人力資源效能（以下簡(jiǎn)稱人效）可以從兩個(gè)層面來理解，一是業(yè)務(wù)成果層面，二是人力資源價(jià)值層面。從業(yè)務(wù)成果來講，人效是單位人力資源（數(shù)量或質(zhì)量）投入所獲得的經(jīng)營結(jié)果回報(bào)或經(jīng)營貢獻(xiàn)，即人力資本投入產(chǎn)出比；從人力資源價(jià)值來講，人效體現(xiàn)人力資源工作與業(yè)務(wù)成果之間的關(guān)系，能夠更好地引導(dǎo)人力資源工作者關(guān)注業(yè)務(wù)，避免掉進(jìn)“專業(yè)的深井”。人效管理不是人力資源專業(yè)的某一個(gè)模塊，而是從效益與成本的視角為人力資源工作者提供了一種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的思路。

“人元增”：建立人效的關(guān)鍵指標(biāo)體系

如果說，營收與利潤(rùn)是衡量一家企業(yè)經(jīng)營成果的重要指標(biāo)，那么人均營收和人均利潤(rùn)兩個(gè)人效指標(biāo)則可以反映企業(yè)的經(jīng)營效率，體現(xiàn)企業(yè)日常管理、生產(chǎn)研發(fā)、技術(shù)技能水平，其中涉及組織結(jié)構(gòu)、素質(zhì)能力、激勵(lì)機(jī)制、流程管理等諸多問題。“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”就是典型的人效下降。

按照關(guān)注程度的高低，我們可以將人效指標(biāo)分為參考維度和關(guān)鍵維度兩類，參考維度涉及總量、占比兩類指標(biāo)，關(guān)鍵維度涉及人均、元均、增長(zhǎng)三類指標(biāo)（見第13頁表1）。

●參考維度：總量類、占比類指標(biāo)

建立人效指標(biāo)系統(tǒng)，可將總量、占比指標(biāo)作為參考，主要是體現(xiàn)人工成本及各項(xiàng)總額、占比情況，屬于基本情況的描述。細(xì)分起來，總量指標(biāo)通常指人工成本總額及各組成部分的總額，包括銷售額、利潤(rùn)額、工資總額、培訓(xùn)費(fèi)用等各板塊的數(shù)額。占比指標(biāo)則要從整體上衡量人工成本在總成本或銷售額中所占的比例，比如人工成本占總成本比重、人事費(fèi)用率（人工成本總額/總銷售額或總產(chǎn)值）等，也可以從微觀上看人工成本內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，比如薪酬比、福利比、培訓(xùn)費(fèi)用比、招聘費(fèi)用比等。

●關(guān)鍵維度：人均類、元均類、增長(zhǎng)類指標(biāo)

關(guān)鍵維度上，可分為人均、元均、增長(zhǎng)三類指標(biāo)，也是主要的效益類指標(biāo)。其中，人均、元均類指標(biāo)能夠很好地體現(xiàn)投入產(chǎn)出比，即投入的人力成本與產(chǎn)出的經(jīng)營結(jié)果之間的關(guān)系。通俗而言就是投入一個(gè)人或一塊錢，對(duì)應(yīng)能獲得多少效益。其基本邏輯是“產(chǎn)出/投入”，即用利潤(rùn)、銷售額、回款額、產(chǎn)量等業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)產(chǎn)出除以員工數(shù)量、人力成本等投入。在相對(duì)低的成本投入基礎(chǔ)上（分母），追求相對(duì)高的業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)產(chǎn)出（分子），是每一個(gè)經(jīng)營者追求的方向。

第一類，人均類指標(biāo)。人均產(chǎn)出常被稱為“人創(chuàng)績(jī)效”，即每投入一個(gè)人能夠帶來的銷售額、利潤(rùn)額等，如人均銷售、人均利潤(rùn)。其中，人數(shù)（分母）通常是一個(gè)確定的投入項(xiàng)，若用不同的項(xiàng)目代表產(chǎn)出（分子），就會(huì)帶來不同的人均效能衡量角度。比如，我們可以用生產(chǎn)量、回款、利潤(rùn)等其他要素代表產(chǎn)出（分子），那么就會(huì)帶來人均產(chǎn)量、人均回款、人均利潤(rùn)等結(jié)果，一切根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、部門的關(guān)注點(diǎn)靈活變通。常見的指標(biāo)有人均銷售額（總銷售額/員工人數(shù)）、人均產(chǎn)值（總產(chǎn)值/員工人數(shù)）、人均利潤(rùn)（利潤(rùn)總額/員工人數(shù)）、人均人力成本（人力成本/員工人數(shù)）等。根據(jù)行業(yè)的不同，還會(huì)有“人均銷售面積”“人均管理面積”“人均回款”“人均獲客量”等一系列不同指標(biāo)。

