摘" "要：隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)間的競爭日益激烈，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代已然來臨。在這一時(shí)代背景下，知識型員工作為企業(yè)的核心支柱和發(fā)展驅(qū)動力，其角色與地位越發(fā)凸顯。然而不少企業(yè)仍面臨著一個問題，即知識型員工的工作積極性未能得到充分激發(fā)。因此，如何運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募罘椒ぐl(fā)知識型員工的潛能，是需要領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真思考的課題，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在?；诖?，分析企業(yè)內(nèi)知識型員工激勵存在的問題及其成因，并基于激勵理論提出相關(guān)改進(jìn)策略，以期提高員工的工作積極性，為企業(yè)的人力資源管理提供有益的參考，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

關(guān)鍵詞：激勵理論；知識型員工；激勵策略

中圖分類號：F272" " " " 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2024）11-0130-03

一、激勵理論概述

（一）激勵理論的含義與特征

激勵理論以人為主要對象，旨在激發(fā)人的創(chuàng)造性和積極性，以及不斷挖掘人的內(nèi)在潛力。其通常被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域，可以有效提高人力資源利用率，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)綜合效益的目的[1]。激勵理論涉及到人類行為中的驅(qū)動力和動機(jī)因素，關(guān)注人們對于內(nèi)在或外在獎勵的渴望，探索人們?yōu)楹螘x擇特定的行為路徑以獲取這些獎勵，并研究如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵措施以促進(jìn)個體或群體的積極行為的產(chǎn)生。

激勵理論具有如下特征，一是動機(jī)驅(qū)動。激勵理論認(rèn)為人類行為是由內(nèi)在或外在的動機(jī)所驅(qū)動的。二是多元性。激勵理論包含了多種不同的理論模型和觀點(diǎn)，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、期望理論等。三是個體差異性。激勵理論也考慮了個體之間的差異性，認(rèn)識到不同人對于激勵因素的反應(yīng)和需求是不同的。四是動態(tài)性。激勵理論也強(qiáng)調(diào)激勵是一個動態(tài)的過程，隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，激勵因素的重要性和效果也會發(fā)生變化。

（二）激勵理論的分類

1.馬斯洛需求層次理論。馬斯洛在前人理論，如格式塔心理學(xué)、弗洛伊德精神學(xué)分析基礎(chǔ)上提出馬斯洛需求層次理論，馬斯洛需求層次理論包括生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要[2]。

2.赫茨伯格雙因素理論。雙因素理論是美國心理學(xué)家Herzberge于1959年提出的，該理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素有兩個，分別是保健因素和激勵因素[3]。激勵因素是指與工作本身相關(guān)的因素，如成就、責(zé)任、晉升機(jī)會、個人成長和認(rèn)可等，這些因素能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)，使他們感到滿足和有成就感。保健因素是指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，如工資、福利、工作條件、工作安全和組織政策等，這些因素并不能直接激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)，但它們的缺乏或不滿足會導(dǎo)致員工的不滿。

3.期望理論。期望理論認(rèn)為員工的工作行為受到其期望值、努力程度和行為結(jié)果之間的關(guān)系影響。該理論涵蓋了管理學(xué)、教育學(xué)等綜合理論，激勵的關(guān)鍵在于能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)、能否在其中創(chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值，將其中的價(jià)值能效與實(shí)際期望值進(jìn)行相乘，隨著價(jià)值能效的不斷增長，激勵作用也變得十分突出[4]。在期望理論看來，員工會根據(jù)他們對于完成任務(wù)的期望值、相信努力程度能夠帶來預(yù)期結(jié)果的信念，以及結(jié)果對其個人目標(biāo)的價(jià)值判斷來決定他們的工作積極性的高低程度。

二、知識型員工的含義及特征

管理學(xué)大師彼得·德魯克在20世紀(jì)50年代末提出了知識型員工的概念，即“知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號與概念、利用知識和信息工作的人”[5]。知識型員工在工作中主要依靠的是知識、技能和創(chuàng)造力，他們具備豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，能夠從事復(fù)雜的思維任務(wù)，對于企業(yè)的創(chuàng)新和競爭力至關(guān)重要。

