人力資源高級(jí)人才供需兩端匹配難

戴維·尤里奇曾進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)研究，數(shù)據(jù)很驚人：“只有大約50%的企業(yè)績(jī)效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能要受政策、社會(huì)、自然環(huán)境等不可控因素的影響。而在可控的企業(yè)績(jī)效里，只有19%取決于人力資源工作者的綜合素質(zhì)?！?/p>

在企業(yè)管理實(shí)踐中，不管是CEO還是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)人力資源工作者的期望都越來(lái)越高。尤其處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，大多有一個(gè)普遍性的需求：迫切希望引進(jìn)優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)HRD）來(lái)推動(dòng)組織升級(jí)，提升組織能力，以便更好地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。之所以有這種迫切的需求，在于業(yè)務(wù)發(fā)展受制于組織瓶頸并出現(xiàn)以下三種情況：一是業(yè)務(wù)規(guī)模上升帶來(lái)的組織與人員管理問(wèn)題層出不窮，包括目標(biāo)與信息不同頻、新員工與老員工融合困難、跨部門(mén)協(xié)作不暢等。二是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度受人才梯隊(duì)質(zhì)量限制。企業(yè)快速增長(zhǎng)需要充實(shí)連貫的人才梯隊(duì)，這不僅是對(duì)招聘工作的挑戰(zhàn)，更是對(duì)企業(yè)批量人才培養(yǎng)體系的挑戰(zhàn)，而批量人才培養(yǎng)不能靠個(gè)別管理者，而要靠組織機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化沉淀。三是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力或新業(yè)務(wù)孵化不成功背后隱藏著組織能力不足問(wèn)題。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)依靠的是強(qiáng)大的組織和給力的團(tuán)隊(duì)（人），在組織和團(tuán)隊(duì)的能力沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變和突破的情況下，業(yè)務(wù)很難持續(xù)增長(zhǎng)，新業(yè)務(wù)也很難孵化成功。

在以上三種場(chǎng)景下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者迫切希望通過(guò)外部招聘匹配到合適的HRD，由他們來(lái)解決組織和人員管理問(wèn)題。往往這個(gè)時(shí)候經(jīng)營(yíng)者對(duì)HRD有著過(guò)高的期望，甚至出現(xiàn)管理大師彼得·德魯克所說(shuō)的“把崗位定義成上帝才能勝任”這樣的現(xiàn)象，這就從源頭上決定了HRD的選和留都極具挑戰(zhàn)性。

我們?cè)購(gòu)墓┙o端來(lái)看，現(xiàn)實(shí)似乎更加殘酷——在人才市場(chǎng)上，具備“能夠力挽狂瀾”專(zhuān)業(yè)能力的HRD本就鳳毛麟角，這些人中愿意進(jìn)入成長(zhǎng)期企業(yè)，最后還能留下來(lái)與企業(yè)共同成長(zhǎng)的，更是少之又少。所以，成長(zhǎng)期企業(yè)HRD供需匹配的困難真的不亞于“大海里撈針”。

HRD空降的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

A公司成立于十年前，在過(guò)去的八九年時(shí)間里，一方面行業(yè)處于高速發(fā)展期，另一方面憑借公司CEO及核心團(tuán)隊(duì)對(duì)趨勢(shì)的敏銳洞察與極強(qiáng)的執(zhí)行落地能力，A公司一直保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)速度，核心團(tuán)隊(duì)形成很強(qiáng)的凝聚力。

近兩年，隨著外部市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，A公司在組織和人員規(guī)模擴(kuò)大后逐漸顯現(xiàn)出一些管理問(wèn)題。為了擺脫困境，公司高薪獵聘了一位HRD加入管理團(tuán)隊(duì)，這位HRD入職后的前半年，很快對(duì)公司的人員招聘、基礎(chǔ)人事管理規(guī)范、業(yè)務(wù)流程梳理等帶來(lái)了正面的價(jià)值。但半年以后，組織氛圍卻悄然發(fā)生變化，管理團(tuán)隊(duì)的凝聚力逐漸下降，甚至出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，原本穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)陸續(xù)出現(xiàn)核心人員離職的波動(dòng)。

