摘要：近年來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的經(jīng)營壓力逐漸增加，企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，將精細(xì)化成本管理理念貫穿到成本管理工作中，針對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)格的管理與控制，才可以促使成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的周期與規(guī)模特點(diǎn)等情況，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況合理確定目標(biāo)成本，將各個(gè)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的各種耗費(fèi)都納入成本管理范疇，嚴(yán)格對各個(gè)項(xiàng)目流程進(jìn)行審核與把關(guān)，尤其是需要對各個(gè)項(xiàng)目資金的收支情況進(jìn)行全過程監(jiān)控，并對資金支出流程進(jìn)行嚴(yán)格審核，確保各項(xiàng)經(jīng)營活動的規(guī)范性。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；成本管理；成本核算；精細(xì)化管理

中圖分類號：F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）36-0177-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.36.045

1引言

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)搭建起完善的成本管理體系，明確責(zé)任分工，可以促使精細(xì)化管理理念的貫徹落實(shí)，在規(guī)范企業(yè)成本管理行為、提升整體的經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮著重要作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善成本管理體系，建立一套適合自身發(fā)展的精益經(jīng)營管理系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化管理目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。文章以成本管理為抓手，針對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題，通過成本管理體系的完善、成本精細(xì)化管理理念的踐行與實(shí)施、成本核算準(zhǔn)確性的提升、信息化技術(shù)的應(yīng)用以及內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的健全，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何以房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管控為主線，強(qiáng)化成本管理與控制的路徑加以分析，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力與全局管控水平。

2成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的作用

成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)內(nèi)容，也是其穩(wěn)定運(yùn)行與發(fā)展的重要推動力?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營壓力，而且由于受我國宏觀政策調(diào)控影響，其融資渠道受限，嚴(yán)重影響了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)正常運(yùn)行與發(fā)展。由此可見，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，降低成本，提升利潤空間，就應(yīng)當(dāng)全力推進(jìn)成本管理機(jī)制落實(shí)執(zhí)行，借助全過程的成本管理工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過成本管理，可以對項(xiàng)目建設(shè)與運(yùn)行中的各項(xiàng)成本支出進(jìn)行控制，對各項(xiàng)資金支出進(jìn)行追蹤與監(jiān)管，有效提高資金使用率，提升企業(yè)利潤空間[1]。

3房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理存在的問題

3.1成本管理體系不完善

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理體系不完善是影響成本管理成效的主要因素。部分企業(yè)致力于事后核算分析，建立了相關(guān)的核算管理體系，卻忽視了過程控制管理，也未完善全過程的成本管理流程，成本管理目標(biāo)與具體的方向未加以明確。同時(shí)各部門崗位人員的工作職責(zé)也沒有進(jìn)行明確的規(guī)定，各部門人員不能明確自身成本管理活動中具體的工作權(quán)限與責(zé)任，不利于提高全體人員成本管理的積極性。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只關(guān)注了重大項(xiàng)目建設(shè)與實(shí)施情況的追蹤和管理，將較多的精力都放在項(xiàng)目支出成本的管理方面，通常都是依照自身的工作經(jīng)驗(yàn)開展成本管理工作，缺乏科學(xué)的管理制度約束與規(guī)范，有些企業(yè)也只是關(guān)注成本核算環(huán)節(jié)，并沒有關(guān)注成本分析與結(jié)果的反饋等環(huán)節(jié)的相關(guān)流程完善問題，難以對各部門人員進(jìn)行嚴(yán)格的約束，無法提升成本管理工作的質(zhì)量與效率[2]。當(dāng)前，部分企業(yè)缺乏完善的成本績效考核制度，不能及時(shí)對各部門目標(biāo)成本的落實(shí)與實(shí)施情況加以考核與評估，無法利用激勵(lì)機(jī)制促使員工全身心地投入到成本管理環(huán)節(jié)中，不利于成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2成本管理涉及面較窄