知識型員工具有如下特征：具備較豐富的專業(yè)知識和技能；具備高度自主性，通常需要自主規(guī)劃，追求個人發(fā)展和成就；需要不斷學(xué)習(xí)和更新自己的知識與技能，以適應(yīng)快速變化的環(huán)境和技術(shù)發(fā)展，保持自身競爭力；具備創(chuàng)新和問題解決能力，知識型員工在工作中經(jīng)常需要面對復(fù)雜的問題和挑戰(zhàn)，需要具備創(chuàng)新思維和問題解決能力，為企業(yè)及時(shí)提供新穎高效的解決方案。

三、知識型員工激勵存在的問題及原因分析

（一）企業(yè)文化偏重于形式

在企業(yè)文化的構(gòu)建與發(fā)展過程中，部分企業(yè)存在形式化傾向，未能深入剖析企業(yè)自身的獨(dú)特性與實(shí)際需求，導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的深度融合與協(xié)同，進(jìn)而削弱了其在企業(yè)發(fā)展中的積極作用。同時(shí)，這些企業(yè)在企業(yè)文化的宣傳方面也存在不足，缺乏高效且暢通的溝通渠道，使得知識型員工難以全面、深入地理解企業(yè)文化的核心價(jià)值與深層意義。此外，部分企業(yè)存在企業(yè)文化宣傳與實(shí)際工作環(huán)境和知識型員工經(jīng)驗(yàn)存在偏差的情況，降低了知識型員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感，從而進(jìn)一步抑制了知識型員工工作的積極性。

組織文化的核心要素，如價(jià)值觀和信仰不僅要為創(chuàng)新活動提供明確的方向，也為員工注入了動力。特別是在那些強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、靈活性和開放性的企業(yè)文化中，員工被鼓勵自由地探索新思路和嘗試新方法[6]。然而近年來，許多企業(yè)將生存發(fā)展擺在第一位，對于員工的重視相對較少，也未充分考慮到知識型員工的實(shí)際需求，導(dǎo)致知識型員工對企業(yè)歸屬感和認(rèn)同感不強(qiáng)，難以與公司建立共同的組織目標(biāo)，從而最終影響知識型員工的歸屬感和工作積極性。

（二）知識型員工個人成長機(jī)制不夠完善

企業(yè)對于知識型員工的培訓(xùn)體系尚不完善，培訓(xùn)活動往往更注重短期的工作效率提升，缺乏一定深度和系統(tǒng)性。部分培訓(xùn)僅僅依賴于線上教學(xué)方式，而缺乏對課程內(nèi)容的精心規(guī)劃和區(qū)分，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容不夠豐富。此外，一些企業(yè)忽視了對知識型員工個人成長及職業(yè)生涯發(fā)展的全面規(guī)劃。這體現(xiàn)在知識型員工的職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，晉升渠道不夠暢通，使得員工對于自身的未來職業(yè)前景感到迷茫。這種不確定性一定程度上限制了員工的個人成長，也抑制了他們的工作積極性和創(chuàng)新潛能的發(fā)揮。

在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，盡管已普遍建立了激勵制度，但多數(shù)企業(yè)往往聚焦于員工的即時(shí)工作績效，而對其長期職業(yè)成長和發(fā)展需求缺乏足夠的關(guān)注與投入。這一現(xiàn)象的根本原因在于，許多企業(yè)對于知識型員工的角色和價(jià)值認(rèn)識不夠深刻，對其成長和自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在需求未能予以足夠的重視，這種忽視導(dǎo)致知識型員工對工作沒有激情也沒有動力。

