在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)對(duì)骨干人才的需求日益迫切，但落后的選拔方式難以精準(zhǔn)識(shí)別人才、培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致人才配置效率低下，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，探索基于勝任力模型的科學(xué)選拔機(jī)制，優(yōu)化人才配置，成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

A企業(yè)為一家提供高品質(zhì)電力營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍廣泛，包括電力銷(xiāo)售、市場(chǎng)調(diào)研、客戶服務(wù)等。企業(yè)擁有一支技術(shù)精湛、服務(wù)意識(shí)強(qiáng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，致力于為社會(huì)提供高效、可靠的電力服務(wù)。隨著自身業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，A企業(yè)對(duì)骨干人才的需求日益增加，因此，如何精準(zhǔn)識(shí)別、選拔骨干人才成為該企業(yè)人力資源管理關(guān)注的重點(diǎn)。

企業(yè)骨干人才選拔現(xiàn)狀

●缺乏明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)

A企業(yè)骨干人才選拔存在一個(gè)顯著的問(wèn)題：缺乏明確且細(xì)化的選拔標(biāo)準(zhǔn)。首先，崗位職責(zé)描述模糊，以致選拔標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于寬泛，難以精準(zhǔn)衡量候選人是否真正符合骨干人才評(píng)選要求。比如，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)崗位，相關(guān)選拔標(biāo)準(zhǔn)僅泛泛提及“優(yōu)秀的溝通能力”而未明確界定何為“優(yōu)秀”，這使得評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法統(tǒng)一，評(píng)價(jià)結(jié)果主觀性過(guò)強(qiáng)。其次，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定未能充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)需求，忽視了企業(yè)發(fā)展特定時(shí)期對(duì)人才的特殊要求，如在數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺少對(duì)候選人信息技術(shù)能力的考量，導(dǎo)致選出來(lái)的“骨干”在推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新上力有不逮。

●評(píng)估方法單一

A企業(yè)選拔骨干人才時(shí)，采用的評(píng)估方法較為傳統(tǒng)、單一，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，過(guò)度依賴筆試和簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)化面試，這雖然易于操作，但難以全面評(píng)估不同候選人的實(shí)際工作能力、團(tuán)隊(duì)合作精神及領(lǐng)導(dǎo)潛力。特別是對(duì)于需要較強(qiáng)軟技能和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的崗位，筆試往往難以觸及相關(guān)核心能力。另一方面，面試中缺乏對(duì)情景模擬、行為事件分析等現(xiàn)代評(píng)估方法的應(yīng)用，難以評(píng)估候選人在特定情境下的反應(yīng)和決策能力。單一、固化的評(píng)估方法限制了A企業(yè)對(duì)人才潛力的精準(zhǔn)判斷和深度挖掘，難以確保選拔出切實(shí)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的骨干人才。

●選拔過(guò)程透明度不足

透明度不足主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，選拔標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)細(xì)則未公開(kāi)，員工對(duì)選拔的具體標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，不清楚如何提升自我以符合要求，并可能對(duì)選拔結(jié)果抱有猜疑和不滿。其次，選拔過(guò)程具有封閉性，從提名到最終決定，中間環(huán)節(jié)缺乏公示和反饋機(jī)制，候選人和普通員工均很難獲取評(píng)選進(jìn)展及對(duì)結(jié)果的合理解釋，這損害了選拔的公信力，不利于打造公正公平的企業(yè)文化。

●忽視個(gè)體差異與潛力

A企業(yè)在骨干人才選拔中，未充分考慮個(gè)體差異與發(fā)展?jié)摿ΑＲ环矫?，A企業(yè)以統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有候選人，未充分考慮個(gè)人的獨(dú)特技能或特殊貢獻(xiàn)，這導(dǎo)致一些具有創(chuàng)新思維或特定專長(zhǎng)的人才被埋沒(méi)。其二，A企業(yè)更關(guān)注候選人的過(guò)往業(yè)績(jī)和已展現(xiàn)的能力，而缺乏對(duì)其未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測(cè)和評(píng)估。