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只關(guān)注了一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)的成本管理工作，例如設(shè)計(jì)階段、采購與施工階段等環(huán)節(jié)，忽視了投資決策前期與招投標(biāo)環(huán)節(jié)中的成本管控，一直沿用傳統(tǒng)的成本管理思想與管理方式，并未實(shí)行精細(xì)化管理，難以針對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各個(gè)領(lǐng)域與環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，這會影響成本管理的整體效果。例如，在規(guī)劃階段，企業(yè)并沒有對各個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本投入與產(chǎn)生的具體收益、項(xiàng)目運(yùn)行中產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行研究與分析，也沒有做好項(xiàng)目可行性分析工作，并未考慮到自身資金運(yùn)轉(zhuǎn)與項(xiàng)目回籠的具體情況，在項(xiàng)目后期可能會出現(xiàn)資金短缺的情況，額外增加了企業(yè)資本成本支出，甚至還會影響項(xiàng)目的正常運(yùn)行。另外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在施工階段管理不善，并沒有做好該階段成本的分析與預(yù)測工作，材料采購與工程施工中由于一些違規(guī)操作導(dǎo)致該項(xiàng)目整體質(zhì)量不過關(guān)，出現(xiàn)返工或者驗(yàn)收不通過等問題，嚴(yán)重影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的品牌形象，并對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利的影響。

3.3成本核算準(zhǔn)確性不足

成本核算是企業(yè)高效開展成本管理工作的核心內(nèi)容與環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好成本核算工作，為成本管理工作提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，幫助企業(yè)更好地了解成本結(jié)構(gòu)，找準(zhǔn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)，更好地控制成本。部分企業(yè)成本核算缺乏規(guī)范性與準(zhǔn)確性，嚴(yán)重影響會計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所承建的項(xiàng)目類型較多，建設(shè)周期較長，需要分期分批進(jìn)行，會計(jì)準(zhǔn)則中并沒有明確以何種方法來確定開發(fā)成本具體的核算對象，而針對配套費(fèi)用與拆遷補(bǔ)償?shù)乳g接成本的分配與歸集方法也沒有明確的規(guī)定，無法采取科學(xué)的方法準(zhǔn)確核算各個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用[3]。

此外，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目周期較長，一般為一兩年，甚至兩三年，企業(yè)只有按照建設(shè)周期開發(fā)成本進(jìn)行核算，但有些房地產(chǎn)項(xiàng)目因?yàn)楦鞣N因素導(dǎo)致無法及時(shí)竣工驗(yàn)收，開發(fā)項(xiàng)目結(jié)算的周期也會延長，企業(yè)無法明確成本核算的周期，勢必會影響成本核算的準(zhǔn)確性。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的種類較多，包括商業(yè)公寓與商業(yè)地產(chǎn)等，企業(yè)需要結(jié)合各個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品種類確定核算對象，但是會計(jì)準(zhǔn)則中并未明確規(guī)定不同房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品種類核算對象確定的方法，加之房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)無法運(yùn)用科學(xué)的分配方法將配套費(fèi)用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)進(jìn)行歸集與分配，無法保證核算結(jié)果的準(zhǔn)確性。

3.4信息化應(yīng)用效率低

信息化的高效運(yùn)用可以幫助企業(yè)做好成本數(shù)據(jù)的收集、分析等工作，提升成本管理的效率。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都引進(jìn)了信息化系統(tǒng)，只是將其應(yīng)用在各種數(shù)據(jù)的記錄與簡單的項(xiàng)目核算中，部分企業(yè)仍舊采取傳統(tǒng)的人工核算方式，大大降低了企業(yè)的工作質(zhì)量與效率。而且，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)進(jìn)行有效的集成，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門無法實(shí)時(shí)共享信息，財(cái)務(wù)不能對各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施情況加以了解，只能通過業(yè)務(wù)部門提交的各種數(shù)據(jù)開展成本核算工作，無法確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。企業(yè)無法運(yùn)用信息技術(shù)對成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體路徑與進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督與控制，也不能利用信息技術(shù)完成成本數(shù)據(jù)的收集、分析等工作，各個(gè)部門之間缺乏有效的聯(lián)系，而且企業(yè)不能應(yīng)用財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)開展成本核算工作，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員的工作量增加，甚至?xí)绊憰?jì)信息質(zhì)量。更重要的是，企業(yè)不能對項(xiàng)目估算、項(xiàng)目預(yù)算、合同支付、竣工結(jié)算等進(jìn)行項(xiàng)目全成本生命周期信息化管控，也無法及時(shí)掌握每一筆資金支出的具體情況，無法實(shí)現(xiàn)成本的精準(zhǔn)預(yù)算和高效動態(tài)管控。