（三）缺乏對知識型員工的工作成就激勵

近年來，許多企業(yè)在運(yùn)營過程中遇到了諸多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)對知識型員工產(chǎn)生了較大的影響。具體而言，企業(yè)內(nèi)知識型員工面臨的工作挑戰(zhàn)性和成就感顯著降低，他們更多地被分配了單調(diào)、重復(fù)的工作任務(wù)。這種工作環(huán)境使得他們對自己的工作目標(biāo)產(chǎn)生了模糊的認(rèn)知，從而難以激發(fā)知識型員工的學(xué)習(xí)動力和創(chuàng)新潛能，技能和知識難以得到有效提升。在這種情境下，知識型員工感受到自己職業(yè)生涯發(fā)展受限，缺乏成長和進(jìn)步的機(jī)會，從而進(jìn)一步削弱了他們的工作積極性和職業(yè)滿意度。

多數(shù)企業(yè)更關(guān)注維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行，卻忽視了知識型員工對創(chuàng)新和獲得工作成就的重要性。一些企業(yè)可能將重點(diǎn)放在企業(yè)的短期目標(biāo)上，并未重視知識型員工的成就需要。雖然薪酬是重要的激勵因素之一，但對于知識型員工來說，非薪酬因素也非常重要，即工作的挑戰(zhàn)性、成就感、發(fā)展機(jī)會、工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)合作等。如果企業(yè)過于依賴薪酬激勵，而忽視了如成就需要等非薪酬因素，就可能導(dǎo)致知識型員工的工作積極性下降。

（四）薪酬激勵制度不夠完善

多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)知識型員工的薪酬激勵制度時(shí)，往往以崗位為基礎(chǔ)，基礎(chǔ)薪資與崗位級別緊密關(guān)聯(lián)，而績效工資的考核標(biāo)準(zhǔn)也主要圍繞部門與崗位績效，較少體現(xiàn)個人績效指標(biāo)。這種薪酬體系使得無論知識型員工個體的努力程度如何，其基礎(chǔ)薪酬和績效工資的波動幅度都較小，難以有效調(diào)動其工作積極性。此外，由于許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不夠扁平化，實(shí)際運(yùn)營中難以靈活調(diào)整與變革，限制了薪酬制度的靈活性和適應(yīng)性。許多企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)，未充分考慮知識型員工的多樣化需求，缺乏多元化的福利制度設(shè)計(jì)。這種缺乏靈活性和個性化的薪酬激勵制度，難以滿足知識型員工的期望，也難以有效提高其工作積極性。

靈活的薪酬制度可以幫助企業(yè)留住優(yōu)秀的知識型員工。如果無法根據(jù)市場變化和員工的價(jià)值對薪酬制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，企業(yè)就無法提供具有競爭力的薪酬，進(jìn)而就會導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。如果企業(yè)無法提供額外的獎勵和激勵措施，知識型員工將缺乏動力去超越其基本工資水平。

四、企業(yè)知識型員工激勵改進(jìn)策略

（一）構(gòu)建并宣傳積極的企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)致力于構(gòu)建并宣傳積極的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)知識型員工的參與、協(xié)作與共享，明確企業(yè)的核心價(jià)值，確保這些價(jià)值觀與知識型員工的個人價(jià)值觀相契合，從而激發(fā)他們不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步的熱情。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建開放、透明和高效的溝通機(jī)制，使知識型員工能夠自由表達(dá)意見和想法，并及時(shí)采納、提煉和融入到企業(yè)文化中。此外，企業(yè)應(yīng)通過分享成功案例和表彰知識型員工的卓越貢獻(xiàn)，向他們展示其工作成果對企業(yè)和客戶產(chǎn)生的積極影響。這種正面的反饋不僅有助于增強(qiáng)知識型員工的歸屬感和榮譽(yù)感，更能有效激發(fā)他們的工作積極性，鼓勵他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)更高的工作目標(biāo)而不懈努力。

