摘要：隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷成熟，集團(tuán)企業(yè)之間的競爭愈加激烈，要想在經(jīng)濟(jì)全球化背景下實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展，就要積極推進(jìn)自身的內(nèi)部控制改革，為增強(qiáng)外部競爭力打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。研究過程中發(fā)現(xiàn)，部分集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)控優(yōu)化中面臨著業(yè)財(cái)融合環(huán)境問題、技術(shù)問題、人才問題、流程問題等，這些問題給企業(yè)的內(nèi)控活動(dòng)造成一定阻礙。鑒于此，本文提出完善內(nèi)部治理環(huán)境、構(gòu)建一體化信息管理平臺(tái)、應(yīng)用管理會(huì)計(jì)以及優(yōu)化內(nèi)部控制制度等策略，以期提供有益參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；內(nèi)部控制；信息化建設(shè)；策略

近年來，科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展給人民生產(chǎn)生活帶來了極大的變化，企業(yè)管理模式也受到科技影響，不論是在生產(chǎn)建造還是內(nèi)部管理，科技的應(yīng)用范圍已經(jīng)覆蓋到企業(yè)控制活動(dòng)的方方面面。因此，集團(tuán)企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部控制改革的過程中，必須尊重信息化時(shí)代的發(fā)展趨勢，主動(dòng)引進(jìn)并應(yīng)用先進(jìn)的操作系統(tǒng)，具備良好的信息化理念，借助科學(xué)技術(shù)來賦能內(nèi)部控制管理。但現(xiàn)實(shí)中，仍有部分集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制缺少信息化要素，導(dǎo)致數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)決策和資源配置等活動(dòng)的科學(xué)性不足，影響了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。因此，本文章對(duì)集團(tuán)企業(yè)在信息化背景下加強(qiáng)內(nèi)部控制的相關(guān)內(nèi)容展開探討，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、相關(guān)涵義簡述

內(nèi)部控制是一種宏觀的、系統(tǒng)性的管理體系，指采用科學(xué)的協(xié)調(diào)與控制手段，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)加以串聯(lián)，使企業(yè)內(nèi)部管理流程形成一個(gè)完整的閉環(huán)，進(jìn)而達(dá)到整體戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過程。現(xiàn)如今，大多數(shù)企業(yè)管理者普遍認(rèn)為，內(nèi)部控制可以發(fā)揮“潤物細(xì)無聲”的作用，采用科學(xué)的內(nèi)控手段，可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和潛在效益。

二、信息化背景下集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的影響

（一）極影響

有利于提高財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位。財(cái)務(wù)管理在較長一段時(shí)間被認(rèn)為是“賬房先生”，其管理職能被邊緣化。體現(xiàn)在具體工作中時(shí)，財(cái)務(wù)部門往往只接收到滯后的業(yè)務(wù)信息，展開機(jī)械性較強(qiáng)的會(huì)計(jì)核算和賬務(wù)處理?？梢钥闯觯?cái)務(wù)管理并未服務(wù)于業(yè)務(wù)決策的前端、中端，未發(fā)揮財(cái)務(wù)分析在風(fēng)險(xiǎn)控制中的作用。而在完善內(nèi)部控制體系的條件下，財(cái)務(wù)管理職能被有效延伸，能夠給業(yè)務(wù)決策進(jìn)行事前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和事中的風(fēng)險(xiǎn)控制，比如利用預(yù)算分析結(jié)果來判斷業(yè)務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃的合理性，當(dāng)生產(chǎn)部門提出年度的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，預(yù)算人員可基于此開展原材料采購分析、庫存成本分析、營銷費(fèi)用分析和利潤分析等工作，反向論證生產(chǎn)計(jì)劃的合理性，若生產(chǎn)計(jì)劃不合理，則應(yīng)重新調(diào)整。財(cái)務(wù)管理的角色逐步轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”，這意味著財(cái)務(wù)管理被賦予了戰(zhàn)略價(jià)值，有利于更好地促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營。

（二）消極影響

信息化下的內(nèi)部控制活動(dòng)伴隨著互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)，給數(shù)據(jù)帶來安全隱患。集團(tuán)企業(yè)自身規(guī)模較大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，相應(yīng)地也會(huì)產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)信息流。而信息化下的內(nèi)部控制需要依托計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)被共享和保存在計(jì)算機(jī)內(nèi)，數(shù)據(jù)信息容易遭到非法的篡改或拷貝，外部黑客或病毒軟件等也容易造成數(shù)據(jù)庫信息泄露風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，內(nèi)部控制+信息化建設(shè)分別是兩項(xiàng)艱巨的改革任務(wù)，前者對(duì)舊有的管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，后者對(duì)舊有的數(shù)據(jù)處理流程進(jìn)行創(chuàng)新，這需要集團(tuán)企業(yè)制定出更加科學(xué)的改革計(jì)劃，但在短期內(nèi)，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)間難以達(dá)成一致，可能會(huì)出現(xiàn)管理混亂的情況。