3.5成本管理監(jiān)管機(jī)制缺失

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未完善相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制，成本管理監(jiān)督的目標(biāo)、方式以及具體的內(nèi)容不能明確，審計(jì)監(jiān)督人員缺乏科學(xué)的指導(dǎo)依據(jù)，不能對自身的審計(jì)監(jiān)管行為進(jìn)行約束與規(guī)范。同時(shí)，審計(jì)人員由于受部門領(lǐng)導(dǎo)的制約與限制，其獨(dú)立性與權(quán)威性不足，不能依據(jù)科學(xué)的監(jiān)督管理程序與流程對各部門崗位人員的工作進(jìn)行監(jiān)管，也無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，難以有效避免貪污與資金浪費(fèi)的現(xiàn)象，甚至可能造成資金短缺，給后期項(xiàng)目運(yùn)營帶來巨大壓力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制監(jiān)管力度不足，無法及時(shí)追蹤與分析各個(gè)部門成本管理的全過程與實(shí)際結(jié)果，并不能對各個(gè)部門成本控制制度的落實(shí)情況進(jìn)行有效的監(jiān)督與分析，缺乏對房地產(chǎn)開發(fā)活動各個(gè)環(huán)節(jié)影響成本因素的綜合分析，無法明確各個(gè)環(huán)節(jié)中成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)中成本浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，嚴(yán)重影響成本管理的成效。

4房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的對策

4.1完善成本管理體系

企業(yè)需要對自身的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行研究與分析，制定成本計(jì)劃，構(gòu)建一套較為完整的成本管理體系，包括事先成本策劃、事中成本控制與事后成本反饋體系，涵蓋從成本預(yù)算到最終的核算與分析過程，不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注成本核算等管理體系的構(gòu)建與完善，還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算管理體系、成本反饋體系的完善，只有建立全過程的成本管理體系，對成本管理各個(gè)環(huán)節(jié)的工作行為與流程加以嚴(yán)格的規(guī)范，才可以更好地開展成本管理工作[4]。

同時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在成本管理體系中，對成本管理的總體目標(biāo)與方向進(jìn)行明確規(guī)定，需要對各部門工作人員的工作權(quán)限與職責(zé)進(jìn)行明確，確保權(quán)責(zé)清晰，層層落實(shí)成本目標(biāo)，穩(wěn)步推進(jìn)成本管理工作。除此之外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注成本管理體系的貫徹落實(shí)，這需要企業(yè)建立完善的績效管理體系，將成本管理工作與績效考核管理相結(jié)合，運(yùn)用績效考核指標(biāo)對各部門成本管理的成效與實(shí)際成果進(jìn)行考核與評價(jià)，明確了解成本管理中存在的各項(xiàng)問題，并通過獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制促使成本管理工作細(xì)化與執(zhí)行，層層推進(jìn)目標(biāo)成本，更好地規(guī)范成本管理工作。

4.2實(shí)行精細(xì)化成本管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將精細(xì)化管理貫穿到成本管理工作全過程中，只有針對企業(yè)全價(jià)值鏈各個(gè)領(lǐng)域與環(huán)節(jié)中的成本費(fèi)用支出進(jìn)行管控，才可以全面降低成本支出。企業(yè)需要站在整體發(fā)展的角度，對企業(yè)成本目標(biāo)進(jìn)行明確，并且對成本管理工作加以統(tǒng)籌規(guī)劃與設(shè)計(jì)，合理安排好每個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理步驟與流程，實(shí)行成本核算、分析、控制與評價(jià)閉環(huán)管理，確保成本管理成效的提升。

企業(yè)需要實(shí)行全面預(yù)算管理，針對企業(yè)全體人員進(jìn)行培訓(xùn)，科學(xué)編制預(yù)算，借助預(yù)算管理對企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行嚴(yán)格的控制。企業(yè)需要重視預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的管控，構(gòu)建科學(xué)的資金支出審批管理體系，嚴(yán)格監(jiān)控資金的流向與流量，并對各項(xiàng)資產(chǎn)資源進(jìn)行合理的配置，盤活資產(chǎn)，促使企業(yè)現(xiàn)金流增加，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

