下屬單位進(jìn)行嚴(yán)格考核，并落實獎懲制度。

在完成預(yù)算管理考核評價后，通過超額獎金的制度，在當(dāng)前薪酬體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)校園單位當(dāng)前財務(wù)年度實際EBITDA利潤總額和利潤率情況，設(shè)立了超額獎金的專項獎作為補充獎勵，以此來激勵各部門和校園單位的健康發(fā)展。整體的超額獎金呈現(xiàn)階梯式，利潤超額完成愈多，其超額獎金愈高。

二、HL教育集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制存在的問題

首先，HL教育集團(tuán)在目前的預(yù)算編制過程中，沒有充分考慮其戰(zhàn)略導(dǎo)向。并且，在編制預(yù)算過程中，HL集團(tuán)是通過自下而上匯總審批的流程，而各部門和下屬單位在制定預(yù)算時并沒有考慮集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅是根據(jù)上一年度的預(yù)算控制來作為參考，且預(yù)算計劃通常是由財務(wù)部門人員來編制，對于業(yè)務(wù)發(fā)展情況缺乏足夠了解，容易導(dǎo)致預(yù)算計劃偏離實際發(fā)展情況，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)之間存在脫節(jié)，集團(tuán)公司在審核上報的預(yù)算計劃時，并不能確定各單位上報的預(yù)算計劃和目標(biāo)的合理性，通常各單位在制定預(yù)算目標(biāo)時會留有一定的空間，導(dǎo)致在審核時經(jīng)常出現(xiàn)討價還價的情況，不能充分發(fā)揮預(yù)算控制在企業(yè)經(jīng)營管理中的規(guī)劃和協(xié)調(diào)功能。

其次，預(yù)算編制的環(huán)節(jié)較為繁雜，流程不盡合理。HL集團(tuán)在預(yù)算編制的過程中，多部門交叉重疊，導(dǎo)致目前的預(yù)算管理工作效率較為低下。譬如在預(yù)算編制的過程中，不同的預(yù)算項目由不同的部門負(fù)責(zé)編制，人工成本預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、收入預(yù)算等分別由人力資源部、采購部、拓展部、市場部負(fù)責(zé)編制，待各部門完成預(yù)算編制后由財務(wù)部門統(tǒng)一下發(fā)至各校園單位，然后各家校園單位將預(yù)算表做好后再逐級匯總上報到集團(tuán)財務(wù)。預(yù)算管理體系的層級設(shè)置較為合理，但是涉及的部門眾多，以校園單位為例，在做預(yù)算報表時，需要與上級集團(tuán)公司的人力資源部、市場部、財務(wù)部、采購部、拓展部等等眾多的職能部門對接，經(jīng)集團(tuán)公司各部門審核后再返回至校園單位的財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制工作。當(dāng)某部門數(shù)據(jù)需要改動時，就需要重新走一圈流程，耗時耗力，涉及眾多部門的環(huán)節(jié)流程過于繁多，工作效率低下，職責(zé)重疊交叉，當(dāng)出現(xiàn)工作錯誤時，會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，難以定責(zé)。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制存在的問題

第一，沒有建立完善的預(yù)算反饋機制。HL教育集團(tuán)較為重視預(yù)算計劃的執(zhí)行過程，但是沒有很好地搭建集團(tuán)公司與分校單位之間的信息溝通渠道，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不能得到及時反饋，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問題時不能及時有效的予以解決。根據(jù)預(yù)算管理制度，下屬各校園單位需要定期分析自身的預(yù)算執(zhí)行情況，做好財務(wù)分析報表，當(dāng)實際執(zhí)行情況與預(yù)算計劃出現(xiàn)明顯偏差時，需要總結(jié)分析相關(guān)原因，提出整改措施，并上報上級單位。然而在實際的執(zhí)行過程中，下屬各校園單位并未充分認(rèn)識到預(yù)算控制的重要性，認(rèn)為只要按照財務(wù)年度完成預(yù)算目標(biāo)即可，提交的預(yù)算執(zhí)行差異報告也僅僅停留在數(shù)據(jù)分析的層面，上級財務(wù)部門也并未持續(xù)跟蹤。