三、信息化背景下集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制存在的問題

（一）缺少業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)環(huán)境

內(nèi)部控制是以業(yè)財(cái)融合為基礎(chǔ)的，所以，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)缺少業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)環(huán)境時(shí)，就會(huì)給控制活動(dòng)的實(shí)施增大難度。一方面，組織文化內(nèi)缺少業(yè)財(cái)融合的相關(guān)理念，比如在企業(yè)的愿景、價(jià)值觀、口號(hào)中，未涉及業(yè)財(cái)協(xié)作、信息共享等的關(guān)鍵詞，大部分員工不具備業(yè)財(cái)融合的意識(shí)，所以在日常工作中很少展開跨部門的溝通交流，不利于內(nèi)部控制。另一方面，組織架構(gòu)不夠科學(xué)，主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是組織架構(gòu)臃腫，有冗余的部門或機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致崗位之間的責(zé)任交叉，當(dāng)頒布一項(xiàng)內(nèi)控舉措時(shí)，無法清晰地追責(zé)定責(zé)；二是分子公司的組織架構(gòu)與總部之間互相獨(dú)立，所以在權(quán)利劃分和內(nèi)控流程上各有不同，總部難以實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)籌。當(dāng)總部需要對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)控改造時(shí)，不能很好地落實(shí)到基層，往往是“上有政策，下有對(duì)策”。

（二）信息化建設(shè)技術(shù)難度較大

信息化系統(tǒng)的開發(fā)難度較大，若集團(tuán)企業(yè)自身不具備技術(shù)能力，就須從外部購買，不論是自主開發(fā)還是直接購買，都須投入一定的資金、人力、時(shí)間成本，且企業(yè)規(guī)模越大，建設(shè)成本越高，集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)控信息化創(chuàng)新活動(dòng)中就面臨這樣的技術(shù)難題。首先，市場上目前提供的操作系統(tǒng)具有模板化的特點(diǎn)，不一定符合企業(yè)自身的管理特點(diǎn)，且系統(tǒng)售價(jià)相對(duì)昂貴，有的企業(yè)為了控制成本，可能會(huì)選擇功能不夠完善的系統(tǒng)進(jìn)行過渡。其次，內(nèi)控人員在系統(tǒng)的實(shí)操過程中，由于技能不足，依然只使用其基本功能，比如常規(guī)的信息錄入、存儲(chǔ)、核算，而未使用更高級(jí)的數(shù)據(jù)自動(dòng)化分析、報(bào)表自動(dòng)生成、AI客服等的功能，導(dǎo)致系統(tǒng)的使用價(jià)值較低。最后，操作系統(tǒng)需要長期的技術(shù)維護(hù)，但有的集團(tuán)企業(yè)未做好這一點(diǎn)，沒有定期升級(jí)版本或修補(bǔ)漏洞，致使重要的數(shù)據(jù)信息存在泄漏風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)管理需求發(fā)生著動(dòng)態(tài)變化，未及時(shí)參與版本升級(jí)的系統(tǒng)將無法適應(yīng)這種變化，出現(xiàn)系統(tǒng)適用性不足的問題。

（三）綜合型應(yīng)用人才較為稀缺

內(nèi)部控制管理是一項(xiàng)復(fù)雜的管理活動(dòng)，需要高質(zhì)量的人力資源來推動(dòng)，若集團(tuán)企業(yè)內(nèi)缺少綜合型管理者，就無法發(fā)揮內(nèi)部控制的真正價(jià)值。人才稀缺問題在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)較為常見，一是由于市場上的人才供給不足，具備基本財(cái)會(huì)技能的人員較多，但這類人員缺少業(yè)務(wù)融合經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，能力有所局限，不適用于內(nèi)部控制崗位。具備管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)財(cái)會(huì)可能已經(jīng)擁有穩(wěn)定的工作，如果要引進(jìn)這類人才，就須承擔(dān)較高的獵聘成本和后續(xù)的薪酬成本，給企業(yè)帶來一定的成本壓力；二是由于內(nèi)部的人力資源培訓(xùn)機(jī)制不夠科學(xué)，比如缺少組織溝通、戰(zhàn)略管理、信息化能力等方面的專項(xiàng)培訓(xùn)，人員無法在企業(yè)內(nèi)得到更多的學(xué)習(xí)提升機(jī)會(huì)，導(dǎo)致自身工作能力受限，不能很好地服務(wù)于內(nèi)部控制改革工作。