企業(yè)要想深入貫徹落實(shí)精細(xì)化成本管理，不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注各部門人員的參與度與積極性，做好動員工作，使得銷售人員、業(yè)務(wù)人員等部門的員工都可以認(rèn)識到成本管理的重要作用，并將成本管理成效與自身的工作業(yè)績、薪酬福利掛鉤，致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本；還應(yīng)當(dāng)將成本管理的重心從一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，實(shí)行全過程的管控。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要樹立全價(jià)值鏈成本管控的意識，以項(xiàng)目建設(shè)為核心，全面加強(qiáng)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)中的成本管控，從多角度、多方面開展成本管理，從而全面降低成本費(fèi)用，提高企業(yè)利潤空間。例如，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本管理，選擇綜合實(shí)力較強(qiáng)的設(shè)計(jì)單位，綜合考慮其設(shè)計(jì)水平、專業(yè)水平與服務(wù)水平等，并加強(qiáng)對施工設(shè)計(jì)圖紙的評審，有效協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位、施工單位，避免因返工產(chǎn)生各種費(fèi)用。

4.3做好成本核算工作

第一，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要對成本核算相關(guān)國家政策進(jìn)行研討，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，制定并完善成本核算制度，合理設(shè)置會計(jì)機(jī)構(gòu)，對成本核算的目標(biāo)、基本流程、程序以及各個(gè)部門工作人員的崗位職責(zé)等內(nèi)容進(jìn)行明確的規(guī)定，并且還需要重視成本核算管理體系的貫徹與落實(shí)，確保成本會計(jì)的真實(shí)、可靠。財(cái)務(wù)人員也應(yīng)當(dāng)深入到業(yè)務(wù)活動中，全面掌握各個(gè)項(xiàng)目開展的具體情況，了解各個(gè)項(xiàng)目的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，及時(shí)記錄并全面收集各個(gè)項(xiàng)目真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，并采取科學(xué)的核算方法，按照規(guī)定的核算程序與流程，促進(jìn)成本核算工作的科學(xué)化。

第二，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確成本核算的對象，根據(jù)計(jì)算期內(nèi)已完工程實(shí)際消耗和實(shí)際價(jià)格進(jìn)行核算，財(cái)務(wù)人員需要深入到具體的項(xiàng)目，對項(xiàng)目的管理要求、經(jīng)濟(jì)用途以及交付期等內(nèi)容進(jìn)行了解并明確。例如，對于同一開發(fā)地點(diǎn)且結(jié)構(gòu)較為相同或者類似的項(xiàng)目，如果由同一施工隊(duì)組織開展施工，則將其作為一個(gè)統(tǒng)一的核算對象[5]。企業(yè)還需要合理確定成本核算項(xiàng)目，根據(jù)企業(yè)自身管理需要，確定成本項(xiàng)目，對各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行歸集與分配，確保成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性。

第三，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要成立專門的核算小組，認(rèn)真研究與分析房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)特點(diǎn)與房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際情況，引進(jìn)先進(jìn)的管理會計(jì)工具，對各個(gè)環(huán)節(jié)成本支出情況進(jìn)行合理的預(yù)測，做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，建立健全成本預(yù)測、分析、控制等全方位的管理制度，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行審計(jì)監(jiān)督，做好工程項(xiàng)目預(yù)算與決算工作，確保會計(jì)核算數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。

4.4重視信息化應(yīng)用

新形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注信息化的應(yīng)用，利用信息技術(shù)，對各個(gè)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的活動進(jìn)行全方位的管控，定期追蹤資金的使用情況，讓每一筆支出可算、可省、可查，將成本失控的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。企業(yè)需要引進(jìn)先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，開展多維度成本精準(zhǔn)分析，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的沉淀和應(yīng)用。企業(yè)需要健全房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期的信息化管理系統(tǒng)，對項(xiàng)目估算、預(yù)算管理、合同制度以及竣工結(jié)算等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理活動進(jìn)行追蹤，企業(yè)可以運(yùn)用信息技術(shù)開展成本核算工作，有效溝通與聯(lián)系了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門[6]。