第二類，元均類指標(biāo)。元均產(chǎn)出也可以稱為“元?jiǎng)?chuàng)績(jī)效”，即企業(yè)每投入一元人工成本可以獲得多少銷售額或利潤(rùn)。其中，人工成本（分母）通常是一個(gè)確定的投入項(xiàng)，比如工資、獎(jiǎng)金、提成和社保等的總和，而分子仍然是各類產(chǎn)出要素，如營收、利潤(rùn)等。元均類指標(biāo)中，人力成本銷售收入比（銷售收入/人工成本總額）、人力成本利潤(rùn)率（利潤(rùn)總額/人工成本總額）兩種較為常見。

在同行業(yè)中，一家公司的人工成本利潤(rùn)率越高，表明其單位人工成本取得的經(jīng)濟(jì)效益越好，人工成本的相對(duì)水平越低。舉例來說：某公司2022年人力成本總額為2000萬元，利潤(rùn)總額為4000萬元，則人工成本利潤(rùn)率為：4000萬元÷2000萬元=2，即每投入1元人力成本，能產(chǎn)生2元的利潤(rùn)。同樣，用不同的項(xiàng)目如銷售額、產(chǎn)量等代表產(chǎn)出，就可以計(jì)算出不同的元均產(chǎn)出指標(biāo)。

企業(yè)也可根據(jù)人工成本利潤(rùn)率的變動(dòng)情況推導(dǎo)出經(jīng)營環(huán)境的變動(dòng)趨勢(shì)。比如，某造酒企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司的人工成本利潤(rùn)率一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)走低，這時(shí)就需要盡快對(duì)內(nèi)外部環(huán)境做出分析，研判是否營銷渠道質(zhì)量不高，或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，或人工成本增長(zhǎng)太快等，然后據(jù)此做出強(qiáng)化銷售渠道、升級(jí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、降低人工成本等相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)然，指標(biāo)數(shù)據(jù)本身只能反映現(xiàn)象，決策者必須基于現(xiàn)象看到本質(zhì)，并采取有針對(duì)性的績(jī)效改善行為，這樣才能達(dá)到增效的目的。

第三類，增長(zhǎng)類指標(biāo)。此類指標(biāo)也稱作“動(dòng)態(tài)人效”，主要體現(xiàn)人員增速、人工成本增速與業(yè)務(wù)增速之間的匹配度。此類指標(biāo)涉及一個(gè)“黃金不等式”：薪酬總額（或人員總額）的增長(zhǎng)速度不能超過企業(yè)銷售額的增長(zhǎng)速度。這與經(jīng)濟(jì)規(guī)律中的“勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度必須大于工資的增長(zhǎng)速度”在內(nèi)在邏輯上具有一致性。

“黃金不等式”中常見的監(jiān)控指標(biāo)有三個(gè)：?jiǎn)T工人數(shù)增速<組織收入或銷售額增速；薪酬福利增速<組織銷售額或利潤(rùn)增速；人均薪酬福利增速<人均銷售額或人均利潤(rùn)增速。需要注意，單獨(dú)的“企業(yè)總?cè)斯こ杀驹鰷p速度”沒有實(shí)際意義，該指標(biāo)須與企業(yè)產(chǎn)出增減速度進(jìn)行對(duì)比，才具有參考價(jià)值和有效性。

“黃金不等式”的作用就是通過設(shè)置人力指標(biāo)的增長(zhǎng)目標(biāo)，將人力成本控制在規(guī)定范圍內(nèi)，從而確保人效質(zhì)量。

以儀器行業(yè)為例，根據(jù)《2021年度國內(nèi)上市儀器企業(yè)人均營收&利潤(rùn)排行榜單》的統(tǒng)計(jì)，2021年有11家儀器企業(yè)人均營收超百萬元，其中排名前三的泰坦科技、科華生物、邁瑞醫(yī)療的人均營收分別為259萬元、251萬元、191萬元；但若從人均利潤(rùn)來看，泰坦科技則跌至第15位，邁瑞醫(yī)療則躍居第一。