（四）信息化管理流程有待優(yōu)化

在內(nèi)控信息化建設(shè)中，會(huì)對(duì)企業(yè)原有的審批流程、考核流程、財(cái)務(wù)報(bào)告流程等進(jìn)行創(chuàng)新，比如線下審批改為線上審批，流程中的冗余部分被取代。當(dāng)流程發(fā)生變化時(shí)，相關(guān)責(zé)任人的工作內(nèi)容也會(huì)隨之改變。但在實(shí)際操作中，雖然有的集團(tuán)企業(yè)采用了新的信息化系統(tǒng)，但并未對(duì)原有流程進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致信息化流程與傳統(tǒng)流程之間產(chǎn)生矛盾，內(nèi)控工作出現(xiàn)混亂。比如線上審批和線下審批同步展開，審批人不同，審批結(jié)果不同，因重復(fù)審核而浪費(fèi)時(shí)間成本。與此同時(shí)，未借助制度建設(shè)的權(quán)威性來保障內(nèi)控流程的有效性，仍沿襲舊的管理制度，制度內(nèi)容不符合信息化管理背景，人員的內(nèi)控行為未得到有效的規(guī)范及約束。

四、信息化背景下集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

（一）完善內(nèi)部治理環(huán)境，樹立業(yè)財(cái)融合理念

一方面，加強(qiáng)內(nèi)控文化的宣導(dǎo)。組織文化主要以企業(yè)的愿景、價(jià)值觀、口號(hào)等形式體現(xiàn)，有著提高員工凝聚力和向心力的作用，因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將業(yè)財(cái)融合理念作為內(nèi)控文化的核心，并通過特定的文化建設(shè)手段加以宣導(dǎo)，改變員工意識(shí)，樹立正確價(jià)值觀。文化建設(shè)的方式主要分為線上、線下兩類，線上方式中，以公眾號(hào)文章推送、學(xué)習(xí)平臺(tái)、工作群、自媒體賬號(hào)等渠道進(jìn)行科普，使員工在任何時(shí)間和地點(diǎn)都能接收到有關(guān)業(yè)財(cái)融合的理念；線下方式中，以員工培訓(xùn)會(huì)議、座談會(huì)、團(tuán)建活動(dòng)、一對(duì)一面談等渠道進(jìn)行宣導(dǎo)，使員工更深入地了解業(yè)財(cái)融合理念，重視內(nèi)部控制改革。另一方面，提高組織架構(gòu)的科學(xué)性。集團(tuán)企業(yè)可單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由該機(jī)構(gòu)來承擔(dān)內(nèi)控任務(wù)，將內(nèi)控管理的責(zé)任集中在同一機(jī)構(gòu)，以此來提升控制活動(dòng)的集中度。分子公司的財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算和賬務(wù)處理等工作，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)深度的風(fēng)險(xiǎn)分析、項(xiàng)目分析、決策工作，分工明確，責(zé)任清晰，很好地避免了因架構(gòu)不合理導(dǎo)致的責(zé)任混淆。

（二）協(xié)作提升技術(shù)實(shí)力，構(gòu)建信息化管理平臺(tái)

信息化背景下的內(nèi)控改革要提高技術(shù)水平，分別從三個(gè)角度來切入：首先，更新企業(yè)的硬件設(shè)備，包括但不限于通用辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、計(jì)算機(jī)、即時(shí)通訊設(shè)備等，要給具體的控制活動(dòng)創(chuàng)造良好的物質(zhì)條件。例如，企業(yè)應(yīng)用AI和物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)時(shí)，需要存儲(chǔ)量更大、運(yùn)行速度更快和算力更強(qiáng)的計(jì)算機(jī)硬件，企業(yè)應(yīng)對(duì)此制定出科學(xué)的硬件設(shè)備更換計(jì)劃。其次，更新企業(yè)的軟件系統(tǒng)，如利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)，使系統(tǒng)功能更加完善。比如有的企業(yè)使用OA、ERP、BI等系統(tǒng)來輔助內(nèi)控審批和內(nèi)控決策，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的自動(dòng)化和智能化處理，在提高工作效率的同時(shí)還能降低出錯(cuò)率，給控制活動(dòng)提供了極大便利。最后，對(duì)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行長期的維護(hù)。網(wǎng)絡(luò)辦公環(huán)境下，數(shù)據(jù)信息有可能因各種不確定因素而出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤或數(shù)據(jù)泄露，這些數(shù)據(jù)信息事關(guān)企業(yè)的商業(yè)秘密，所以必須加強(qiáng)日常的檢查維護(hù)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與軟件開發(fā)公司的合作，派專業(yè)的技術(shù)人員維護(hù)系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)漏洞并修復(fù)，給控制活動(dòng)創(chuàng)建穩(wěn)定的信息化管理環(huán)境。