同時(shí)，企業(yè)還可以對動態(tài)成本進(jìn)行智能監(jiān)測與分析，準(zhǔn)確把握房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展方向與動態(tài)，洞察成本動向，把握成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)，有效控制成本變動，掌握資金流向與流量，為企業(yè)決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理設(shè)置財(cái)務(wù)科目，包括成本預(yù)測、核算、預(yù)算管理以及合同執(zhí)行、項(xiàng)目應(yīng)收賬款管理等模塊，支持付款、發(fā)票和入庫等業(yè)務(wù)的憑證生成，企業(yè)需要將業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)也納入數(shù)據(jù)后臺，開展多端靈活應(yīng)用與操作，提升業(yè)務(wù)處理效率，減少人為管理的風(fēng)險(xiǎn)。

4.5強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督控制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督控制，深入貫徹落實(shí)成本目標(biāo)，才可以實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。企業(yè)需要建立健全內(nèi)部監(jiān)督控制，將成本管理監(jiān)管機(jī)制納入內(nèi)部控制體系中，對成本管理監(jiān)管體系進(jìn)行完善，包括成本管理監(jiān)督目標(biāo)、監(jiān)督形式與手段以及具體的流程等內(nèi)容。更重要的是，企業(yè)需要明確各個(gè)部門的工作職責(zé)，積極配合內(nèi)審機(jī)構(gòu)完成相應(yīng)的監(jiān)督審核工作。內(nèi)審人員需要及時(shí)將內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)的結(jié)果反饋給各部門崗位人員，根據(jù)各部門成本管理的成效與實(shí)際情況，總結(jié)并分析成本管理中的問題并給予相應(yīng)的改進(jìn)意見與建議，使其可以轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的思維與管理方式，更好地履行自身的職責(zé)。

為了確保審計(jì)人員的獨(dú)立性與權(quán)威性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)針對審計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其樹立審計(jì)意識，提出客觀、公正的審計(jì)意見，主要關(guān)注操作風(fēng)險(xiǎn)、法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和合同風(fēng)險(xiǎn)，全方位地對企業(yè)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控，嚴(yán)格踐行內(nèi)部審計(jì)的相關(guān)理念與管理制度uwJyo+qBaTL3SalD8pTRkDcU0WSm62ux8JFOrbqI/4M=，樹立內(nèi)審權(quán)威，為更好地開展審計(jì)工作創(chuàng)造有利的內(nèi)部環(huán)境。

提高項(xiàng)目盈利能力是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要將項(xiàng)目成本管理監(jiān)督工作列入本年度監(jiān)督計(jì)劃的重點(diǎn)內(nèi)容，作為強(qiáng)化項(xiàng)目監(jiān)督工作的重要抓手。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織召開成本分析會議，就各部門的目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)進(jìn)度進(jìn)行分析，深入督導(dǎo)項(xiàng)目成本管理，以點(diǎn)帶面推動降本增效。同時(shí)，審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)分析項(xiàng)目部階段性成本核算與管控結(jié)果，對人工、材料、設(shè)備、分包等各項(xiàng)費(fèi)用節(jié)超分析，進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目成本管控。

房地產(chǎn)企業(yè)要厘清成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)，通過成本分析找準(zhǔn)成本控制中的不足，并針對成本管理漏點(diǎn)制定相應(yīng)的解決措施，嚴(yán)格落實(shí)各個(gè)部門的工作職責(zé)。同時(shí)，審計(jì)人員要對照成本管控責(zé)任清單，充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督職能，強(qiáng)化業(yè)務(wù)監(jiān)督，對責(zé)任落實(shí)不到位進(jìn)行問責(zé)，確保成本管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

5結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把控成本管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，圍繞成本最優(yōu)化，做好全面雙向有效持續(xù)的成本管控，將成本管理目標(biāo)進(jìn)行有效細(xì)化與落實(shí)，責(zé)任到人，實(shí)現(xiàn)成本管理閉環(huán)。另外，企業(yè)要想全面貫徹落實(shí)目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)降本增效的目的，就應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化績效管理，將績效管理理念與成本管理體系相結(jié)合，提高工作人員的工作熱情。

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［作者簡介］俞杰（1985—），男，漢族，浙江寧波人，本科，中級會計(jì)師，研究方向：成本管理。