管理者與基層員工

在一個競爭激烈的社會中，企業(yè)只有通過吸引和留住人才，才能提高自身的競爭力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。員工合理流動，可以幫助企業(yè)避免陷入僵化的運(yùn)營模式，同時引入新的管理理念和新鮮血液，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力，使員工能夠充分發(fā)揮自己的潛力。員工不合理流動則會導(dǎo)致企業(yè)人才流失、業(yè)務(wù)效率降低等。而員工不合理流動的影響因素中，不合理的薪酬尤為突出。企業(yè)在薪酬管理中將管理者和基層員工進(jìn)行合理劃分，實現(xiàn)分而治之，對于企業(yè)提高管理效能具有重要意義。

本文所提到的管理者，指企業(yè)高管，即那些負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)路徑并確保資源合理配置以保障公司運(yùn)營成功的高級管理人員。根據(jù)管理者的“2-5-8”法則，他們大多將工作中80%的精力放在思考、計劃和決策上，而僅將20%的精力用于執(zhí)行具體操作性任務(wù)上。相比之下，基層員工，如生產(chǎn)線上的工人，生產(chǎn)一線的組長、班長等，他們主要參與具體的操作性工作?；鶎訊徫粚鶎訂T工的專業(yè)技能往往會提出較高要求，而對其管理技能的要求則相對較低。

企業(yè)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，會影響這兩類員工的穩(wěn)定性。薪酬結(jié)構(gòu)通常包括基本工資、獎金和福利，一般來講，基本工資在薪酬結(jié)構(gòu)中占較大比重，且具體比重會隨著員工在組織層級中的不同位置而有所變化。企業(yè)在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時，既要綜合考慮管理者的戰(zhàn)略決策能力及對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻(xiàn)，同時也要關(guān)注對基層員工的激勵性和基層員工工作的穩(wěn)定性。

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整對管理者穩(wěn)定性的影響

在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者的薪酬結(jié)構(gòu)從廣義來看通常包括基本工資、獎金、股權(quán)激勵、工作環(huán)境等多個方面。企業(yè)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，可能會對管理者的穩(wěn)定性產(chǎn)生影響。

●激勵效應(yīng)

薪酬結(jié)構(gòu)若調(diào)整得當(dāng)，能夠更精準(zhǔn)地反映管理者的工作表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使管理者意識到自己的努力能夠得到合理的回報，從而進(jìn)一步加大工作投入。這有助于降低管理者的離職率，保持高層團(tuán)隊的穩(wěn)定性。然而，薪酬結(jié)構(gòu)若調(diào)整不當(dāng)，則可能產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致管理者的收入水平下降，管理者會認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不足以匹配他們的工作付出和所做的貢獻(xiàn)，進(jìn)而影響他們的工作積極性。

●競爭效應(yīng)

科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠促進(jìn)良性競爭，基于公平性的前提，激發(fā)團(tuán)隊成員之間的協(xié)作與競爭，避免造成不必要的內(nèi)部矛盾。有效的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)能夠更公正地反映管理者的工作能力和業(yè)績，這有助于企業(yè)營造公平、良性競爭的環(huán)境。在這種環(huán)境下，管理者被鼓勵通過提升個人和團(tuán)隊的業(yè)績來獲得更高的薪酬和職位晉升機(jī)會。但是，不合理的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整會導(dǎo)致不公平的待遇，甚至引發(fā)惡性競爭，進(jìn)而可能會產(chǎn)生CdBB+mTgHsbPQ2sQq/PsvEtwLL38hj9ILllhrHG6Twk=一系列負(fù)面影響，如增加管理者的工作壓力和職業(yè)不安全感。在這種情況下，管理者即使其絕對薪酬水平較高，也可能會因薪酬結(jié)構(gòu)導(dǎo)致其相對薪酬不合理，再加上過大的工作壓力和不穩(wěn)定感，而考慮離職，尋求更健康、更穩(wěn)定的工作環(huán)境。

●預(yù)期效應(yīng)

當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)得到有效調(diào)整，比如企業(yè)引入了有吸引力的長期激勵計劃、明確了晉升機(jī)會和薪酬增長計劃時，管理者可能會對未來的薪酬有更加積極的預(yù)期。然而，如果薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整傳達(dá)出不確定等負(fù)面信息時，比如企業(yè)減少了長效激勵等機(jī)制，管理者則可能會對未來的收入產(chǎn)生悲觀的預(yù)期。這種不確定性可能導(dǎo)致他們重新考慮自己在企業(yè)的未來，甚至開始尋找其他更有吸引力或更能產(chǎn)生穩(wěn)定感的職業(yè)機(jī)會。此外，薪酬結(jié)構(gòu)不透明也可能導(dǎo)致管理者對企業(yè)的戰(zhàn)略方向和管理決策產(chǎn)生疑慮。

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整對基層員工穩(wěn)定性的影響

對于基層員工來說，他們的薪酬結(jié)構(gòu)通常較為簡單，主要包括基本工資、獎金、福利等。企業(yè)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整可能會對基層員工的穩(wěn)定性產(chǎn)生影響。