（三）引進(jìn)管理會(huì)計(jì)，組建高質(zhì)量內(nèi)控管理團(tuán)隊(duì)

首先，明確內(nèi)部控制管理所對(duì)應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，在選聘人員時(shí)提高針對(duì)性。內(nèi)控工作需要人員具備數(shù)據(jù)分析能力、良好的溝通表達(dá)能力、業(yè)財(cái)融合能力，所以集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在人力資源管理中提高招聘的科學(xué)性。圍繞崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置招聘計(jì)劃，選擇合適的招聘渠道，制定合理的薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，爭取吸引更多的高質(zhì)量管理會(huì)計(jì)型人才。建議企業(yè)可側(cè)重于獵聘渠道，雖然獵聘成本較高，但可節(jié)約后續(xù)的人才培養(yǎng)成本，并且引進(jìn)管理會(huì)計(jì)后，可大大節(jié)約內(nèi)控改革的試錯(cuò)成本。其次，在內(nèi)部選拔具有晉升意愿和職業(yè)潛力的人員，給該類人員安排專業(yè)的培訓(xùn)課程，主要以系統(tǒng)實(shí)操、內(nèi)控改革的案例和政策、數(shù)據(jù)分析和業(yè)財(cái)能力等為主，全面提升其工作能力。與此同時(shí)，內(nèi)控管理者屬于企業(yè)的人力資本，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響巨大，所以須同步進(jìn)行職業(yè)道德方面的培訓(xùn)培養(yǎng)，避免道德問題給企業(yè)造成信譽(yù)損失。最后，設(shè)置財(cái)務(wù)BP和HRBP等崗位，由專屬的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及人力資源負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目成員，直接收集一線數(shù)據(jù)信息并進(jìn)行決策分析。給財(cái)務(wù)BP一定的審批權(quán)限，給HRBP一定的任免權(quán)限，在項(xiàng)目運(yùn)作中快速?zèng)Q策，減少各分支機(jī)構(gòu)與總部之間因溝通復(fù)核而產(chǎn)生的時(shí)間成本，大大提高內(nèi)控工作效率。

（四）階段性推進(jìn)流程再造，完善信息化內(nèi)控制度

一方面，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模龐大，所以應(yīng)遵循改革的漸進(jìn)性原則，對(duì)內(nèi)部控制流程進(jìn)行階段性的重塑。以考核流程為例，應(yīng)結(jié)合信息化建設(shè)下責(zé)任分工的變化，第一階段，厘清各部門與崗位的責(zé)任分工，制定工作說明書；第二階段，基于平衡計(jì)分卡或關(guān)鍵績效指標(biāo)法等技術(shù)，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的比例，在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)立指標(biāo)庫；第三階段，將新的績效考核表在個(gè)別項(xiàng)目組或分子公司進(jìn)行試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為期至少三個(gè)月；第四階段，若試點(diǎn)效果良好，則進(jìn)行大范圍推廣，反之則重新調(diào)整；第五階段，內(nèi)控信息化模式下的績效考核流程正式運(yùn)行。以此類推，信息化下的內(nèi)控審批流程、財(cái)務(wù)匯報(bào)流程等均應(yīng)階段性再造，不可一蹴而就。另一方面，當(dāng)內(nèi)控流程發(fā)生變化時(shí)，相應(yīng)的制度體系也要同步更新，在制度條例中明確規(guī)定各部門、崗位、個(gè)人所承擔(dān)的內(nèi)控責(zé)任，使控制活動(dòng)有據(jù)可循、有法可依。

五、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)在信息化背景下加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，有利于更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在價(jià)值創(chuàng)造中的作用、進(jìn)一步優(yōu)化資源合理配置、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并提高市場競爭力。在此過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加快完善內(nèi)部治理環(huán)境，樹立全員性的業(yè)財(cái)融合理念；協(xié)作提升技術(shù)水平，開發(fā)并應(yīng)用信息化管理平臺(tái)；引進(jìn)管理會(huì)計(jì)，組建高質(zhì)量的內(nèi)控管理團(tuán)隊(duì)；有目的地優(yōu)化內(nèi)部流程，并利用制度建設(shè)的方式來增強(qiáng)內(nèi)部控制管理的權(quán)威性。總之，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)采取一系列有效措施來增強(qiáng)自身內(nèi)部控制管理實(shí)力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

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