基于勝任力模型的骨干人才選拔策略

對(duì)于以上選拔工作中的不足，A企業(yè)可基于勝任力模型探索更科學(xué)、更具適應(yīng)性的骨干人才選拔模式，具體從以下措施入手。

●構(gòu)建多維度勝任力模型

1.崗位分析與模型構(gòu)建。組織跨部門(mén)工作坊，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)專家、HR及一線員工參與，采用任務(wù)分析、訪談等方法，明確各崗位的關(guān)鍵職責(zé)、挑戰(zhàn)及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，以確保構(gòu)建的勝任力模型具有實(shí)戰(zhàn)性；確立通用維度（如溝通和團(tuán)隊(duì)合作）與專業(yè)維度（如電力市場(chǎng)分析和客戶服務(wù)技巧），結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力（如中層對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)管理和高層對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略思維）、企業(yè)價(jià)值觀匹配度（如創(chuàng)新和服務(wù)精神）及潛力（如學(xué)習(xí)力和適應(yīng)力）等，構(gòu)建五維勝任力模型框架，每個(gè)維度下再細(xì)分具體能力項(xiàng)，設(shè)定清晰、可衡量的指標(biāo)，如在“電力市場(chǎng)分析”維度下細(xì)分出“數(shù)據(jù)收集”“趨勢(shì)識(shí)別”“策略規(guī)劃”等指標(biāo)，確保評(píng)價(jià)的可操作性。

2.模型驗(yàn)證與動(dòng)態(tài)優(yōu)化。選取代表性崗位試用模型，模擬招聘、晉升等場(chǎng)景進(jìn)行模型實(shí)用性測(cè)試，了解模型在實(shí)際應(yīng)用中的有效性與適應(yīng)性；建立反饋機(jī)制，通過(guò)問(wèn)卷、訪談等收集參與者、管理者及HR的反饋，綜合反饋意見(jiàn)，分析模型的準(zhǔn)確度與操作便利性，進(jìn)而調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重或描述，確保模型與崗位精準(zhǔn)匹配；結(jié)合電力行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，定期（如每年）復(fù)審模型，如增加新能源技術(shù)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的新能力項(xiàng)，剔除過(guò)時(shí)內(nèi)容，確保模型的前瞻性和時(shí)代性；對(duì)HR、職能部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行模型應(yīng)用培訓(xùn)，確保其準(zhǔn)確理解與一致應(yīng)用；通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)、工作坊等普及模型，增強(qiáng)員工對(duì)個(gè)人發(fā)展路徑的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)個(gè)體提升與團(tuán)隊(duì)協(xié)同。

●實(shí)施多元化的評(píng)估機(jī)制

1.多維度評(píng)估工具的集成與應(yīng)用。結(jié)合勝任力模型，設(shè)計(jì)由知識(shí)測(cè)試、技能實(shí)操、情景模擬、行為面試、潛力評(píng)估、360度反饋組成的多元評(píng)估矩陣，每項(xiàng)評(píng)估對(duì)應(yīng)勝任力模型的不同維度，確保全面覆蓋。具體來(lái)看，利用在線平臺(tái)，設(shè)計(jì)涵蓋電力營(yíng)銷(xiāo)、客戶服務(wù)、數(shù)字化技術(shù)等專業(yè)知識(shí)的自適應(yīng)性測(cè)試，并結(jié)合技能實(shí)操，如通過(guò)模擬客戶服務(wù)場(chǎng)景、系統(tǒng)操作等，檢驗(yàn)員工理論與實(shí)踐結(jié)合的能力；通過(guò)模擬真實(shí)工作挑戰(zhàn)，如緊急電力故障處理、客戶投訴等，評(píng)估候選人解決問(wèn)題能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力、領(lǐng)導(dǎo)力及應(yīng)變力，同時(shí)觀察其溝通與決策過(guò)程；采用專業(yè)心理測(cè)評(píng)工具，如MBTI、霍蘭德職業(yè)興趣測(cè)試，評(píng)估候選人的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新思維、領(lǐng)導(dǎo)潛能，預(yù)測(cè)其長(zhǎng)期發(fā)展的可能性；開(kāi)展360度反饋，通過(guò)收集上下級(jí)、同事、客戶反饋，評(píng)估候選人的團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況、服務(wù)態(tài)度及影響力，確保評(píng)估的全面性。

2.評(píng)估流程的系統(tǒng)化管理與透明度。制定詳細(xì)的評(píng)估流程圖，明確每個(gè)階段的任務(wù)、責(zé)任主體、時(shí)間表及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，確保流程有序進(jìn)行，并將流程圖與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上公開(kāi)；對(duì)評(píng)估團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，包括評(píng)估工具使用、面試技巧、情景模擬設(shè)計(jì)、反饋藝術(shù)等，確保每位評(píng)委具備專業(yè)評(píng)估能力，減少評(píng)估中的主觀偏見(jiàn)；對(duì)面試、模擬等環(huán)節(jié)進(jìn)行錄像記錄，確?？蓮?fù)查、可追溯，提高評(píng)估過(guò)程的透明度；為每位候選人提供個(gè)性化反饋報(bào)告，使其明確自身的優(yōu)缺點(diǎn)、獲得發(fā)展建議；建立評(píng)估后復(fù)盤(pán)機(jī)制，收集參與者的反饋，分析評(píng)估效果，持續(xù)改進(jìn)評(píng)估工具與流程，確保評(píng)估機(jī)制的時(shí)效性和高效性。