●基本工資水平方面

當(dāng)企業(yè)考慮調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)時，企業(yè)如何調(diào)整基本工資會直接影響基層員工的穩(wěn)定性。當(dāng)企業(yè)提高基本工資時，這一調(diào)整通常會被基層員工視為積極的正向激勵。提高基本工資不僅能夠改善他們的經(jīng)濟(jì)狀況，還能夠傳遞出企業(yè)對他們工作價值的認(rèn)可。這種認(rèn)可可以增強(qiáng)基層員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，從而提高他們的工作穩(wěn)定性。然而，如果企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整中降低了基本工資的占比，這一變化可能會對基層員工產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致一些基層員工的整體收入水平降低，使基層員工為維持之前的收入不得不投入更多的努力，從而工作壓力增大。這可能會迫使相關(guān)基層員工尋找額外的收入來源，進(jìn)一步降低工作投入，或者離開現(xiàn)有崗位去尋找更高薪資的工作機(jī)會。

●績效獎金方面

當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整能夠更加合理地突出激勵因素時，薪酬將進(jìn)一步提高基層員工的工作積極性和穩(wěn)定性。當(dāng)激勵機(jī)制得當(dāng)，基層員工獲得了與其付出匹配的績效獎金，意識到自己的努力獲得了企業(yè)的認(rèn)可并轉(zhuǎn)化為可觀的收入，會增大工作投入，更愿意為企業(yè)長期效力，從而提高穩(wěn)定性。相反，如果企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整中沒有充分考慮績效獎金的公平性和激勵性，則可能導(dǎo)致基層員工的積極性降低。

●職業(yè)發(fā)展機(jī)會方面

薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，如果能夠為基層員工提供清晰的職業(yè)晉升和薪酬增長路徑，將有助于增強(qiáng)基層員工的穩(wěn)定性。當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整表現(xiàn)出對職業(yè)發(fā)展機(jī)會的積極影響時，基層員工會因能夠看到自己在企業(yè)中的發(fā)展路徑而更加堅定地服務(wù)于企業(yè)。此外，企業(yè)在調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)體現(xiàn)出不同職位和級別之間的價值差異，激發(fā)員工追求更高職位的動力。相反，如果薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整不能為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展通道引導(dǎo)，或者調(diào)整后的薪酬增長潛力有限，基層員工可能會感到失望和挫敗。在這種情況下，他們會認(rèn)為企業(yè)沒有為他們提供足夠的成長和發(fā)展機(jī)會，進(jìn)而考慮尋找其他更具發(fā)展前景的工作機(jī)會。

案例分析

A大型跨國公司的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整案例可為我們分析員工穩(wěn)定性問題提供參考。A公司進(jìn)行的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要表現(xiàn)為從過去主要依靠基本工資的薪酬模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣男匠杲Y(jié)構(gòu)，以應(yīng)對員工，特別是基層員工流失率高的問題，提高員工隊伍整體穩(wěn)定性。

對于管理者，A公司增加了其績效獎金的比重，將基本工資與績效獎金的比例從80%∶20%調(diào)整為60%∶40%。這一措施發(fā)揮出了激勵效應(yīng)，激發(fā)了管理者的工作動力和創(chuàng)新精神，提升了他們的工作效率和業(yè)務(wù)推進(jìn)能力。具體數(shù)據(jù)顯示，A公司管理者的平均績效獎金從50000元增長到80000元，增長率為60%，同期，公司業(yè)績增長了35%。此外，A公司引入股權(quán)激勵計劃，規(guī)定管理者在公司任職滿3年后可獲得相應(yīng)股權(quán)。這一政策增強(qiáng)了管理者的責(zé)任感和歸屬感，促進(jìn)了公司內(nèi)部的健康競爭和團(tuán)隊合作，提升了公司整體業(yè)績表現(xiàn)。

對于基層員工，A公司提升其基本工資至接近市場水平，這一舉措顯著提升了基層員工的滿意度和留任意愿，有效降低了流失率。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整后，A公司基層員工的平均工資比市場平均水平低5%，相比之前的15%，差距顯著縮小，員工滿意度得分從70分提高到85分，流失率從15%降至8%。與此同時，A公司還在基層員工薪酬結(jié)構(gòu)中增加了培訓(xùn)和晉升機(jī)會，基層員工參加培訓(xùn)的次數(shù)明顯提升，晉升機(jī)會也從每年5個增至10個，晉升員工的比例相應(yīng)增加。從整體來看，A公司設(shè)定的員工年度收入增長率由5%提升至10%，公司經(jīng)營利潤率從8%提高到12%。數(shù)據(jù)顯示，A公司薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整之后的6個月至1年間，公司整體業(yè)績指標(biāo)開始顯著改善。

本文通過深入分析薪酬結(jié)構(gòu)對管理者和基層員工穩(wěn)定性的影響，指出薪酬結(jié)構(gòu)在人力資源管理中的重要性。對于管理者而言，合理且具有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，不僅能激發(fā)其工作動力，促進(jìn)其良性競爭，同時也能形成其對未來收入的積極預(yù)期，從而增強(qiáng)其與企業(yè)之間的穩(wěn)定關(guān)系。而對于基層員工，保障其基本工資的合理性、設(shè)置鼓勵性的績效獎金與激勵機(jī)制，以及提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，是維護(hù)其穩(wěn)定性的關(guān)鍵。總體來說，企業(yè)在調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)針對不同層級的員工設(shè)計符合其期望和需求的薪酬方案，以此吸引人才并保持隊伍的穩(wěn)定性，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。

作者單位 中國能源建設(shè)集團(tuán)湖南火電建設(shè)有限公司