摘要：新時代，企業(yè)需要積極探索適合自身發(fā)展需求的管理模式，發(fā)揮企業(yè)管理全面性以及計劃性優(yōu)勢，其中預(yù)算管理控制機制屬于重要內(nèi)容。文章首先介紹珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司預(yù)算控制管理基本情況，其次分析珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司預(yù)算控制管理機制存在的突出問題，最后提出優(yōu)化其預(yù)算控制管理機制的策略。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；預(yù)算控制管理；業(yè)財融合

中圖分類號：F406.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）36-0141-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.36.036

1引言

當(dāng)今市場環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)財務(wù)管理中的預(yù)算控制管理對于提升資源配置效率及增強企業(yè)的市場競爭力發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。然而，傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式已難以滿足現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展需求，暴露出了諸多不足。鑒于此，文章以珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司為例，分析企業(yè)預(yù)算控制管理機制的優(yōu)化策略，旨在提出一系列具有可操作性的改進(jìn)建議，為企業(yè)預(yù)算管理實踐提供有價值的參考，進(jìn)而推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

在企業(yè)預(yù)算管理流程中，預(yù)算控制屬于核心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)模式中業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合情況、組織架構(gòu)職能重疊等因素均會對預(yù)算控制效果產(chǎn)生影響，關(guān)乎企業(yè)能否順利達(dá)成預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)。此種情況下，相關(guān)人員可從業(yè)財融合視角考慮問題，做好全面預(yù)算管理中的預(yù)算控制工作，深入分析預(yù)算控制管理機制中存在的突出問題并制定優(yōu)化措施，以保證預(yù)算控制管理充分發(fā)揮自身的功能與作用。

2珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司預(yù)算控制管理基本情況

珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司總部坐落在珠海，是中國興業(yè)太陽能技術(shù)控股有限公司的中國全資子公司，該公司成立于1995年8月21日，主要從事綠色建筑相關(guān)領(lǐng)域的工程安裝、方案設(shè)計、生產(chǎn)加工以及技術(shù)研究等，并且開發(fā)、運營、投資、建設(shè)了很多微電網(wǎng)能源系統(tǒng)、大型太陽能光伏并網(wǎng)電站等，現(xiàn)階段已取得國家甲級設(shè)計資質(zhì)和一級施工資質(zhì)。自2004年以后，該公司已經(jīng)參與二十余個光伏項目建設(shè)工作，并逐漸發(fā)展成該行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

近年來，珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司開始落實預(yù)算控制管理工作，然而在企業(yè)組織架構(gòu)層面并沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理組織，在實際工作中主要由各業(yè)務(wù)部門和財務(wù)中心負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，各業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人僅參與部門預(yù)算編制工作。

在工作中，珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司運用自上而下的方式落實全面預(yù)算管理編制，具體包括生產(chǎn)、費用、人力等預(yù)算，存在較為粗放的預(yù)算編制情況，在年度預(yù)算編制中以增量預(yù)算等方式為主；在調(diào)整預(yù)算方面，以經(jīng)營需要為依據(jù)調(diào)整預(yù)算。首先，由公司CEO確定公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，確定在公司發(fā)展過程中需要實現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)，如渠道布局目標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)、銷售費用目標(biāo)、凈利潤目標(biāo)等。其次，財務(wù)中心將按照公司CEO確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，與行業(yè)發(fā)展趨勢與公司歷史數(shù)據(jù)相結(jié)合，編制出初步預(yù)算。各業(yè)務(wù)部門根據(jù)財務(wù)中心提供的預(yù)算編制框架，根據(jù)本部門實際情況完成預(yù)算編制細(xì)化，并向財務(wù)中心提交審核報告。最后，由財務(wù)中心負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)部門預(yù)算審核工作，在審核工作中將全面論證各部門預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)契合度、合理性以及可行性等，提出修改建議，在此過程中財務(wù)中心會密切聯(lián)系業(yè)務(wù)部門，最終形成公司的年度預(yù)算。