無(wú)數(shù)案例告訴我們，空降HRD想要融入管理團(tuán)隊(duì)不容易，他們沒(méi)有主角光環(huán)，面對(duì)完全陌生的環(huán)境和錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，一不小心就可能被淘汰出局；更何況大多數(shù)HRD在面試時(shí)被老板的惜才之心所蒙蔽，理所當(dāng)然地把自己當(dāng)成了“救世主”。位置擺不正，很容易導(dǎo)致一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題包括但不限于：

●老板對(duì)HRD期望過(guò)高

老板把解決組織能力問(wèn)題的希望都寄托到新進(jìn)的 HRD身上，但事實(shí)上，提升組織能力并不是靠一個(gè)人就能完成的。新進(jìn) HRD剛來(lái)時(shí)或許確實(shí)能推動(dòng)一些優(yōu)化和改善，但相較于老板過(guò)高的期望而言，這一點(diǎn)改變遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

●HRD因急于表現(xiàn)而用力過(guò)猛

如果HRD來(lái)自業(yè)內(nèi)遠(yuǎn)近聞名的大公司，他“把自己當(dāng)成救世主”的情況會(huì)更加明顯。為了快速證明自己的能力、獲得老板的認(rèn)可，他們很容易越俎代庖，一上場(chǎng)就讓其他部門(mén)負(fù)責(zé)人有“邊界被侵犯”之感，從而聯(lián)手對(duì)其進(jìn)行“抵制”。

●其他人冷眼旁觀

一旦老板對(duì)新進(jìn)HRD 期望過(guò)高且HRD自己也擺不正自己的位置，管理團(tuán)隊(duì)中的其他人自然會(huì)產(chǎn)生“看熱鬧”的心態(tài)——我倒要看看你有多厲害。這種心態(tài)更加不利于團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作推動(dòng)組織能力的提升。

優(yōu)秀HRD的關(guān)鍵特征

選人可以依靠各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)，比如《孫子兵法》中就有“為將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”的觀點(diǎn)，即將領(lǐng)應(yīng)具備智慧、誠(chéng)信、仁愛(ài)、勇猛、嚴(yán)明等素質(zhì)。

可見(jiàn)，但凡涉及人才的選拔，首先就得有標(biāo)準(zhǔn)。越是從事高難度任務(wù)的人才，其選拔標(biāo)準(zhǔn)就越嚴(yán)格。因此，企業(yè)在選擇負(fù)責(zé)組織系統(tǒng)打造、推動(dòng)組織能力建設(shè)的HRD時(shí)，必須先有一套嚴(yán)格的勝任標(biāo)準(zhǔn)。筆者結(jié)合成長(zhǎng)期企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與自己的觀察，總結(jié)了HRD至關(guān)重要的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

●在成長(zhǎng)期企業(yè)中受過(guò)錘煉，曾有“直接向CEO匯報(bào)”的工作經(jīng)歷

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以作為對(duì)HRD人選簡(jiǎn)歷的初篩項(xiàng)。成長(zhǎng)期企業(yè)在獵聘HRD時(shí)，須對(duì)兩類(lèi)HRD的簡(jiǎn)歷做出謹(jǐn)慎判斷和選擇：一是擁有純外資企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的HRD，二是擁有純大廠工作經(jīng)驗(yàn)的HRD。外企和成熟大企業(yè)，與成長(zhǎng)期企業(yè)相比，在組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)、文化體系、戰(zhàn)略工作重心以及人力資源工作重心等方面都存在很大的差異，因此，從成熟大企業(yè)或外企挖獵而來(lái)的HRD，其管理風(fēng)格往往與成長(zhǎng)期企業(yè)的需求不相匹配，進(jìn)而可能帶來(lái)以下風(fēng)險(xiǎn)：

一是見(jiàn)過(guò)體系但沒(méi)有建立過(guò)體系。他們見(jiàn)過(guò)或者使用過(guò)外企或大廠優(yōu)秀的管理體系方法，但這不代表他們具備針對(duì)性搭建組織體系的能力，有時(shí)候他們甚至?xí)雎猿砷L(zhǎng)期企業(yè)本身的特點(diǎn)而生搬硬套大廠的做法。