其次，現(xiàn)有的預(yù)算調(diào)整制度過于寬松。HL教育集團(tuán)在審核批準(zhǔn)本年度預(yù)算計劃后，各部門和下屬單位可根據(jù)自身業(yè)務(wù)和發(fā)展需要適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，但是目前預(yù)算調(diào)整制度過于寬松，導(dǎo)致預(yù)算管理也相對隨意。以各校園單位為例，校園負(fù)責(zé)人有權(quán)限可以適當(dāng)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)中利潤表項目的額度，只要保證凈利潤、EBITDA利潤率、EBITDA這三個預(yù)算指標(biāo)達(dá)成即可。所以在預(yù)算執(zhí)行過程中，有許多項目的支出都沒有嚴(yán)格按照預(yù)算計劃去控制，而是在后期當(dāng)預(yù)算不足時，再從其他項目調(diào)整，或者直接調(diào)整預(yù)算。當(dāng)預(yù)算控制的權(quán)威性不能得到保證，預(yù)算調(diào)整制度較為寬松時，預(yù)算管理控制體系的控制和監(jiān)督效力就會被大幅削弱。

（三）預(yù)算考評存在的問題

HL教育集團(tuán)為了進(jìn)一步激勵各部門和下屬校園單位預(yù)算管理控制工作的積極性，建立了超額獎金的激勵制度，計算公式為：15%×（校園財年實際EBITDA利潤總額－財年預(yù)算EBITDA利潤總額）。

這種力度很大的激勵方式容易導(dǎo)致校園單位的預(yù)算控制收緊，例如為了達(dá)成EBITDA利潤總額的目標(biāo)值，在正常的成本開支方面過度節(jié)約，影響教職工和孩童的在園體驗，不利于校園單位的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。此外，也可能會出現(xiàn)過度招生的情況，為了快速達(dá)成營收目標(biāo)，師資力量和硬件設(shè)施不能滿足學(xué)生的需求，就會導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量的較低，影響HL教育集團(tuán)的品牌形象。并且存在個別園所為了達(dá)到指標(biāo)，忽視招生質(zhì)量，譬如招生大量短期借讀學(xué)生，與集團(tuán)考核相悖，對其他園所也造成了不公平競爭。因此，這種超額獎金的激勵制度可能會導(dǎo)致下屬校園單位的目標(biāo)短視化，為了短期的獎勵和利益，忽視了集團(tuán)公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展的需要。

三、HL教育集團(tuán)預(yù)算管理提升優(yōu)化的建議

（一）規(guī)范流程，明確預(yù)算目標(biāo)

在進(jìn)行集團(tuán)預(yù)算之前，首先要明確各個職能部門的工作分工。戰(zhàn)略團(tuán)隊要了解清楚集團(tuán)層面的實際需求以及規(guī)劃，再對戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)分析。集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解之后，會確定重要性和優(yōu)先級，經(jīng)由集團(tuán)審批之后會下達(dá)到下屬單位，下屬單位收到當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，再根據(jù)自身的資源配置，來進(jìn)行詳細(xì)的工作分工。由集團(tuán)到下級單位，再到各部門逐步延伸，最終形成自上而下的年度目標(biāo)和各級崗位的工作重點，為完成各崗位的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行努力。

集團(tuán)性質(zhì)的公司采用集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的預(yù)算編制流程，可以實現(xiàn)集團(tuán)自上而下地統(tǒng)籌管理，既有集權(quán)又有民主。這樣的執(zhí)行措施能將集團(tuán)的制度和信息高效快速地傳達(dá)給組織。有集團(tuán)對預(yù)算草案進(jìn)行層層把關(guān)，既保證了準(zhǔn)確性，又有可行性。