（二）拓寬知識型員工個人成長渠道

根據(jù)期望理論，個體的動力與目標(biāo)的設(shè)定高度正相關(guān)，即當(dāng)個體設(shè)定了較高的目標(biāo)，并認(rèn)為自己有較大的把握實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)，其工作積極性將會顯著增強(qiáng)。基于這一理論，企業(yè)在構(gòu)建知識型員工培訓(xùn)體系時(shí)，應(yīng)著重于將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以明確、具體的方式傳達(dá)給知識型員工，并鼓勵他們將這些戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)化為個人的職業(yè)目標(biāo)。在專業(yè)技能的培訓(xùn)上，企業(yè)應(yīng)通過開設(shè)專家講座、組織研討會等多元化方式，為不同領(lǐng)域的專業(yè)型人才提供針對性的培訓(xùn)，以增強(qiáng)他們的專業(yè)能力和自信心，鼓勵他們達(dá)成工作目標(biāo)。此外，在員工成長與發(fā)展層面，企業(yè)應(yīng)深入了解并識別不同類型知識型員工的實(shí)際需求，以制定滿足其個性化培訓(xùn)需求的方案，讓員工感受到企業(yè)對其職業(yè)發(fā)展的重視和支持，進(jìn)而激發(fā)他們更高的工作積極性。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化知識型員工晉升與調(diào)崗?fù)ǖ?。對知識型員工而言，得到晉升不僅能獲得晉升后薪酬提升的滿足，更能提高其工作積極性。企業(yè)可以鼓勵知識型員工在不同部門之間進(jìn)行跨部門的合作和項(xiàng)目參與[7]，這有助于員工擴(kuò)展其技能與經(jīng)驗(yàn)，并為知識型員工跨部門晉升和調(diào)崗創(chuàng)造機(jī)會。

（三）強(qiáng)化工作成就

赫茨伯格的雙因素理論將工作動機(jī)因素分為滿足感因素（如成就、認(rèn)可、責(zé)任感）和避免不滿因素（如工作條件、薪酬、公司政策）?；谶@一理論，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并強(qiáng)化一些非物質(zhì)激勵，非物質(zhì)激勵作為一種有效的激勵手段，正是現(xiàn)代知識型員工所需要的。企業(yè)可以營造積極、支持、團(tuán)結(jié)合作的工作氛圍，鼓勵團(tuán)隊(duì)合作、相互尊重、開放溝通。企業(yè)也可以為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，促進(jìn)其不斷學(xué)習(xí)和成長，幫助他們發(fā)展新的技能和知識。企業(yè)還可以給予知識型員工更多的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他們在工作中有更大的自由度，以激發(fā)其工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任感。

企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在物質(zhì)激勵方面改進(jìn)績效考核?？冃Э己伺c薪酬有非常重要的關(guān)系，之所以將績效考核納入工作成就，原因之一就是績效考核不僅僅影響員工最終績效獎金的落實(shí)，更是作為對知識型員工年度工作的評價(jià)，直接影響其工作成就效果[8]。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)提高知識型員工對績效考核工作的認(rèn)識，也應(yīng)當(dāng)細(xì)化考核流程，在考核過程中加強(qiáng)對績效目標(biāo)的細(xì)化和分解，并在過程中及時(shí)與知識型員工溝通，根據(jù)反饋對績效考核進(jìn)行針對性調(diào)整[9]。

（四）建立靈活的薪酬激勵制度

基于雙因素理論，薪酬作為“避免不滿因素”的核心組成要素，若設(shè)計(jì)不當(dāng)，將顯著影響員工積極性和工作滿意度。因此，企業(yè)需構(gòu)建一個具有高度靈活性的薪酬激勵體系，該體系應(yīng)能夠根據(jù)市場變動和知識型員工的價(jià)值變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。同時(shí)，依據(jù)馬斯洛需求層次理論，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬激勵制度時(shí)，應(yīng)充分考慮知識型員工多樣化的需求層次。提供個性化的獎勵和福利措施，并確保其及時(shí)、有效落實(shí)，在選擇獎勵形式時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分尊重員工的個人偏好和需求，為其提供最適合的激勵方案。

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[責(zé)任編輯" "劉" "瑤]