二是團(tuán)隊(duì)職業(yè)化和成熟度差異大?？战礖RD通常在大廠或外企獲得過(guò)亮眼的成績(jī)，但其中很大一部分得益于團(tuán)隊(duì)的高職業(yè)化水準(zhǔn)和高專(zhuān)業(yè)能力成熟度，大家緊密配合，相互成就；而成長(zhǎng)期企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化水平和專(zhuān)業(yè)能力成熟度相對(duì)偏低，這使得新進(jìn)HRD在新團(tuán)隊(duì)當(dāng)中經(jīng)常有種“有勁兒使不出來(lái)”的感覺(jué)。

三是優(yōu)越感和自我認(rèn)知偏高。外企或大廠出身的HRD往往優(yōu)越感較強(qiáng)，自我認(rèn)知也偏高，他們加入成長(zhǎng)期企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)老板、管理團(tuán)隊(duì)和下屬大多是“泥腿子”，難免產(chǎn)生抱怨甚至瞧不上對(duì)方。

那么，我為什么強(qiáng)調(diào)新進(jìn)HRD最好曾有過(guò)直接向 CEO匯報(bào)的工作經(jīng)歷呢？因?yàn)槌砷L(zhǎng)期企業(yè)的HRD ，大多數(shù)時(shí)候需要直接與老板進(jìn)行交流和溝通，雙方在直接交流和一對(duì)一的溝通中相互影響、相互作用，而直接向CEO匯報(bào)和只需在部門(mén)內(nèi)部向人力資源負(fù)責(zé)人匯報(bào)，完全是兩碼事，前者要求HRD具備高超的向上管理能力。

●管理風(fēng)格與組織匹配度高，且具有極強(qiáng)的溝通、適應(yīng)能力

這項(xiàng)能力在HRD勝任力中屬于冰山下的素質(zhì)能力和性格特點(diǎn)。冰山下的素質(zhì)能力有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，就是很難改變；而且管理風(fēng)格和適應(yīng)性在很大程度上直接決定了HRD與組織的適配度，與可以后天彌補(bǔ)和提升的專(zhuān)業(yè)能力相比，彰顯管理風(fēng)格的性格特點(diǎn)應(yīng)該擺在更加重要的位置。

成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化水平和管理成熟度通常沒(méi)有成熟大企業(yè)的高， HRD要想順利融入和發(fā)揮價(jià)值，首先需要獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和信任。而獲得認(rèn)可、建立信任的最簡(jiǎn)單方式，就是HRD的風(fēng)格與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)相似，相似的管理風(fēng)格很容易快速拉近雙方的距離；如果管理風(fēng)格上匹配度不高，那么就需要HRD通過(guò)充分的溝通互動(dòng)和自我調(diào)適來(lái)完成融入。比如，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)都是偏內(nèi)斂謙虛的風(fēng)格，而新進(jìn)HRD的個(gè)性比較張揚(yáng)甚至有點(diǎn)傲氣，那么雙方建立認(rèn)可和信任的難度就會(huì)大大增加。

●具有體系搭建和推動(dòng)變革的專(zhuān)業(yè)能力

HRD應(yīng)該具備的專(zhuān)業(yè)能力包括兩方面，一是搭建方法體系的能力，二是推動(dòng)組織變革的能力。盡管風(fēng)格相似或溝通適應(yīng)能力強(qiáng)會(huì)讓 HRD 快速獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可與信任，但從理性層面來(lái)看，成長(zhǎng)期企業(yè)引入HRD的期待仍是組織升級(jí)與人才梯隊(duì)建設(shè)。因此，新進(jìn)HRD是否具備足夠的方法體系構(gòu)建能力以及成功推動(dòng)組織變革的專(zhuān)業(yè)能力，是其能否融入的關(guān)鍵。

A 公司引入 HRD，希望解決的是人員流失及人才梯隊(duì)斷層的問(wèn)題，那么新進(jìn)HRD首先要通過(guò)系統(tǒng)深入的診斷，挖出人員流失的根本原因；假設(shè)根本原因是薪酬激勵(lì)機(jī)制不合理，那么接下來(lái)HRD就需運(yùn)用專(zhuān)業(yè)能力，基于對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和當(dāng)下薪酬激勵(lì)方案等問(wèn)題點(diǎn)的系統(tǒng)分析，搭建面向未來(lái)、更加科學(xué)合理的激勵(lì)方案；最后，HRD通過(guò)多層次的溝通，促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)就激勵(lì)方案達(dá)成共識(shí)，并最終落地執(zhí)行。