●實(shí)施公開(kāi)透明的選拔流程

1.流程標(biāo)準(zhǔn)化與透明化設(shè)計(jì)。依據(jù)勝任力模型，設(shè)計(jì)從報(bào)名、初篩、評(píng)估、面試到最終決策的詳細(xì)流程圖，明確各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任主體、時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并將流程圖通過(guò)企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、公告板等渠道公開(kāi)，確保全員可隨時(shí)查閱；將每項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化并明確對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)占比，公開(kāi)評(píng)分細(xì)則，讓候選人清楚如何得分，減少評(píng)估主觀性；公開(kāi)骨干選拔委員會(huì)成員名單及其職責(zé)，確保委員會(huì)組成包含HR、業(yè)務(wù)部門(mén)、第三方專家等多方主體，減少利益沖突，提升決策公信力。

2.實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督與反饋機(jī)制。組建獨(dú)立監(jiān)督小組，小組由未直接參與選拔工作的高級(jí)管理人員及員工代表組成，主要負(fù)責(zé)對(duì)選拔過(guò)程全程監(jiān)督，并有權(quán)介入，糾正偏差，以確保流程公正、規(guī)范；對(duì)面試、能力測(cè)試等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取錄像記錄，確保操作透明，必要時(shí)可供復(fù)查，允許面試現(xiàn)場(chǎng)有非直接利益相關(guān)人員旁聽(tīng)，增加透明度；建立即時(shí)反饋機(jī)制，面試后即刻向候選人提供初步反饋，詳細(xì)報(bào)告隨后送達(dá)，同時(shí)，設(shè)立申訴渠道，規(guī)定申訴的流程、時(shí)間線，申訴處理由獨(dú)立小組負(fù)責(zé)；選拔結(jié)束后，以內(nèi)部公告形式公布最終結(jié)果，包括入選人員名單及簡(jiǎn)要點(diǎn)評(píng)，組織選拔總結(jié)會(huì)議，收集員工意見(jiàn)，分享選拔的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，持續(xù)優(yōu)化選拔工作。

●注重潛力與成長(zhǎng)性評(píng)估

1.建立潛力評(píng)估模型與指標(biāo)體系。結(jié)合勝任力模型，進(jìn)一步細(xì)化潛力評(píng)估指標(biāo)，如學(xué)習(xí)敏捷度、創(chuàng)新思維、領(lǐng)導(dǎo)潛能、適應(yīng)變化能力等；采用自我評(píng)估、上級(jí)評(píng)價(jià)、同事反饋與客戶評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，綜合判斷人才的潛力空間，確保評(píng)估的全面性；構(gòu)建潛力績(jī)效矩陣，將員工按潛力高低與當(dāng)前績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行四象限劃分，識(shí)別高潛力低績(jī)效、高潛力高績(jī)效等不同類(lèi)型人才，為差異化培養(yǎng)提供依據(jù)。

2.實(shí)施個(gè)性化成長(zhǎng)計(jì)劃與持續(xù)跟蹤。依據(jù)潛力評(píng)估結(jié)果，為高潛力人才定制個(gè)性化成長(zhǎng)計(jì)劃，計(jì)劃涵蓋專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力工作坊、項(xiàng)目管理實(shí)踐、跨部門(mén)輪崗等，旨在推動(dòng)人才加速成長(zhǎng)；為高潛力人才匹配高級(jí)管理層或行業(yè)專家，實(shí)施一對(duì)一指導(dǎo)，不僅傳授其業(yè)務(wù)知識(shí)，更在于向其分享職業(yè)規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)智慧與行業(yè)洞察，幫助高潛力人才拓寬視野；建立個(gè)人成長(zhǎng)檔案，記錄每一次培訓(xùn)、項(xiàng)目經(jīng)歷等，以作為評(píng)估人才成長(zhǎng)軌跡的依據(jù)，實(shí)施定期回顧，每半年或一年評(píng)估一次成長(zhǎng)計(jì)劃執(zhí)行情況，調(diào)整培養(yǎng)發(fā)展路徑；設(shè)立成長(zhǎng)反饋會(huì)議機(jī)制，定期與員工溝通成長(zhǎng)進(jìn)度，鼓勵(lì)其自我反思，為其提供正面反饋與建設(shè)性建議，對(duì)于成長(zhǎng)顯著的員工，采用晉升、獎(jiǎng)金、表彰等方式給予正向激勵(lì)，激發(fā)其持續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)力。

作者單位 國(guó)網(wǎng)遼寧省電力有限公司營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心