人效“雙引擎”：打通人效提升的系統(tǒng)邏輯

從人效指標(biāo)的計(jì)算方式不難看出，企業(yè)要提升人效，無非就是增大分子或者減小分母。做大分子主要是指增加組織的產(chǎn)出，而減小分母則主要是指精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少定員。有的企業(yè)人效水平太低而工資上升，比如人均創(chuàng)造價(jià)值過低，則其利潤(rùn)空間將逐步喪失；有的企業(yè)崗位設(shè)置不合理，比如人浮于事、因人設(shè)崗，造成資源的浪費(fèi)。因此， 關(guān)注人效的企業(yè)，需要兼顧進(jìn)攻和防守，既關(guān)注分母（投入），也關(guān)注分子（產(chǎn)出），這兩個(gè)元素組成了人效的“雙引擎”。

A公司是一家集電子設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的制造企業(yè)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，員工數(shù)量逾1500人，銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)居行業(yè)前十。2022年底，A公司發(fā)現(xiàn)人力成本明顯上漲，但業(yè)績(jī)相比上年卻沒有明顯提升，公司隨即進(jìn)行了調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)了六個(gè)嚴(yán)重降低人效的典型問題。

●銷售崗位成本增加

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較嚴(yán)重，行業(yè)產(chǎn)品高度同質(zhì)化。在此情況下，A公司為了拓寬銷售渠道，增加了銷售崗位，由此帶來成本（崗位工資和津貼）的顯著增加。

●骨干人才保留成本高

A公司用人上存在“高配低用”的習(xí)慣，即“高工資、高職級(jí)、低工作內(nèi)容”，目的是吸引和保留同崗位上的優(yōu)秀人才。

●研發(fā)部門人力成本高

該部門屬于面向未來的核心部門，過去幾年公司不斷強(qiáng)化其組織能力，成立了8個(gè)研發(fā)組，每組正副負(fù)責(zé)人各1名、員工6人。但由于公司的研發(fā)戰(zhàn)略一直不夠清晰，導(dǎo)致部分研發(fā)組工作量不飽和，而部門人員的工資在業(yè)內(nèi)卻處于較高水平。

●組織結(jié)構(gòu)繁復(fù)

A公司對(duì)標(biāo)一些大企業(yè)搞精細(xì)化管理，在部門上也分得較細(xì)。比如，僅一個(gè)與人力資源管理相關(guān)的職能中心就分出了招聘管理部、干部發(fā)展部、企業(yè)大學(xué)、績(jī)效管理部、薪酬管理部等，每個(gè)部門人員不多，但都配了一名部門總經(jīng)理。

●維修板塊棄之不舍，留之無用

維修板塊忙的時(shí)候天天叫著要招人，閑的時(shí)候整天沒事干。事實(shí)上，如果公司的產(chǎn)品品質(zhì)過硬，根本不需要專設(shè)維修板塊；但如果沒有這個(gè)板塊，組織功能似乎又有缺失。

●審批流程復(fù)雜

“效率低下”是A公司員工投訴的重災(zāi)區(qū)，其一由于OA平臺(tái)對(duì)于協(xié)同事項(xiàng)的處理比較困難，其二由于很多流程的關(guān)鍵審批人業(yè)務(wù)比較繁忙，往往是員工已經(jīng)做好準(zhǔn)備工作，但還在等著幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的層層審批。

上述問題，一方面是人力成本增加對(duì)人效產(chǎn)生的影響，如銷售人員的人數(shù)增加問題、骨干人員的高配低用問題，均涉及人才的獲得、開發(fā)、使用、保留成本；另一方面是組織能力低下對(duì)人效產(chǎn)生的影響，如研發(fā)戰(zhàn)略問題、部門管理問題、流程設(shè)置問題等，均涉及組織的結(jié)構(gòu)、流程、團(tuán)隊(duì)、文化建設(shè)。其中部分問題還存在重疊和交叉，比如研發(fā)部門，既存在研發(fā)戰(zhàn)略不清晰的問題，又有部門結(jié)構(gòu)臃腫帶來的人力成本增加的問題。從投入產(chǎn)出比這類人效指標(biāo)來看，人力成本直接影響的是“分母（投入）”，組織能力直接影響的是“分子（產(chǎn)出）”，同時(shí)兩者還會(huì)相互影響，形成“我中有你、你中有我”的復(fù)雜情況。

