摘要：一個精準、高效的財務績效評價體系不僅可以準確反映企業(yè)的財務狀況與經(jīng)營成果，還能給企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有效支持，促使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。在市場競爭日益激烈的背景下，集團企業(yè)財務績效評價體系的建設和完善逐漸成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵所在?；诖?，首先分析了集團企業(yè)財務績效評價的特殊性，然后提出了明確評價目標和導向、選擇適合的評價指標等財務績效評價體系建設策略，最后從持續(xù)優(yōu)化評價指標、注重數(shù)據(jù)收集與整理等方面闡述了財務績效評價體系的完善策略。

關(guān)鍵詞：財務績效評價；集團企業(yè)；財務評價指標；戰(zhàn)略目標

財務績效評價體系是企業(yè)財務管理中的重要組成部分，主要通過收集、整理、分析、評價企業(yè)財務數(shù)據(jù)，揭示企業(yè)的運營狀況、盈利能力、發(fā)展?jié)摿Φ取瘓F企業(yè)而言，由于規(guī)模龐大、業(yè)務復雜、管理層次多，更需要一個全面、系統(tǒng)、科學的財務績效評價體系支撐戰(zhàn)略發(fā)展。從當前研究情況來看，關(guān)于企業(yè)財務績效評價體系構(gòu)建的內(nèi)容較多，不同學者和一線工作者也都嘗試提出了相應的構(gòu)建理論和實踐經(jīng)驗，但專門針對集團企業(yè)的探索還較為少見，存在一定研究空間，因此有必要在集團企業(yè)財務績效評價體系的復雜性、多層級性、戰(zhàn)略導向性等特征基礎(chǔ)上，探索其財務績效評價體系的建設與完善措施。

一、集團企業(yè)財務績效評價的特殊性

（一）復雜性

在集團企業(yè)運營中，財務績效評價需要對多個層面和角度進行考量，整體比較復雜。一方面，業(yè)務組合多元，評價標準有所差異。集團企業(yè)往往擁有多元的業(yè)務組合，涵蓋不同行業(yè)、市場、產(chǎn)品類型，雖然拓展了收入來源，強化了效益增長潛力，但因不同業(yè)務領(lǐng)域的經(jīng)營模式、盈利能力、風險水平等有所差異，很難通過統(tǒng)一標準衡量和評價其業(yè)務板塊的財務績效。另一方面，股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，利益協(xié)調(diào)困難。集團企業(yè)涉及母公司、子公司、控股公司、參股公司、直接持股、間接持股等多種關(guān)系，股權(quán)結(jié)構(gòu)十分復雜，且各子公司與業(yè)務部門的利益關(guān)系繁雜，存在一定利益沖突與協(xié)調(diào)問題，導致財務績效評價也變得非常復雜。

（二）多層級性

集團企業(yè)一般包含多個子公司和業(yè)務部門，致使財務績效評價需要兼顧多個層級。比如集團總部是集團戰(zhàn)略管理中心，績效評價更關(guān)注整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、資源配置、風險管控，所以財務績效評價基本以財務健康狀況、投資風險、資本運營效率等宏觀指標為主。相比之下，子公司績效評價更重視業(yè)務運營和盈利能力，所以財務績效評價大多以應收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)濟增加值（EVA）、銷售（利潤）增長率等指標為主。

（三）戰(zhàn)略導向性

對集團企業(yè)來說，財務績效評價指標體系需要以戰(zhàn)略目標為基本構(gòu)建，如企業(yè)戰(zhàn)略目標為擴大市場份額，市場占有率、銷售收入等就會成為財務績效評價的重點。此外，財務績效評價并非只是對過去經(jīng)營成果的總結(jié)，還要著眼未來，定期通過分析財務績效指標狀況，了解戰(zhàn)略目標的實施進度與效果，從而對發(fā)展戰(zhàn)略進行監(jiān)控和調(diào)整。比如某項指標未達到預期目標，就要及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略、優(yōu)化資源配置、加強風險管控等等。