在預(yù)算執(zhí)行與管控方面，該公司在審定通過全面預(yù)算管理方案后，會要求各事業(yè)部遵循該方案落實預(yù)算控制管理工作。各事業(yè)部需要在預(yù)算目標(biāo)內(nèi)開展各項工作，針對部門項目資金超支等情況，大多只需說明該業(yè)務(wù)緊迫性與合理性。同時，在預(yù)算執(zhí)行管控方面，主要由各事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)相關(guān)工作，Excel登記統(tǒng)計主要利用人工方式。在公司管理過程中主要以業(yè)務(wù)為主，整體預(yù)算管控力度不足。該公司業(yè)務(wù)審批設(shè)置了線下審批與線上審批兩種方式，其中對于一些常規(guī)業(yè)務(wù)使用線上審批，只有部分特殊事項使用線下審批。

3珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司預(yù)算控制管理機制存在的突出問題

3.1預(yù)算管理組織

該公司預(yù)算管理體系存在不足，最明顯的就是缺乏一個專門的預(yù)算決策組織，導(dǎo)致從預(yù)算制定至實施的各個階段缺乏集體決策機制。這使得預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性、戰(zhàn)略需求的滿足、預(yù)算執(zhí)行中顯現(xiàn)的問題及其效果評估難以得到綜合考慮。此外，各業(yè)務(wù)部門內(nèi)部沒有設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理團(tuán)隊或指定負(fù)責(zé)人。盡管預(yù)算控制管理工作由業(yè)務(wù)財務(wù)部門協(xié)同事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行，但在實際操作中，由于長期的工作模式，管理層并未充分理解預(yù)算管理的重要性，錯誤地將“預(yù)算控制管理”等同于“財務(wù)部門的預(yù)算控制管理”，把預(yù)算編制的任務(wù)單純視為財務(wù)部門的職責(zé)。預(yù)算執(zhí)行部門缺乏專門的聯(lián)絡(luò)人和職位，業(yè)務(wù)部門參與度相對較低。一些事業(yè)部總經(jīng)理僅視預(yù)算控制管理為一項公司的例行任務(wù)，認(rèn)為年度預(yù)算是財務(wù)中心提供的數(shù)據(jù)和報告，忽視了業(yè)務(wù)部門在預(yù)算管理中的重要角色。這種狀況使得預(yù)算控制管理的實施效果大打折扣，形成了以財務(wù)中心為主，各事業(yè)部業(yè)務(wù)財務(wù)各自為政的局面，未能有效激發(fā)業(yè)務(wù)部門在預(yù)算過程中的參與積極性。財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間溝通不足，進(jìn)一步導(dǎo)致預(yù)算編制的合理性受到影響，可能出現(xiàn)預(yù)測誤差，最終阻礙預(yù)算控制管理目標(biāo)的達(dá)成。

3.2預(yù)算編制

完善的預(yù)算制定程序是確保預(yù)算編制和執(zhí)行效率的關(guān)鍵，其可以確保每個階段的時間安排、任務(wù)分配以及各部門在預(yù)算過程中的明確職責(zé)，有效地防止預(yù)算松弛的情況發(fā)生。然而，該公司的預(yù)算編制實踐中，由于缺乏前期的預(yù)算管理制度和工作計劃，致使部門間職責(zé)模糊，工作人員互相推卸責(zé)任；預(yù)算設(shè)定不嚴(yán)謹(jǐn)，不具備科學(xué)性，細(xì)節(jié)不足，使得預(yù)算目標(biāo)難以實施，各數(shù)據(jù)之間存在沖突。不僅如此，部分人員對預(yù)算的輕視以及未按時提交數(shù)據(jù)，再加上有時數(shù)據(jù)提交后頻繁變動，這些不符合流程的行為引發(fā)了預(yù)算編制工作的整體延誤和數(shù)據(jù)反復(fù)修正問題，對公司整體預(yù)算控制管理進(jìn)度和預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量產(chǎn)生了負(fù)面影響。