A公司要化解上述問題，須從“控本+賦能”的角度考慮人效提升的綜合策略。

●厘清業(yè)務(wù)模式

首先，A公司應(yīng)確定銷售崗位是繼續(xù)低價(jià)走量，還是創(chuàng)新突破，這關(guān)系到公司下一步是繼續(xù)增加銷售，還是強(qiáng)化研發(fā)、營銷。其次，A公司要考慮好激勵(lì)手段，用績(jī)效杠桿來調(diào)節(jié)激勵(lì)要素，如降低崗位工資提高傭金，或設(shè)置一定銷售額以上的跳點(diǎn)激勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)銷售員的主動(dòng)性。最后，采用更多元化的營銷渠道，如銷售加代理結(jié)合、全民營銷結(jié)合等，推動(dòng)銷售力量點(diǎn)、線、面的多維組合。

●做好人崗匹配

一方面，人才配置錯(cuò)位在短期內(nèi)可以吸引人才，但從長(zhǎng)期看，高配人才依然可能因低配的工作內(nèi)容帶來價(jià)值感損失而離職，因此，公司應(yīng)嚴(yán)格按照崗位說明書執(zhí)行，非必要不提高人才配置。另一方面，公司要平衡好“人才密度”的問題，適度提高一些關(guān)鍵崗位的配置，用頂尖人才來牽引或帶教普通人才。

●確定研發(fā)戰(zhàn)略，整合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

首先，厘清研發(fā)戰(zhàn)略，公司管理層經(jīng)內(nèi)部研討或引進(jìn)外部專家梳理清楚研發(fā)戰(zhàn)略，確保研發(fā)小組的分工與研發(fā)戰(zhàn)略匹配。其次，整合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，研發(fā)小組在不增加研發(fā)任務(wù)的基礎(chǔ)上，盡快進(jìn)行部門合并、人員分流，避免工作量不飽和帶來的人員浪費(fèi)。

●精簡(jiǎn)架構(gòu)、減少或分流部門員工

以人力資源部為例，可以向內(nèi)合并，將干部發(fā)展部和企業(yè)大學(xué)合并為“人才發(fā)展部”，將招聘、績(jī)效板塊合并為“人才管理部”；也可以向外合并，統(tǒng)合“行政”“黨建”等板塊，合并為“綜合管理部”。

●輔助性任務(wù)采用外包等靈活用工形式

對(duì)于類似維修部這種“忙時(shí)忙死，閑時(shí)閑死”的輔助性板塊，公司盡可能采取外包手段，或干脆撤銷，鼓勵(lì)負(fù)責(zé)人承包，與公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。

●簡(jiǎn)化審批流程

一是做好信息化升級(jí)，OA系統(tǒng)雖可以處理單線流程，但并不擅長(zhǎng)管理體系的建構(gòu)與協(xié)同管理，而這恰好是ERP系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)。二是使匯報(bào)流程扁平化，減少?zèng)]有決策作用的“二傳手”。三是建立流程審批的“提速增效”規(guī)則，如“紅黃燈預(yù)警系統(tǒng)”：審批者接到申請(qǐng)時(shí)，超過8小時(shí)未審批亮黃燈，超過16小時(shí)未審批亮紅燈，超過24小時(shí)未審批則自動(dòng)跳過（視同無意見通過，由審批人擔(dān)責(zé)，特殊情況需要向分管領(lǐng)導(dǎo)陳述理由）。

人效受戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人才管理、團(tuán)隊(duì)編制、人崗匹配等多個(gè)要素的影響，有針對(duì)性地采取賦能、控本手段才有助于增效。人效“雙引擎”提升的思維方式，與財(cái)務(wù)上的“開源節(jié)流”思路異曲同工。