面向未來(lái)耐心尋覓適合人選

有了人才標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)“畫(huà)像”，企業(yè)就可以按照標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)各種渠道搜羅目標(biāo)人才的簡(jiǎn)歷，而這還只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，接下來(lái)的面試才是選人的重頭戲——如何在面試中看準(zhǔn)人、看對(duì)人，才是真正的挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者須對(duì)HRD的任用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行理性思考，同時(shí)基于招聘流程謹(jǐn)慎研判。具體要做到以下四點(diǎn)。

●面試時(shí)要冷靜，多看幾個(gè)候選人

外表成熟穩(wěn)健的HRD很容易在某個(gè)點(diǎn)上讓成長(zhǎng)期企業(yè)老板眼前一亮，從而出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”，比如邏輯性強(qiáng)，較強(qiáng)的溝通表達(dá)能力，對(duì)專(zhuān)業(yè)工具方法的廣泛涉獵等，都容易令求賢若渴的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者心動(dòng)。所以，建議企業(yè)將對(duì)HRD的面試分2—3次進(jìn)行，每次面試3—4人，同時(shí)，公司其他高管也應(yīng)參與面試，一來(lái)可以從多個(gè)角度評(píng)估候選人，二來(lái)也可以通過(guò)面試實(shí)時(shí)完善人才標(biāo)準(zhǔn)。

●基于企業(yè)戰(zhàn)略逐步厘清HRD 的人才畫(huà)像

人才畫(huà)像標(biāo)準(zhǔn)包括但不限于工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、年齡、專(zhuān)業(yè)能力、性格特點(diǎn)、工作動(dòng)機(jī)等，這些要求其實(shí)應(yīng)該在面試前就確定下來(lái)，但不少經(jīng)營(yíng)者一開(kāi)始對(duì)HRD的要求還不確定，甚至非常模糊。這也是我建議先多看幾個(gè)候選人的原因。比如，在面試了兩三個(gè)候選人以后，經(jīng)營(yíng)者頭腦中的想法有了具體的參照，這時(shí)再結(jié)合公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略，思考支撐戰(zhàn)略達(dá)成對(duì)HRD的核心需求是什么、需要其完成的關(guān)鍵任務(wù)或目標(biāo)是什么，這樣一來(lái)，HRD的畫(huà)像特征也就越來(lái)越清晰。畫(huà)像梳理清楚后再進(jìn)行下一輪候選人的尋找和面試。

●提前設(shè)計(jì)6 個(gè)月的工作目標(biāo)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

不只是HRD，只要企業(yè)招聘的中高層管理崗位涉及的是經(jīng)營(yíng)者和管理團(tuán)隊(duì)陌生的領(lǐng)域，那么預(yù)設(shè)半年目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就非常關(guān)鍵。為期半年的工作任務(wù)和明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，可以非常準(zhǔn)確地衡量出新進(jìn)HRD的實(shí)際水平及其與團(tuán)隊(duì)的匹配度；如果公司沒(méi)有提前設(shè)計(jì)這種考察性的工作任務(wù)，也沒(méi)有明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，那么公司大概率就是想“找人來(lái)試試看”，這種隨意的態(tài)度往往只能帶來(lái)一個(gè)結(jié)果——雙方因?yàn)閷?duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解不一致而分道揚(yáng)鑣。

●聘請(qǐng)第三方顧問(wèn)進(jìn)行輔導(dǎo)

除了直接招聘成熟的HRD之外，我建議企業(yè)通過(guò)招聘或者內(nèi)部選拔，將2—3個(gè)高潛力人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴或主管級(jí)人員作為HRD后備人才，由第三方顧問(wèn)對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的輔導(dǎo)、觀察、培養(yǎng)。通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的 HRD，可以很大程度上避免水土不服等問(wèn)題。當(dāng)然，人才培養(yǎng)需要一定的時(shí)間，這就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光前瞻性地做好人才儲(chǔ)備工作。