3.3預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)控制

在預(yù)算控制管理實踐中，該公司雖設(shè)定了詳盡的預(yù)算，但在執(zhí)行階段往往遇到實時監(jiān)控與有效控制的難題。首先，部門之間協(xié)調(diào)預(yù)算作業(yè)存在挑戰(zhàn)，有些部門為爭取未來的預(yù)算額度，可能出現(xiàn)臨時性消費高峰或超出預(yù)算的行為，甚至將部分支出推遲到下一會計期間。初期預(yù)算執(zhí)行良好，但隨著預(yù)算與實際業(yè)績的偏離加大，CEO在管理層會議上暗示預(yù)算僅作參考，這降低了各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行的重視，削弱了預(yù)算作為管理工具的作用。其次，公司在預(yù)算執(zhí)行的跟蹤系統(tǒng)方面有所欠缺，依賴Excel等傳統(tǒng)手段實施手動記錄，盡管審批流程結(jié)合線上（OA）與線下，但現(xiàn)有OA系統(tǒng)的功能局限無法覆蓋所有業(yè)務(wù)需求，常出現(xiàn)因缺乏預(yù)算意識和系統(tǒng)控制而導(dǎo)致無預(yù)算支出、先花后報、未批先簽等預(yù)算控制管理混亂的情況。同時，業(yè)務(wù)與財務(wù)信息的實時同步不足，如財務(wù)共享中心無法及時反映費用狀況，容易產(chǎn)生遺漏、數(shù)據(jù)錯誤和費用延遲入賬的問題。最后，公司在組織架構(gòu)上未設(shè)立專門的預(yù)算監(jiān)管機構(gòu)，目前的預(yù)算監(jiān)控主要由財務(wù)中心和各事業(yè)部的業(yè)務(wù)財務(wù)負(fù)責(zé)。但由于職責(zé)授權(quán)不清，業(yè)務(wù)財務(wù)在預(yù)算控制上力度有限，只能提供意見和數(shù)據(jù)分析，無法實現(xiàn)有效的費用控制，頻繁出現(xiàn)預(yù)算偏差，大幅度降低了預(yù)算作為業(yè)務(wù)導(dǎo)向工具的功效。

4珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司預(yù)算控制管理機制優(yōu)化策略

4.1設(shè)置業(yè)財融合的預(yù)算管理組織

唯有將業(yè)務(wù)與財務(wù)的整合策略滲透到企業(yè)的各項管理實踐中，預(yù)算控制管理的效能才能充分體現(xiàn)。這種融合業(yè)務(wù)與財務(wù)的策略，旨在提升預(yù)算控制管理效率。其主張公司將財務(wù)的某些職能與預(yù)算制定的過程緊密結(jié)合，以期達(dá)成公司預(yù)算控制管理目標(biāo)。僅依靠業(yè)務(wù)部門提供單一的財務(wù)數(shù)據(jù)匯總和計算，相當(dāng)于傳統(tǒng)的財務(wù)核算角色，這會在很大程度上阻礙預(yù)算與企業(yè)內(nèi)部信息的流通和溝通。因此，該公司建立健全的預(yù)算控制管理體系至關(guān)重要，從公司的組織架構(gòu)層面出發(fā)，確立預(yù)算控制管理在全體員工中的核心地位，構(gòu)建業(yè)務(wù)與財務(wù)間的高效溝通渠道[1]。實現(xiàn)思維方式的組織融合，即在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中融入業(yè)財融合的概念，使財務(wù)人員能夠深入業(yè)務(wù)前線，積極參與公司的各項運營活動，從而實現(xiàn)預(yù)算控制管理流程的無縫對接。合理的企業(yè)層級組織架構(gòu)圖，也能促進(jìn)各個部門和業(yè)務(wù)財務(wù)團(tuán)隊工作的順暢進(jìn)行，具體的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)示例如圖1所示。

圖1珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司預(yù)算管理組織架構(gòu)