四維控本思路：圍繞人力成本結(jié)構(gòu)增效

把人力資源當(dāng)成成本、消費(fèi)品，那就需要進(jìn)行極致的控制，將人員數(shù)量、各項(xiàng)消費(fèi)削減到最低。如果把人力資源當(dāng)成資本，那么對(duì)人力資源的投入就是投資行為，重點(diǎn)應(yīng)該考慮如何獲取有效的回報(bào)。后者更符合人力資源的發(fā)展趨勢(shì)——人力資本管理。因此，對(duì)“控本增效”就要有新的理解，即從投資結(jié)構(gòu)上進(jìn)行有針對(duì)性的控本，提高對(duì)員工投資的有效性，進(jìn)而提高人力資本的使用效率。其中，“降本”不是目的，“增效”才是目的。

養(yǎng)人很貴，一些企業(yè)的人工成本甚至達(dá)到工資的1.75—2.35倍，所以很多人簡(jiǎn)單地把“控本”跟“裁員”捆綁在一起。對(duì)于一些處于危機(jī)邊緣的企業(yè)，裁員或許可以快速降本，讓企業(yè)獲得喘息的機(jī)會(huì)；但若想提高效能、活得更久，企業(yè)就要系統(tǒng)布局控本提效策略。一個(gè)成本管控合理的企業(yè)甚至可以達(dá)到這樣的狀態(tài)：?jiǎn)T工薪酬福利向好的同時(shí)總體成本又趨低。這并不是想象中的“理想狀態(tài)”，而是可以通過結(jié)構(gòu)控本實(shí)現(xiàn)的確切目標(biāo)。

企業(yè)可以從獲得、發(fā)展、使用、保留成本四個(gè)維度進(jìn)行人力成本控制，具體結(jié)構(gòu)、方向如下。

●獲得成本

首先要厘清“獲得成本”這一概念。它是指從外部獲取人力資源所需支付的成本，主要包括三項(xiàng)：一是招聘費(fèi)用，如廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、中介費(fèi)等；二是選拔費(fèi)用，如為面談、測(cè)試、體檢等支付的成本；三是錄用及安置費(fèi)用，如錄取手續(xù)費(fèi)及調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)等。當(dāng)然，如果從“全過程招聘”的視角來看，錯(cuò)誤甄選、面試官能力不夠、新人試用期離職等“補(bǔ)員未完成”所帶來的隱形成本也應(yīng)算在其中?？刂偏@得成本需要從“合理控制編制、優(yōu)化招聘流程、多元化人才渠道”等方向布局。

●發(fā)展成本

用于提高員工能力、效率、素質(zhì)所花費(fèi)的成本都是發(fā)展成本。發(fā)展成本也包括三項(xiàng)：一是培訓(xùn)學(xué)習(xí)所需成本，如課堂培訓(xùn)、線上學(xué)習(xí)、讀書會(huì)等支出的費(fèi)用；二是經(jīng)驗(yàn)傳承所需成本，如師帶徒、復(fù)盤、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等投入的成本；三是鍛煉發(fā)展所需成本，如輪崗、掛職鍛煉、任務(wù)分派等付出的成本。發(fā)展成本是為增加人力資本價(jià)值而發(fā)生的成本。同樣，如果從“沉沒成本”的視角看，培養(yǎng)效果不佳、培養(yǎng)后缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)、培養(yǎng)后跳槽等隱性成本也應(yīng)算在其中?？刂瓢l(fā)展成本，需要從“學(xué)習(xí)方式組合、潛才快速提拔、善用政府補(bǔ)貼”等方向布局。

●使用成本

顧名思義，使用成本就是在使用員工過程中用于保障員工生存權(quán)所花費(fèi)的成本，主要包括四項(xiàng)：一是薪酬，如崗位工資、工時(shí)/計(jì)件工資、津貼等；二是福利，如法定五險(xiǎn)一金、福利假期、衣食住行相關(guān)福利等；三是激勵(lì)，如短期的績(jī)效獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)，中長(zhǎng)期的股權(quán)、事業(yè)合伙、項(xiàng)目跟投等；四是保障，如安全與健康、辦公場(chǎng)地、工作設(shè)備等。使用成本是人力資源交換價(jià)值的體現(xiàn)，往往也是人力成本的大頭?？刂剖褂贸杀拘枰獜摹靶匠暌?guī)劃、人員優(yōu)化、靈活用工、健康管理”等角度綜合布局。