二、集團企業(yè)財務績效評價體系的建設策略

（一）明確評價目標和導向

在部分集團企業(yè)財務績效評價體系建設中，對于具體評價目標和導向的確定還存在一定問題，如目標設置過于籠統(tǒng)、導向不明確、缺少針對性等，因此應將明確財務績效評價目標和導向作為重要任務。一是以集團戰(zhàn)略為核心，確定評價目標。集團企業(yè)戰(zhàn)略目標通常涉及市場擴張、技術(shù)創(chuàng)新、盈利能力、研究與開發(fā)、成本控制等多個方面，所以應先對集團戰(zhàn)略進行深入分析，掌握核心目標和關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域，然后再將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成財務績效評價指標，如針對市場擴張目標，可以設定市場份額增長率、新客戶獲取率等，真正使財務績效評價目標和集團整體戰(zhàn)略目標保持統(tǒng)一，為企業(yè)發(fā)展提供支持。二是重視內(nèi)部協(xié)同，強化評價導向。集團企業(yè)由多個子公司和業(yè)務部門組成，各自在業(yè)務、文化、資源等方面都有所差異，在實際明確財務績效評價導向時，還需特別重視內(nèi)部協(xié)同，確保各子公司與業(yè)務部門在追求自身利益的同時，還可以為集團整體目標做出貢獻。比如建立統(tǒng)一的財務績效評價標準與流程，提升評價結(jié)果的可比性、客觀性；建立內(nèi)部溝通機制，實現(xiàn)信息共享、資源整合。三是引入風險管理理念，完善評價導向。具體應對企業(yè)面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部運營、市場競爭等影響財務績效的關(guān)鍵風險因素進行深入分析，識別出可能會對財務績效產(chǎn)生重大影響的因素，并進行評估、排序、預警，更好地應對潛在風險，降低給財務績效帶來的負面影響。

（二）選擇適合的評價指標

在部分集團企業(yè)財務績效評價指標選擇時，偶爾會出現(xiàn)指標較為繁雜，忽視非財務指標等現(xiàn)象，因此建設財務績效評價體系，還需重視評價指標的合理選擇，確保其可以真實反映企業(yè)財務狀況與經(jīng)營績效。一是選擇可以體現(xiàn)集團企業(yè)整體實力的財務指標，如與總資產(chǎn)相關(guān)的總資產(chǎn)報酬率、資產(chǎn)負債率；與總收入相關(guān)的應收賬款周轉(zhuǎn)率；與凈利潤相關(guān)的凈利潤報酬率等，通過不同時期的指標數(shù)據(jù)比對，了解企業(yè)的規(guī)模與盈利能力，掌握企業(yè)的成長趨勢與發(fā)展速度，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持。此外，如果集團企業(yè)屬于跨國經(jīng)營類，還需考慮匯率波動給財務指標帶來的影響。二是重視內(nèi)部協(xié)同效應的指標，如企業(yè)業(yè)務頻繁程度、業(yè)務銜接、各部門合作歷史記錄與利益分配、企業(yè)文化交流、目標一致性、信息溝通、資源共享、獎懲制度、組織內(nèi)信任度、組織制度透明度等，以幫助集團企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在協(xié)同機會，更好地優(yōu)化資源配置。三是選擇可以衡量資本結(jié)構(gòu)與償債能力的指標，如通過資產(chǎn)負債率、速動比率、流動比率等了解集團企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與短期償債能力；基于計算現(xiàn)金流利息保障倍數(shù)等評估企業(yè)的長期償債能力與債務風險，更好地制定融資策略與風險控制措施。四是重視盈利質(zhì)量與成長潛力的指標，如通過經(jīng)濟增加值（EVA）、銷售（利潤）增長率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、毛利率、凈利率等衡量集團企業(yè)盈利能力；借助凈利潤現(xiàn)金含量、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等評估企業(yè)盈利的真實性與持續(xù)性；通過營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率等了解企業(yè)的成長速度；根據(jù)研發(fā)投入占比、新產(chǎn)品研發(fā)成功率等評估企業(yè)的創(chuàng)新能力與市場競爭狀況。四是引入非財務指標，有效掌握企業(yè)的客戶認可度與市場競爭地位，實現(xiàn)對企業(yè)綜合績效的合理評價。五是引入風險管理指標，如風險調(diào)整后的資本回報率等，便于集團企業(yè)更好地識別和量化風險因素，為風險管理策略制定提供依據(jù)。