預(yù)算管理委員會、預(yù)算工作辦公室、預(yù)算管理各責(zé)任主體所負(fù)責(zé)的預(yù)算控制管理職責(zé)如下：預(yù)算管理委員會承擔(dān)著最高決策的職能，主要設(shè)定公司的預(yù)算策略、目標(biāo)及準(zhǔn)則，審批年度預(yù)算和預(yù)算修正案，同時對預(yù)算執(zhí)行中的重大問題作出決定。此外，其還履行監(jiān)督預(yù)算實施的職能，進(jìn)而保證其合法性和效益性；預(yù)算工作辦公室作為日常運作實體，其主要是組織、審查和整合年度預(yù)算及預(yù)算修訂方案，監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，分析預(yù)算偏差，并提供建議以調(diào)整預(yù)算。預(yù)算工作辦公室還協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算工作，保障流程的順暢運行；各個預(yù)算管理的責(zé)任主體，包括業(yè)務(wù)部門、職能部門等，依據(jù)預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作辦公室提出的相關(guān)規(guī)定，制定部門預(yù)算和調(diào)整計劃，執(zhí)行預(yù)算，并自我監(jiān)控和評價預(yù)算執(zhí)行效果。同時，這些責(zé)任主體還應(yīng)積極參與預(yù)算差異分析，討論預(yù)算調(diào)整，提出優(yōu)化建議，促進(jìn)預(yù)算控制管理持續(xù)優(yōu)化。

4.2建立健全預(yù)算編制體系

遵循國家經(jīng)濟法規(guī)和相關(guān)政策是預(yù)算編制的重要前提。預(yù)算編制者需秉持專業(yè)誠信的原則，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制定的規(guī)程，保證預(yù)算的精確性和完整性。在編制預(yù)算過程中，公司財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門應(yīng)確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一致性，例如，業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)通常包含稅費，而財務(wù)報告則要求不含稅的數(shù)據(jù)。

為了使預(yù)算控制管理成為有力的指導(dǎo)工具，應(yīng)提前規(guī)劃預(yù)算工作。提議預(yù)算管理委員會在9月啟動年度戰(zhàn)略會議，設(shè)定下一年度的經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略。財務(wù)中心在10月上旬依據(jù)這些目標(biāo)制定預(yù)算控制管理方案，規(guī)范預(yù)算過程，強化預(yù)算執(zhí)行管控，并建立標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算編制指南，以支持公司的未來發(fā)展[2]。財務(wù)中心還需定期落實預(yù)算審核和分析，以確保經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃順利實施。10月下旬召開預(yù)算啟動會議，要求相關(guān)業(yè)務(wù)和財務(wù)人員參加，明確預(yù)算編制的要求和原則，特別針對過去溝通中的誤解和標(biāo)準(zhǔn)不一的問題進(jìn)行深入溝通，以促進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)部門間達(dá)成共識。各部門應(yīng)按照統(tǒng)一的預(yù)算編制指南，在11月中旬提交本部門的年度預(yù)算給財務(wù)分析組。如有特殊情況，需詳細(xì)說明并經(jīng)管理層批準(zhǔn)后納入預(yù)算，并在預(yù)算文檔中做出相應(yīng)注解，便于后續(xù)查閱。

在業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制階段，財務(wù)部門需積極參與，初步審查并討論業(yè)務(wù)部門提出的預(yù)算方案，從多個角度入手評估預(yù)算方案是否合理，提出修改建議后交由預(yù)算分析組匯總，再提交預(yù)算管理委員會審議。若預(yù)算方案需要修改，修訂版應(yīng)再次送審，直至最終批準(zhǔn)。12月中旬，公司需完成所有部門預(yù)算的評審，并確定預(yù)算目標(biāo)。12月下旬，正式批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)將分發(fā)給各部門執(zhí)行。圖2描繪了該公司的具體預(yù)算編制流程和重要時間點。

圖2珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司預(yù)算編制流程

4.3強化預(yù)算執(zhí)行與控制

在公司生產(chǎn)運營過程中，制定完年度預(yù)算后，需要按照季度、月度目標(biāo)等逐一分解至各個業(yè)務(wù)部門，并保證這些部門以此為依據(jù)展開預(yù)算控制管理工作。然后通過深入的部門溝通，預(yù)算目標(biāo)被逐級細(xì)化至每位執(zhí)行者，確保所有員工在預(yù)算框架內(nèi)規(guī)劃業(yè)務(wù)控制、成本控制、銷售管理和資金管理等，以達(dá)成年度經(jīng)營目標(biāo)，嚴(yán)格遵循“無預(yù)算，不業(yè)務(wù)”的原則。