●保留成本

員工離職會(huì)令組織產(chǎn)生成本，這就是保留成本。保留成本主要包括四項(xiàng)：一是遣散成本，如離職可能產(chǎn)生的通知、補(bǔ)償、勞動(dòng)爭(zhēng)議帶來的成本；二是怠工成本，如員工離職前的懈怠、管理難度提升帶來的成本；三是機(jī)會(huì)成本，如員工離職帶走技術(shù)、資源，或強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；四是空職成本，如短期崗位空缺給組織帶來的生產(chǎn)率下降。保留成本屬于預(yù)防性人力成本控制，測(cè)算時(shí)比較困難，但其帶來的影響可大可小。如果是事后處理，就需要從“合法補(bǔ)償、情感安撫、競(jìng)業(yè)限制、短期兼崗”等角度布局，屬于“頭痛醫(yī)頭”；如果是事前處理，則需要從“降離職率、合理安置、人才備份、AB崗位”這些角度布局，屬于“治未病”。一句話，事后處理不如事前控制。

成本的控制方向上，有些是顯性的，可以直接通過財(cái)務(wù)支出體現(xiàn)出來，如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、工資成本、離職補(bǔ)償?shù)?，企業(yè)往往會(huì)有相關(guān)的規(guī)章制度；有些成本是隱性的，不體現(xiàn)為直接的支出，而是通過對(duì)其他場(chǎng)景的影響而增加運(yùn)營的總成本，如錯(cuò)誤甄選成本、培養(yǎng)后離職的成本、績(jī)效作假的成本、離職前怠工的成本等。對(duì)隱性成本的測(cè)算、判斷都屬于“可能性估算”，難以做到精準(zhǔn)，因此控制隱性成本需把握“主要降顯性成本，盡可能削弱隱性成本”的操作邏輯。

賦能增效：四個(gè)方向提升組織能力

有的人將“賦能增效”等同于“增本增效”。這種認(rèn)知是錯(cuò)誤的。就像“降本”不一定“增效”一樣，“增本”與“增效”之間也沒有必然的聯(lián)系。比如，加薪屬于激勵(lì)手段，用于提高員工意愿，但單純加薪不一定能增加效能。有的企業(yè)面臨的困境，不是單純通過加薪就能達(dá)到提效的效果的，而是需要布局系統(tǒng)的賦能增效策略。

2013年，天美藝游工作室剛啟動(dòng)時(shí)，人效低下問題突出，團(tuán)隊(duì)的研發(fā)效率大約只達(dá)到創(chuàng)業(yè)公司的一半，多個(gè)項(xiàng)目嚴(yán)重延遲。內(nèi)部評(píng)估暴露出以下問題：在業(yè)務(wù)能力上，策劃、美術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品質(zhì)量保障能力差。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，首先是管理層問題，核心管理層80%從同一家公司跳槽過來，內(nèi)部形成小幫派；其次是人員結(jié)構(gòu)問題，100多人的團(tuán)隊(duì)卻分成總監(jiān)、制作人、項(xiàng)目經(jīng)理、各專業(yè)線組長(zhǎng)、基層員工五個(gè)層級(jí)，平均每3人當(dāng)中就有1個(gè)管理者；最后是員工發(fā)展問題，管理者只做管理不做業(yè)務(wù)，導(dǎo)致員工都想擠到管理通道。在機(jī)制與流程上，團(tuán)隊(duì)大部分人在上海，而主要負(fù)責(zé)人、協(xié)作部門則在深圳，異地管理流程復(fù)雜，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、重復(fù)匯報(bào)等問題，溝通效率低下；團(tuán)隊(duì)文化與公司核心價(jià)值觀不符，人員的奮斗心、協(xié)同意識(shí)、客戶導(dǎo)向等方面有待加強(qiáng)。

上述問題并非人力成本過高所致，而是由組織能力低下引起的。為此，公司采取以下策略為組織賦能。

一是化整為零：推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化。首先，砍掉團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有的管理層級(jí)，將團(tuán)隊(duì)分解為6個(gè)項(xiàng)目組（5個(gè)產(chǎn)品組、1個(gè)技術(shù)平臺(tái)組）；其次，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人100%授權(quán)，同時(shí)要求其100%承擔(dān)責(zé)任；最后，簡(jiǎn)化匯報(bào)流程，將多層匯報(bào)簡(jiǎn)化為員工、組長(zhǎng)、總經(jīng)理三級(jí)匯報(bào)。