（三）采用多元的評價方法

在以往的集團企業(yè)財務績效評價體系中，最突出的問題之一便是單一化的評價方法，很難全面準確地反映企業(yè)的綜合績效，因此還需引入多元的評價方法。一是引入平衡計分卡。該方法主要是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相關(guān)目標和指標，更關(guān)注財務與非財務指標間的平衡，一般通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長進行績效衡量。對集團企業(yè)來說，可以將平衡計分卡作為一個框架，使企業(yè)整體戰(zhàn)略和子公司業(yè)務相互結(jié)合，再通過設定與整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一的指標，全方位評估各子公司的績效狀況。二是引入經(jīng)濟增加值法。該方法主要是以稅后凈營業(yè)利潤和資本成本計算為核心，重點體現(xiàn)資本成本的影響力，以真實反映企業(yè)經(jīng)濟績效與價值創(chuàng)造力。對集團企業(yè)來說，可以使用該方法引導子公司重視起資本效率，從而優(yōu)化資源配置，做出明智決策。另外，該方法還可以與激勵機制結(jié)合起來，通過設置相關(guān)獎勵計劃，激發(fā)子公司的創(chuàng)造力和積極性，推動集團企業(yè)整體績效提升。三是引入層次分析法。該方法是將復雜問題分解成多個層次與因素，再借助定性與定量相互結(jié)合的形式展開決策分析。在集團企業(yè)財務績效評價體系中，它能幫助企業(yè)更全面地考量各項影響因素，并明確各因素的相對重要性。具體應先確定企業(yè)財務績效評價的總目標，再將其分解成多項具體的評價指標，然后建立層次結(jié)構(gòu)模型，根據(jù)邏輯關(guān)系進行指標排列，兩兩比對，確定各自的權(quán)重，最后通過計算加權(quán)得分掌握各子公司的績效排名。

（四）優(yōu)化評價流程與機制

在部分集團企業(yè)財務績效評價體系建設中，還存在著流程繁瑣、機制僵化等問題，不僅影響評價效率，還很難真實反映企業(yè)的財務狀況與經(jīng)營績效。因此優(yōu)化評價流程與機制至關(guān)重要。一是簡化評價流程。具體應先明確財務績效評價的具體范圍和目標，然后對評價指標進行簡化，減少評價過程中的數(shù)據(jù)采集與處理工作，最后根據(jù)集團企業(yè)的實際狀況和需求，合理設置評價周期、頻率等，避免過于稀疏或頻繁的評價，確保評價體系既能真實反映企業(yè)財務狀況，又不會給企業(yè)正常運營工作帶來過大負擔。二是建立靈活多樣的評價機制。具體應使用定量與定性結(jié)合的評價方法，即重視定量指標的分析比較，也關(guān)注定性指標的評價判斷。同時，建立動態(tài)調(diào)整機制，定期根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部運營進行財務績效評價體系審視和調(diào)整，確保其始終保持時效性。