（二）建立預(yù)算反饋機制，遵循調(diào)整剛性原則

HL教育集團(tuán)針對預(yù)算管理的成效評價召開季度會議，每個季度針對預(yù)算管理的執(zhí)行效果進(jìn)行復(fù)盤。議題主要包含預(yù)算編制的合理性和執(zhí)行的有效性，如果出現(xiàn)預(yù)算編制不合理的情況，會在會議里提出來，并且在會議中各個部門要逐一匯報預(yù)算是否有超過預(yù)算目標(biāo)，如果超出，超出預(yù)算的金額有多少，要怎么樣進(jìn)行調(diào)整。其次，針對部門的超出預(yù)算的部分，主要是影響到集團(tuán)的成本、費用、利潤，相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)要出具具體的超出明細(xì)并給出詳細(xì)的說明，后期還會定向跟蹤此項目。定期召開預(yù)算反饋和復(fù)盤會有助于幫助集團(tuán)上下有效地找出預(yù)算編制和執(zhí)行的過程中出現(xiàn)的問題，從而實現(xiàn)財務(wù)部門之間的有效溝通，可以及時地將經(jīng)驗分享給各個團(tuán)隊。控制成本需要集團(tuán)上下團(tuán)結(jié)協(xié)作，出現(xiàn)問題及時反饋，及時糾正，建立集團(tuán)高效控制的團(tuán)隊，提高集團(tuán)的預(yù)算管理水平，推進(jìn)集團(tuán)快速發(fā)展。

預(yù)算管理并不是一成不變的，有些集團(tuán)性質(zhì)的公司采取預(yù)算調(diào)整剛性原則，會使得集團(tuán)上下為了控制預(yù)算，從而使很多項目因為預(yù)算不夠而無法落地，那就違背了預(yù)算管理的核心目的和集團(tuán)發(fā)展的最終目標(biāo)。預(yù)算管理是為了使集團(tuán)在快速發(fā)展的同時也可以節(jié)約成本。預(yù)算管理是集團(tuán)發(fā)展的一條標(biāo)準(zhǔn)線，制度不能過于僵化，但也不能過于松懈，讓預(yù)算管理變成一句空話，那集團(tuán)對于成本控制和指導(dǎo)監(jiān)督就無法有效執(zhí)行。因此，預(yù)算管理需要根據(jù)集團(tuán)發(fā)展和目標(biāo)進(jìn)行適時的調(diào)整。

（三）優(yōu)化預(yù)算評價指標(biāo)，完善科學(xué)考核

預(yù)算管理的發(fā)展需要與時俱進(jìn)，根據(jù)集團(tuán)的實際情況去優(yōu)化預(yù)算評價指標(biāo)，它是績效考核的來源，因此要遵循以下原則：

第一戰(zhàn)略符合性原則：在理解集團(tuán)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的定制，來確定預(yù)算管理的業(yè)績評價體系，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理的一致性，才能促成目標(biāo)和預(yù)算的良性發(fā)展，并且保證各分校與整體集團(tuán)發(fā)展的協(xié)同； 第二指標(biāo)均衡性原則：在編制預(yù)算管理的同時，要兼顧盈利、發(fā)展規(guī)模、風(fēng)險，要綜合評估預(yù)算管理的可行性，不能一味地求發(fā)展而忽視了集團(tuán)本質(zhì)性的問題；第三考評責(zé)任可控性原則：為了保證集團(tuán)可以實現(xiàn)自上而下的高效管理，首先明確組織內(nèi)的可控制界限，然后在可控范圍內(nèi)讓集團(tuán)的各個模塊可以在不違背集團(tuán)規(guī)則的條件下，按照最優(yōu)原則做好組織工作，避免外部環(huán)境的不可控因素影響業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。

四、結(jié)束語

本文在剖析了HL集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行與控制以及考評存在問題的基礎(chǔ)上，對HL教育集團(tuán)預(yù)算管理提升優(yōu)化提出了一些建議，包括規(guī)范流程，明確預(yù)算目標(biāo)；建立預(yù)算反饋機制，遵循調(diào)整剛性原則以及優(yōu)化預(yù)算評價指標(biāo)，完善科學(xué)考核。

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