二是內(nèi)部協(xié)同：同地辦公、綜合驅(qū)動(dòng)。面對(duì)異地協(xié)同低效問題，總經(jīng)理帶頭管理兩個(gè)難度大、發(fā)布早、價(jià)值高的項(xiàng)目，讓30多位技術(shù)人員從上海搬到深圳辦公，同時(shí)以壓力節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)明確的獎(jiǎng)懲?？偨?jīng)理在長(zhǎng)達(dá)三四個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，每天至少體驗(yàn)兩個(gè)產(chǎn)品版本，后續(xù)對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目堅(jiān)持每天體驗(yàn)，對(duì)其他項(xiàng)目堅(jiān)持每周體驗(yàn)一次，和團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面交流，給團(tuán)隊(duì)帶來巨大的驅(qū)動(dòng)力。在一把手坐鎮(zhèn)、同地辦公、身份標(biāo)識(shí)、節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)懲、工作使命感五要素的綜合驅(qū)動(dòng)下，項(xiàng)目成員以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏和思維去工作。

三是建立績(jī)效文化：獎(jiǎng)罰分明、強(qiáng)者恒強(qiáng)的績(jī)效文化。對(duì)于工作進(jìn)度不達(dá)標(biāo)且態(tài)度不端正的員工，先輔導(dǎo)，再降級(jí)，最后淘汰?？?jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的項(xiàng)目組長(zhǎng)可以兼管弱項(xiàng)目，強(qiáng)化其管理幅度。

四是參考創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做法推動(dòng)人才發(fā)展。管理人員不得超過5人，其他員工走專業(yè)通道。將專業(yè)能力分為助理、普通、資深、骨干、專家、首席6個(gè)層級(jí)，并對(duì)每個(gè)職級(jí)的能力要求、待遇給予清晰的界定，使工資和梯隊(duì)級(jí)別掛鉤，獎(jiǎng)金、期權(quán)和個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤。

五是建立“日穩(wěn)定版本”機(jī)制，任務(wù)日清日畢。要求管理人員每天到辦公室體驗(yàn)日穩(wěn)定版本，同時(shí)每天請(qǐng)兩個(gè)玩家親測(cè)，團(tuán)隊(duì)根據(jù)玩家反饋隨時(shí)進(jìn)行討論、修正。當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完成。

天美藝游的成功有產(chǎn)品的成功、技術(shù)的累積，也有一把手對(duì)人才的管理與組織動(dòng)能的建設(shè)。我們以該案例為基礎(chǔ)，結(jié)合組織實(shí)踐，可將賦能增效的布局概括為四個(gè)主要方向。

●優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并整合資源

包括組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與內(nèi)外資源的整合。組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)、強(qiáng)者恒強(qiáng)的管理兼并都屬于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化范疇；整合內(nèi)部資源、利用外部玩家資源等，則是從結(jié)構(gòu)與資源角度助推業(yè)務(wù)能力升級(jí)。

●流程與機(jī)制優(yōu)化

包括流程優(yōu)化、協(xié)同增效、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。簡(jiǎn)化匯報(bào)流程、責(zé)權(quán)利對(duì)等、本地化協(xié)同、“日清日畢”的產(chǎn)品改善機(jī)制、外部協(xié)作機(jī)制等，都屬于該范疇。數(shù)字化有助于提高協(xié)作效率、響應(yīng)速度，降低管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不具有數(shù)字化工作基因的傳統(tǒng)行業(yè)來說，短期上會(huì)付出成本，但從長(zhǎng)期看有助于運(yùn)營提效。

●團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

主要包括引進(jìn)高匹配度人才、強(qiáng)化人才培養(yǎng)、多樣化激勵(lì)，這一策略的重心在于提升“人才密度”。專業(yè)人才通道、層級(jí)簡(jiǎn)化、員工輔導(dǎo)、降級(jí)或淘汰劣質(zhì)人才、工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)等短中長(zhǎng)期結(jié)合的激勵(lì)等，都屬于團(tuán)建的范疇。

●文化基因與驅(qū)動(dòng)

管理層以身作則，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，樹立優(yōu)秀標(biāo)桿，將績(jī)效導(dǎo)向、客戶體驗(yàn)、跨部門協(xié)作、主動(dòng)出擊、換位思考等理念植入員工內(nèi)心，打造員工身份標(biāo)識(shí)，提升員工工作使命感，全方位塑造創(chuàng)業(yè)文化基因，驅(qū)動(dòng)員工成為奮斗者。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家