面對跨地域協(xié)作的復(fù)雜業(yè)務(wù)環(huán)境（如A、B城市的協(xié)同辦公以及國內(nèi)多個地點項目協(xié)同運作），現(xiàn)有的OA流程雖然能處理一些基礎(chǔ)的預(yù)算申請和使用，但仍需提升和完善。在全面實施業(yè)財融合的預(yù)算控制管理過程中，需對整個流程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。

公司應(yīng)利用先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)優(yōu)化現(xiàn)有的OA系統(tǒng)，強化預(yù)算控制管理功能，以適應(yīng)自身各項發(fā)展需求。同時，通過信息技術(shù)與預(yù)算系統(tǒng)的整合，構(gòu)建業(yè)務(wù)與財務(wù)共享信息平臺，加強數(shù)據(jù)收集和分析，確保信息高效流通和共享，以支持公司戰(zhàn)略發(fā)展[3]。

以業(yè)財融合為基石，該公司需要進(jìn)一步完善預(yù)算控制管理系統(tǒng)，采用信息化手段構(gòu)建預(yù)算數(shù)據(jù)追蹤和分析系統(tǒng)，實現(xiàn)實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行和部門執(zhí)行狀況的目標(biāo)。企業(yè)還需積極促進(jìn)預(yù)算控制管理系統(tǒng)更新，改進(jìn)OA中的預(yù)算管理組件，根據(jù)實際需求定制預(yù)算編制、控制策略、合同管理等功能。此外，通過預(yù)算管理系統(tǒng)深化管理內(nèi)容，要求與年度計劃緊密結(jié)合，并明確各部門的任務(wù)指標(biāo)，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，需將其具體化并與年度計劃協(xié)調(diào)。一方面，運用智能預(yù)算管理，通過預(yù)算滾動更新，自動獲取各業(yè)務(wù)部門季度預(yù)算數(shù)據(jù)，并允許未使用的預(yù)算自動滾入下一季度，實現(xiàn)連續(xù)計算；另一方面，預(yù)算管理系統(tǒng)增設(shè)預(yù)警提示系統(tǒng)，結(jié)合OA審批數(shù)據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行嚴(yán)格把控。另外，為了進(jìn)一步增強公司對預(yù)算執(zhí)行的控制力度，公司還應(yīng)該引入預(yù)算審計制度。預(yù)算審計屬于預(yù)算內(nèi)部控制的重要組成部分，旨在確保預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性、有效性及高效性。預(yù)算審計將由獨立的審計部門或外部審計機構(gòu)負(fù)責(zé)，主要審計內(nèi)容為一定時間內(nèi)預(yù)算執(zhí)行和控制情況，并向預(yù)算管理委員會報告審計結(jié)果。審計結(jié)果將成為預(yù)算調(diào)整和優(yōu)化的重要依據(jù)，促進(jìn)公司預(yù)算控制管理水平持續(xù)提升。

5結(jié)語

綜上所述，我國依舊處于不斷擴大社會經(jīng)濟規(guī)模的過程中，企業(yè)數(shù)量持續(xù)增多，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭由最初的銷售競爭、產(chǎn)品競爭，發(fā)展到企業(yè)管理競爭、戰(zhàn)略競爭以及資本競爭，因此對于企業(yè)來說優(yōu)化預(yù)算控制管理機制非常重要。文章以珠海興業(yè)綠色建筑科技有限公司為研究對象，分析其預(yù)算控制管理機制中預(yù)算管理組織、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)控制等方面存在的突出問題，并提出設(shè)置業(yè)財融合的預(yù)算管理組織、建立健全預(yù)算編制體系、強化預(yù)算執(zhí)行與控制等優(yōu)化該公司預(yù)算控制管理機制的策略，有助于該公司預(yù)算控制管理水平提升。

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