三、集團企業(yè)財務績效評價體系的完善策略

（一）持續(xù)更新并優(yōu)化評價指標

當前雖然很多集團企業(yè)已經(jīng)建立了財務績效評價體系，但評價指標方面仍有所不足，其中最突出的則是指標更新滯后，未及時根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展進行調(diào)整。為使財務績效評價作用得到有效發(fā)揮，還需對評價指標進行持續(xù)更新和優(yōu)化。一是基于市場變化與企業(yè)戰(zhàn)略進行指標權(quán)重調(diào)整。即通過市場調(diào)研、競爭分析等手段了解行業(yè)發(fā)展趨勢與競爭對手狀況，以明確哪些指標在當下環(huán)境中更重要。再結(jié)合自身戰(zhàn)略目標與業(yè)務特點適當調(diào)整指標權(quán)重。二是根據(jù)行業(yè)特征設置定制化指標。比如制造類企業(yè)，重點以生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等為重點；服務類企業(yè)，主要以客戶滿意度、服務水平等為重點。需要注意的是，實際設置時應確保指標具有可比性，能體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力與發(fā)展方向，并要定期進行指標審查更新。

（二）加強數(shù)據(jù)準確收集和處理

集團企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務多，財務數(shù)據(jù)來源多樣、處理流程復雜，且存在跨部門協(xié)同與信息共享困難，容易發(fā)生財務數(shù)據(jù)質(zhì)量良莠不齊，影響財務績效評價結(jié)果的有效性。因此，還需實現(xiàn)數(shù)據(jù)的準確收集與處理。一是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集標準與流程。具體應明確數(shù)據(jù)定義、分類、收集方法等，然后制定詳細的收集流程，包括收集時間、頻率、責任人等，并建立質(zhì)量校驗機制，定期進行數(shù)據(jù)檢查核實。二是使用先進的數(shù)據(jù)處理工具和技術(shù)。譬如使用數(shù)據(jù)挖掘和分析技術(shù)，對海量數(shù)據(jù)展開深入探索，找出彼此間的關(guān)聯(lián)性、規(guī)律性；使用大數(shù)據(jù)處理平臺，實時處理和分析數(shù)據(jù)內(nèi)容，提升評價的及時性。三是強化跨部門協(xié)同與信息共享。集團企業(yè)應建立信息共享機制，如建立數(shù)據(jù)共享平臺、數(shù)據(jù)倉庫等，對各部門和子公司的數(shù)據(jù)進行整合；或定期召開集團會議、跨部門會議等，重點討論數(shù)據(jù)收集和處理中的一些問題。

（三）注重評價結(jié)果運用與反饋

在部分集團企業(yè)財務績效評價體系中，雖然評價流程和指標有所完善，但對評價結(jié)果的運用與反饋還未得到有效重視，導致評價價值難以充分發(fā)揮。為提升評價體系的實效性，還需加大對評價結(jié)果的有效運用與反饋。一是建立專項閉環(huán)管理機制。即在評價工作結(jié)束后，組織有關(guān)部門對評價結(jié)果展開深入分析，明確企業(yè)財務績效的優(yōu)勢和不足，基于此制定針對性地改進措施與目標，明確責任人和時間節(jié)點，并通過跟蹤監(jiān)督機制定期對執(zhí)行情況進行檢查評估。二是注重評價結(jié)果在戰(zhàn)略決策中的運用。即將評價結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略目標對接，分析當下財務狀況和戰(zhàn)略目標間的差距，由此調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略方向?；蚋鶕?jù)評價結(jié)果制定相關(guān)財務規(guī)劃與預算方案，使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更具操作性與可衡量性。

四、結(jié)束語

集團企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務復雜、管理層次多，財務績效評價往往呈現(xiàn)出典型的復雜性、層級性、戰(zhàn)略導向性等特征。通過建設和完善財務績效評價體系，不僅可以為集團企業(yè)提供科學的評價工具，促使其準確衡量經(jīng)營成果與財務狀況，還能推動企業(yè)持續(xù)改進，不斷提升競爭力。實際建設時應重點明確評價目標和導向、選擇適合的評價指標、引入多元的評價方法、注重評價流程與機制優(yōu)化，并始終跟隨市場趨勢與內(nèi)部狀況持續(xù)更新并優(yōu)化評價指標，實現(xiàn)數(shù)據(jù)準確收集和處理，注重評價結(jié)果運用與反饋，更好地推動財務績效評價體系進一步發(fā)展。

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