空降HRD如何融入團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮價(jià)值

空降HRD著陸后，先別急著大刀闊斧革除痼疾，一定要先了解清楚公司的整體情況，包括人際關(guān)系、文化氛圍以及公司潛規(guī)則等，做到知己知彼。

綜合以上關(guān)鍵點(diǎn)，空降HRD要想融入團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮價(jià)值，至少需要把握以下五個(gè)要點(diǎn)。

●合理控制多方期望

HRD不要陶醉于老板對(duì)自己的過(guò)高期望當(dāng)中，而是要適當(dāng)?shù)靥嵝牙习?，自己并不是無(wú)所不能的“救世主”。一個(gè)人認(rèn)識(shí)別人不難，但要認(rèn)清自我、了解真實(shí)的自我反而不易；HRD要經(jīng)常自省，找準(zhǔn)自己的位置，能力強(qiáng)者不忘低調(diào)，要將管理團(tuán)隊(duì)的其他成員視為一起面對(duì)組織能力挑戰(zhàn)的“隊(duì)友”。

●切忌“新官上任三把火”

新官上任，首先需要做的是了解企業(yè)、上司和團(tuán)隊(duì)成員、下屬，理解公司過(guò)去是如何取得成功的，公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程是怎樣的，當(dāng)下撬動(dòng)組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的管理支點(diǎn)在哪里，等等。不要急于“開(kāi)藥方”，先把脈，再做出準(zhǔn)確的診斷。

●取得信任并建立合作關(guān)系

與團(tuán)隊(duì)成員建立信任是HRD推進(jìn)組織建設(shè)的大前提。

麥肯錫咨詢(xún)公司有一個(gè)著名的信任公式：信任=（可信度+可靠度+親密度）÷自私度。這個(gè)公式表明，人與人之間的信任要受可信度、可靠度、親密度、自私度（自我導(dǎo)向）四個(gè)因素的影響?？尚哦龋鷤€(gè)人的專(zhuān)業(yè)、知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。可靠度，是指一個(gè)人做事是否靠譜，是否能讓人放心。羅永浩將 “靠譜”定義為：凡事有交代，件件有著落，事事有回音。一個(gè)人只有先讓人覺(jué)得可靠，別人才會(huì)愿意和他合作。親密度，是指兩人關(guān)系的親近程度，關(guān)系越親密，私交越好，信任感越強(qiáng)。自私度，是指一個(gè)人以自我為中心的程度。一個(gè)處處以自我為中心的人，即便可信度、可靠度和親密度都很高，也往往難以取得別人的信任。

新進(jìn)HRD 融入團(tuán)隊(duì)最需要的就是與老板、管理團(tuán)隊(duì)、人力資源部門(mén)內(nèi)部下屬建立信任；只有建立起信任，才有進(jìn)一步創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。因此，新進(jìn)HRD上任第一個(gè)月除了做好深入了解和診斷之外，還需要多與老板、業(yè)務(wù)管理者、人力資源團(tuán)隊(duì)、員工代表進(jìn)行溝通和互動(dòng)，切忌“我想做什么”或者“我要做什么”，而是要在溝通互動(dòng)后明確公司和團(tuán)隊(duì)“需要我做什么”。

●平衡好企業(yè)、老板、管理者和員工的關(guān)系

HRD 最關(guān)鍵的特質(zhì)是中正平和、不偏不倚。因此，HRD在與老板、管理團(tuán)隊(duì)其他成員、人力資源團(tuán)隊(duì)互動(dòng)時(shí)，要平衡好各方利益和訴求。

●推動(dòng)組織管理革新應(yīng)“潤(rùn)物無(wú)聲”

組織管理革新是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既需要有系統(tǒng)觀，也需要抓重點(diǎn)，畢竟成長(zhǎng)期企業(yè)的主要精力還是放在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)上。因此，新進(jìn) HRD 要有能力組織大家共同學(xué)習(xí)和探討，打通認(rèn)知，達(dá)成共識(shí)，識(shí)別機(jī)會(huì)點(diǎn)，設(shè)計(jì)出輕量級(jí)的解決方案。真正的高手并不通過(guò)“傷筋動(dòng)骨”來(lái)實(shí)現(xiàn)革新的目的，而是在潛移默化中推動(dòng)組織管理升級(jí)。

作者 誠(chéng)合益咨詢(xún) 創(chuàng)始合伙人